Vendita consulenziale: collaborare con chi compra

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I venditori più al passo con il cambiamento cercano la collaborazione dei clienti conversando con loro, più che far leva su presentazioni ad effetto; anche quando fanno una presentazione lo fanno in modo interattivo e collaborativo.

La predisposizione a collaborare, per quanto elemento potente e convincente, è spesso sottoutilizzata per influenzare il processo decisionale e di acquisto. 

Quando si realizza una partnership il venditore può:

  • Instaurare una relazione di fiducia
  • Approfondire la comprensione di bisogni e necessità del compratore
  • Rafforzare la qualità e l'applicabilità delle soluzioni proposte
  • Condividere intuizioni e nuove idee
  • Differenziarsi dalla concorrenza nella mente dell'acquirente (perché la maggior parte i venditori non collabora con chi compra)
  • Generare un senso di appartenenza

Per un venditore, oggi, vendere a freddo, senza interagire e generare un minimo di "confidenza" con chi compra richiama l'immagine di un gladiatore che, posto davanti all'imperatore, attende il verdetto (pollice alto o basso).

Non dovrebbe essere così, non deve essere così.

Quando il venditore riesce a instaurare una conversazione collaborativa con il cliente, può migliorarne il processo d'acquisto e influenzarne le decisioni.

Trattativa in fase di stallo?

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Ogni venditore, o consulente alle vendite, sa cosa significa l’esperienza frustrante di un accordo in fase di stallo.

Un detto recita “le cose lunghe sono serpi” e, anche se il desiderio principale di ogni commerciale è quello di rivitalizzare – rilanciare” la trattativa in stand by, vi è un dubbio che a un certo punto affiora “meglio lasciar perdere, non sprechiamo ancora tempo ed energia, e passiamo ad altro”.

Ma fare questo significa veramente cercare un’occasione o una nuova opportunità?

Dipende.

In ogni caso la prima cosa da fare è verificare se l’accordo in fase di stallo è qualificato, e se il nostro interlocutore risponde a questi criteri:

  1. Ha un bisogno e ne è consapevole?
  2. Ha l’autorità per decidere e ha la possibilità di acquistare?
  3. È una sua priorità (problema o miglioria)?
  4. Ha fiducia in noi e nella nostra organizzazione?
  5. Ci ascolterà?

Se ci troviamo di fronte a una situazione qualificata, è sciocco non riprendere il processo di vendita.

Ma come evitare di cadere nella trappola di manifestare apertamente la nostra ansia da prestazione?

Inviandogli qualcosa che abbia per lui un valore immediato

Anziché cercare di forzare la risposta del “cliente potenziale”, l’invio di un articolo, di una notizia del nostro blog, di un’informazione che potrebbe essergli preziosa, possono dar vita a una “conversazione produttiva”, grazie alla quale tornare in gioco.

Ottenendo la sua attenzione

Il nostro cliente è, come la maggior parte delle persone, occupato e ha una casella di posta  molto probabilmente intasata dai più svariati messaggi.

Fare qualcosa che porta a perdersi, anziché riconnettersi, è un attimo.

A volte scrivere una nota (a mano o al pc) e recapitarla all’indirizzo del nostro interlocutore potrebbe fare la differenza.

Riconsiderare-considerare gli altri contatti dell’organizzazione

C'è sempre la possibilità che l'organizzazione del “cliente potenziale” possa davvero trarre beneficio dalla nostra soluzione, ma che non si stia parlando con l’interlocutore migliore per fare leva sulla decisione finale.

Se un accordo è in stallo, ma ci sono i presupposti perché sia buono per entrambe le parti,  è bene ricercare ulteriori contatti che potrebbero aiutarci a “far girare la palla” (LinkedIn potrebbe essere utile per una ricerca mirata).

In questi casi occorre tatto così da non offendere il contatto originale

Se consideriamo questo approccio troppo rischioso, possiamo cercare di suggerire al nostro contatto di vedere insieme chi altro nell'organizzazione potremmo coinvolgere per sbrogliare la situazione;  non si sa mai, potrebbe anche essere contento di avere qualcuno che lo aiuti dall’interno.

Rendere più facile la vita al prospect

Anche se il nostro contatto ha l'autorità per decidere, è possibile che debba condividere tale decisione con altri membri dell'organizzazione; oggi i sistemi decisionali sono più complessi, così come il numero delle persone coinvolte.

Possiamo aiutare il nostro contatto nel convincere gli altri decisori, attraverso un report mirato, un business case o con la nostra presenza a una presentazione collegiale face to face.

Se il compito del nostro “sponsor” è quello di convincere gli altri all’accordo, facilitargli la “vita” è il minimo che possiamo fare per lui.

Quattro semplici azioni alla portata, e molto probabilmente a conoscenza, di tutti, ma troppo spesso tralasciate, dimenticate, sottovalutate.

 

Concorrenza: se il cliente ha già un fornitore

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Immaginiamo la situazione:

Otteniamo finalmente un incontro (faccia a faccia o telefonico) con un "grande cliente", qualcuno che risponde pienamente al nostro profilo ideale, ma a un certo punto della conversazione, mentre stiamo cercando di dare il meglio di noi stessi, il nostro interlocutore ci gela dicendoci "siamo già a posto" oppure "lavoriamo già con"!

Cosa facciamo a questo punto?

Molti commerciali abbozzano un sorriso, in alcuni casi tentano una leggera insistenza, per poi educatamente dire qualcosa come: "Grazie per la chiacchierata" o "Capisco,  è stato un piacere" e spostarsi al prossimo "cliente potenziale".

Prendere questo come un "no per sempre", per il semplice fatto che il nostro interlocutore sta già lavorando con un concorrente, potrebbe significare perdere un'ottima opportunità di vendita, anche se non immediata.

Se il prospect ci dice che sta già lavorando con un concorrente per una necessità che avremmo potuto soddisfare, significa che un domani potrebbe prendere in considerazione anche un nuovo fornitore qualora ne vedesse, e ne riconoscesse, il valore di chi può essere in grado di soddisfare le sue richieste.

Che cosa si può fare per iniziare a costruire il rapporto e "piantare il seme" per un'opportunità futura?

  1. "Informarsi sui criteri che il cliente utilizza nello scegliere e mantenere un fornitore" 

    Non dev'essere un'intervista di vendita, ma una conversazione che inviti il cliente a parlare. Sulla base di quello che ci verrà detto potremmo scoprire zone in cui ci potrebbero essere problemi con l'attuale fornitore, o nella soluzione che sta utilizzando. Potrebbero esserci anche più fornitori il che potrebbe aumentare le probabilità, e accorciare il timing, per poter entrare in gioco.

  2. "Chiedere se c'è qualcosa in cui gli piacerebbe migliorare" 

    Per indurre il prospect a pensare a eventuali nuove idee, o cambiamenti, in ciò che potrebbe non soddisfare pienamente le sue aspettative, piuttosto che indurlo a vedere le cose in un modo diverso.

  3. "Come fate …? Che cosa succede quando …?" 

    Fare domande proprio su ciò in cui si pensa di poter dare risposte migliori del concorrente, e quindi avere maggiori punti di forza. Per chi è nella formazione potrebbe essere "misurare l'efficacia dei risultati d'aula a distanza di tempo", "il metodo e i timing di apprendimento", "la pragmaticità e l'immediata applicazione di quanto appreso", ecc. Confrontarsi su argomenti  legati al prodotto, al servizio, all'assistenza, alle procedure, ecc. può portare l'interlocutore a mettere a confronto ciò che ha e ciè che dovrebbe o potrebbe avere.

  4. "Quando si tratta di un <argomento importante> offrirsi per un feedback." 

    Offrire un feed back o una propria lettura di come  "si potrebbe fare",  permette al cliente di sperimentare in prima persona cosa vuol dire lavorare con noi, e cominciare a costruire un rapporto che potrebbe esserci molto utile quando il "compratore potenziale" prenderà in considerazione un nuovo fornitore. 

La prossima volta che un compratore ci dirà: "stiamo già lavorando con . . ." anziché ritirarci, adoperiamoci a costruire da subito una "relazione commerciale"; persistendo e perseverando potremo acquisire nel tempo nuovi clienti perchè, prima o poi, qualcuno cambia o aggiunge un nuovo fornitore.

Ecco come Max chiama a freddo

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Si chiama Max ed è tra i migliori che conosco nel chiamare freddo nel telemarketing B2B. 

Supera più filtri di chiunque altro, e genera contatti, e incontri, con persone che non hanno mai sentito parlare di lui.

Si può essere come Max? 

Certamente, ecco come fa : 

1)    Max è autorevole e sicuro di sé, non balbetta, mantiene un tono di voce confidenziale, ma allo stesso tempo professionale, sia quando si presenta, che quando chiede di parlare con . . . conquistandosi il diritto di essere ascoltato.

Se gli chiedono il motivo della chiamata, non ci gira intorno raccontando improbabili “favole dell’orso”, ma afferma le sue intenzioni con semplicità e chiarezza.

2)    Max non ha fretta, si prende il tempo per capire la situazione del cliente, non cerca di chiudere velocemente, ma di capire come decide il suo interlocutore, a quali necessità dà la priorità; è per questo che le sue chiamate si trasformano spesso in conversazioni.

3)    Max fa parlare il cliente, gli pone domande intelligenti, e non parla di prodotti o programmi, ma di risultati.

Cerca di capire le sfide del cliente e di come può aiutarlo nell’affrontarle.

4)    Max conosce il valore di quello che sta vendendo, non ha paura di essere messo da parte, non si fa “bloccare” dalle obiezioni che il cliente solleva, ne riconosce il fondamento ed è sempre pronto ad ascoltare e argomentare.

5)    Max non parla di concetti astratti, ma di fatti e risultati tangibili.

Max è un ragazzo intelligente, ma non era nato per essere tra i migliori interpreti della chiamata a freddo.

Max ha imparato un metodo che gli permette di rinnovarsi costantemente rimanendo al passo con un mondo che cambia.

Ogni team di vendita, proprio come Max, può migliorare  i propri risultati di contatto a freddo con “clienti potenziali che non ci conoscono” acquisendo il metodo che fa di Max uno dei migliori nelle chiamate a freddo.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

e-mailmarketing o telefonata a freddo

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Ci sono domande del tipo “è nato prima l'uovo o la gallina?” e per le quali qualunque risposta può essere opinabile e discutibile.

Nelle vendite, o meglio nel prospecting, una domanda assimilabile è “meglio mandare prima una mail o chiamare subito a freddo”?

Incoraggio sempre il contatto telefonico, tuttavia ci sono occasioni in cui inviare una mail può rivelarsi una scelta migliore del chiamare.

1. Follow up

C’è stato un primo incontro al quale si desidera dar seguito per riprendere il discorso, offrire informazioni aggiuntive e rafforzare la relazione;  non c'è nulla di sbagliato nel telefonare dopo pochi giorni, ma – proprio come capita a noi – è possibile che i nostri prospect siano persone impegnate e che il nostro “squillo" arrivi nel momento meno opportuno.  

Via mail, probabilmente, potremmo far risparmiare tempo sia a noi, che a loro, facendo seguire successivamente una telefonata di verifica. 

2. Per superare i filtri

Se parliamo di aziende, più il prospect avrà un ruolo “importante” nell'organizzazione, più saranno rigidi  i “filtri” (assistenti, segretarie personali, ecc.) dedicati a evitargli il “disturbo”.

Quante volte ci siamo sentiti dire “mi dispiace è in riunione”,  “è a pranzo”, “è fuori ufficio” ecc.

Se parliamo di privati “non è in casa”, “sono già a posto”, “non compro niente”, ecc.

Tuttavia se abbiamo i loro indirizzi di posta elettronica “personali”, possiamo arrivare direttamente, e discretamente, a loro.

Decideranno se leggere e quando leggere, se cestinare o rinviare la lettura, ecc.

3. Per dare il tempo di riflettere

A nessuno piace che gli venga messa fretta; al telefono il senso di immediatezza la fa da padrone ed è per questo che molti venditori (convinti di guadagnare tempo) lo preferiscono alla mail,  ma, al telefono, se ci sentiamo pressati, tendiamo a rispondere “non positivamente” con buona pace di chi vende.

Con una e-mail, possiamo rileggere le informazioni a nostro piacimento e decidere come e quando rispondere; di norma siamo più propensi a guardare e rispondere ai messaggi di posta elettronica nel nostro tempo libero,  piuttosto che prendere le telefonate.

4. Per riassumere con precisione le interazioni con il nostro interlocutore

Incontriamo (faccia a faccia o telefonicamente un prospect) ci scambiamo informazioni, prendiamo appunti, e ci ripromettiamo di risentirci più avanti; quando è il momento riguardiamo gli appunti (anche se non sempre e non tutti hanno la buona abitudine di scrivere) e cerchiamo, grazie ad essi, di richiamare alla nostra memoria il ricordo di ciò che ci si era detti (augurandoci che anche l’altra parte faccia altrettanto).

Ma tutti noi dimentichiamo le cose (anche chi ha un’ottima memoria).

Scrivere una mail riepilogativa a caldo, utile per noi e per la controparte, aumenta considerevolmente il valore del ricordo nel momento in cui ce ne sarà bisogno.

follow up – anche se non c’è nulla di cui parlare

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Vorrei condividere tre considerazioni sulle strategie di follow-up a seguito di un incontro, o una telefonata, con un cliente potenziale.

Il primo principio di ogni efficace follow-up è la conoscenza, ovvero “più si hanno informazioni sull'altra persona, più è facile trovare un motivo per riprendere contatto e superare eventuali filtri e resistenze”.

Diciamo che, se quello su cui puntiamo per conquistare un cliente potenziale, è utilizzare la maggior parte del tempo a nostra disposizione  per cercare di impressionarlo con la nostra “brochure verbale”, così da dimostrargli quanto siamo bravi, quando lo ricontatteremo non avremo praticamente nulla con cui rompere il ghiaccio.

Se, invece, investiamo il tempo disponibile per interessarci “sinceramente” alla sua attività, cercando di capire attraverso l’ascolto attivo il suo “punto di vista”, probabilmente avremo più “motivi” utili per poter tornare in gioco.

Il secondo principio, per un efficace follow-up, è quello di tornare in contatto subito dopo il primo incontro (faccia a faccia o telefonico) anche solo per dire semplicemente grazie per il tempo che ci è stato concesso o per qualcosa che ha caratterizzato la “conversazione”; questo favorirà il tentativo successivo telefonico o via mail.

Se si lasciano passare settimane, o addirittura mesi, per questo “follow up di cordialità” sarà imbarazzante rientrare in contatto quando avremo bisogno di qualcosa; funziona in modo simile anche su Linkedin. 

Il terzo principio è quello di tenersi in contatto, anche se non sembra esservi alcuna ragione evidente; una volta, in un seminario di comunicazione efficace, ho sentito dire che il segreto per mantenere buoni rapporti – nel mondo degli affari, come nel matrimonio – è "parlare anche quando non c'è niente di cui parlare".

Per contattare qualcuno ci deve essere un "motivo", chiacchiere e contatti casuali potrebbero anche infastidire; se, periodicamente, tenendo conto del fatto che viviamo in un mondo in cui la gente è sempre più occupata, mandiamo qualche notizia o informazione che potrebbe essergli utile, potremo mantenere una discreta presenza nell’assenza, e magari essere ricordati favorevolmente.

Infine dovremmo fare del follow-up un'abitudine sistematica.

Nel nostro data base, più che avere appunti su cosa potremmo vendergli, è meglio avere le migliori indicazioni su ciò a cui i nostri prospect sono interessati e su ciò che è importante per loro.

La chiave è riesaminare regolarmente i contatti ad alta priorità e trovare il modo per tenersi in contatto dando loro informazioni, idee e suggerimenti di valore (tipo inviare articoli, metterli in contatto con persone per loro utili, invitarli a eventi, ecc.).

Questo è quello che possiamo fare per "parlare anche quando non c'è niente di cui parlare".

La vendita è passione, orgoglio, perseveranza

 

La passione per quello che facciamo è ciò che ci spinge ogni giorno.

Per vendere dobbiamo avere passione per i nostri prodotti e servizi, per i nostri clienti, per noi stessi e l'azienda che rappresentiamo.

Spinti dalla convinzione che tutto sia possibile, accettiamo il rischio di sbagliare o fallire, piuttosto che rinunciare a provare.

Amiamo quello che facciamo, e ci impegniamo per essere sempre più bravi nel farlo.

Orgogliosi di quello che stiamo facendo e di quello che abbiamo da offrire, perché vendere non è un "business ombroso".

Orgogliosi perché non siamo "venditori di fumo"; ci sforziamo per un accordo che avvantaggia sia i nostri clienti, che noi stessi.

Essere perseveranti, perché la maggior parte dei prospect, se non é costretta dagli eventi, decide con i propri tempi, che non sono quasi mai quelli del venditore.

Troppo spesso, chi vende, rinuncia troppo facilmente.

Rinunciare al primo no (e sono in tanti) e non andare oltre il terzo tentativo (e sono pochi quelli che tornano alla carica dopo 3 no) significa gettare via i propri sforzi.

Ciò di cui una gran parte dei venditori ha bisogno è la perseveranza.

Il nostro atteggiamento verso la vendita è di vitale importanza per il nostro successo: è l'olio per il nostro motore di vendita.

Mantenerlo fresco ci permetterà di mantenere acceso il nostro motore.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Idee per clienti che dicano SI!

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L'elemento più importante per il presidio del ciclo di vendita è sapere a cosa i vostri clienti e i vostri prospect sono disposti a dire SI.

No non sto parlando dell'orripilante percorso del "si" secondo il quale una persona dopo essere stata indotta a dire più volte si su questioni di dettaglio, non potrà far altro che dire "si" alla nostra domanda chiave . . . cercare di capire a cosa può essere sensibile un cliente non ha nulla a che vedere col manipolarlo.

Le organizzazioni di vendita più efficaci hanno incorporato, nel proprio processo di vendita, la sensibilità di allinearsi al percorso decisionale della controparte, invitando i propri venditori a investire il proprio tempo nel comprendere come allinearsi con il compratore. 

La chiave è il loro processo di acquisto, non il nostro processo di vendita.

Se non c'è un reale interesse da parte del compratore, o non vi è disponibilità economica, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il "SI" desiderato.

Se sbagliamo target, o non siamo in grado di soddisfarne esigenze e necessità, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il "SI" desiderato.

Se la persona con la quale parliamo non ha l’autorità per far smuovere un processo di acquisto internamente alla sua organizzazione, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il "SI" desiderato.

Anche se, il più delle volte, i clienti hanno una buona comprensione dei loro problemi, non sempre vogliono o possono risolverli.

Per questo motivo occorre la capacità di generare offerte capaci di supportare al meglio la complessità delle esigenze del cliente, partendo dal comprendere cosa per lui crea valore, collegando il suo mondo con le possibilità che noi possiamo portargli dall'esterno.

Le persone hanno bisogno di pensare in un modo diverso rispetto al passato.

Nella vendita di soluzioni “classica” vi è una forte enfasi sul pain e sulla diagnosi, quasi come un medico con un paziente che è indisposto, ma non sa quello che ha.

Le trasformazioni in atto che non sono un evento transitorio, ma un processo di cambiamento duraturo,  sottolineano come per i clienti sia ormai indispensabile scegliere la controparte giusta, e non solo la soluzione migliore o il prodotto adatto.

Per loro è importante avere qualcuno che li aiuti con nuove idee e prospettive, che capisca le loro esigenze, che li ascolti e li aiuti a evitare potenziali insidie, che si relazioni con loro, che collabori nel far loro raggiungere i risultati desiderati, e chi li aiuti a guardare e andare oltre.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Colmare il gap tra i migliori e la media dei venditori

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Nella maggior parte delle organizzazioni di vendita, una percentuale elevata del fatturato è generato dalla minoranza dei migliori venditori, trimestre dopo trimestre.

Il divario delle prestazioni tra i venditori al top e gli altri viene amplificato  soprattutto in ambienti complessi e in situazioni di vendita ad alto valore.

Nella vendita transattiva il divario di prestazioni tra la media dei venditori e i più bravi è circa del 59 per cento, ma negli ambienti di vendita più complessi questo divario arriva quasi al 200 per cento.

Appare chiaro che anche una modesta riduzione di queste differenze potrebbe portare a un sensibile miglioramento dei ricavi.

Pensare a come assumere le persone migliori, e realizzare corsi motivino la rete commerciale, sono le risposte che molte aziende si sono date in questi ultimi anni.

Credere che una formazione motivazionale alla vendita possa guidare il miglioramento delle prestazioni, ha portato molto spesso a cocenti delusioni

Possiamo affermare che, qualunque sia il livello di complessità, un modo efficace, e duraturo, per colmare il divario nelle prestazioni, è individuabile in un approccio pragmatico che impegni i membri del team nella ricerca, e nell'apprendimento, di ciò che può portare a piccoli, ma costanti, miglioramenti.

Capire come si muovono i migliori venditori all'interno dell'organizzazione, significa comprendere ciò che sanno e fanno in ogni fase del ciclo di vendita, per poi adattare le "best practices" nella realizzazione di un metodo utile a guidare le azioni di ogni membro della forza vendita.

Perché un'azione di cambiamento (sales transformation) abbia successo, i responsabili di una rete di vendita (sia essa costituita da agenti, funzionari o consulenti commerciali, ecc.) devono trovare il modo per poter valutare (direttamente o indirettamente) la sua attività, il suo sviluppo e i suoi risultati, non solo quantitativamente, ma anche qualitativamente.

Se un programma di miglioramento delle prestazioni viene vissuto dai partecipanti non solo come la possibilità di apprendere, ma anche come l'occasione di poter contribuire, attraverso lo scambio di idee ed esperienze, al proprio e all'altrui successo,   si può sviluppare quel senso di appartenenza collettiva utile ad affrontare anche le sfide più impegnative.

Se è vero che i top performer prestano prevalentemente attenzione ai propri obiettivi, senza preoccuparsi molto di come i loro colleghi vendono e di come potrebbero migliorarsi, è altrettanto vero che la velocità dei cambiamenti in atto, e per i quali singoli e team devono adattarsi a una clientela sempre più esigente, necessita di un apprendimento collettivo basato sulla condivisione delle migliori pratiche che nemmeno i migliori venditori possono oggi permettersi di ignorare.

Per colmare il divario nelle prestazioni di vendita, suggerisco di iniziare (direttamente o indirettamente) col comprendere le caratteristiche comuni dei propri top performer, analizzando ciò che sanno e fanno con successo, per guidare il resto del team di vendita ad apprendere, e porre in essere, queste abitudini vincenti.

Non è questione di fare brutte fotocopie o trasferire modelli, ma di realizzare un metodo flessibile, semplice, pratico e ripetibile, capace di rinnovarsi adattandosi anche ai più repentini mutamenti.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Superare l’obiezione sul prezzo in chiusura

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Proviamo a immaginare questa situazione. 

Dopo alcuni incontri con un prospect, nel corso dei quali abbiamo avuto la possibilità di esaminarne la situazione, analizzarne le esigenze, conoscerne gli obiettivi (anche di medio termine), abbiamo sviluppato, e presentato, quella che riteniamo essere la migliore soluzione  per lui, e che prevede il suo sviluppo in più fasi per un investimento di € 18.700, che abbiamo peraltro già cercato di contenere.

Il nostro interlocutore, pur apprezzando la soluzione, sottolinea che è più di quanto pensava di spendere, e ci dice che non può andare oltre gli € 15.000.

Fermiamoci un attimo: come ci comporteremmo di fronte a questa resistenza?

Due banalissimi esempi possono esserci d'aiuto nella riflessione.

Nel primo caso il venditore si precipita a ricalcolare i costi associati alla soluzione, cerca quelli che possono essere eliminati, ripresentando il tutto a un prezzo più contenuto, grazie al taglio di 1 o 2 delle fasi che aveva inizialmente prospettato.

Per quanto la mossa restringa, e magari annulli, il divario tra le aspettative economiche del cliente e la richiesta iniziale, è bene ricordare che, così facendo, potremmo mettere in discussione la nostra credibilità.

La nuova offerta soddisfa si le esigenze di pricing del compratore, ma se la prima soluzione era davvero la soluzione migliore, la seconda proposta potrebbe essere considerata inadeguata in sede di trattativa o, peggio ancora, durante l'implementazione.

Se chi sta comprando apprezza la soluzione, ma discute sul prezzo, non ci sta necessariamente dicendo che, per spendere meno, è disposto ad avere di meno.

Vediamo ora un secondo caso in cui il venditore risponde a questa obiezione tentando di "trattare" sul prezzo. 

Prende la calcolatrice, ma solo per rielaborare la parte legata ai numeri, non mettendo mano immediatamente alla soluzione prospettata, e si prepara a ragionare in termini di un'eventuale chiusura dell'affare al ribasso.

In genere comincia con l'argomentare il costo, presentando tutta una serie di voci per giustificarlo, tentando di convincere il prospect a fare un passo in avanti rispetto alla sua disponibilità di spesa.

Se l'acquirente si muove ecco aprirsi la porta del possibile compromesso.

Di solito, a questo punto, una delle frasi di rito suona più o meno così: "mi rendo conto che € 18.700 sono un po' di più di quello che stava pensando di spendere, ma se riuscissimo a venirle incontro, diciamo a € 17.000, potremmo trovare un accordo a questo prezzo"?

Anche in questo caso è possibile salvare la vendita, ma ancora una volta, la credibilità potrebbe vacillare.

Dopo tutto, se possiamo fornire la soluzione a € 17.000, perché non l'abbiamo presentata subito a quel prezzo?

Purtroppo quella che ancora oggi molti venditori non riescono a mettere in atto è una strategia che tenda a eliminare la probabilità della comparsa dell'obiezione sul prezzo nella fase di chiusura della trattativa.

L'ansia da prestazione non è mai una buona consigliera.

Se durante l'intervista, il venditore (o il consulente) anziché concentrarsi quasi esclusivamente sull'analisi delle esigenze (necessità, bisogni, pain), cercasse di valutare, prima ancora di pensare alla soluzione, il processo decisionale della controparte, il budget a sua disposizione, le eventuali possibilità di finanziamento, ecc., potrebbe avere un quadro di riferimento molto utile per quando sarà il momento di negoziare.

Potremmo trovarci nella situazione in cui il nostro interlocutore non è l'unica persona coinvolta nelle decisioni, con un budget stanziato o da stanziare, con criteri più o meno indispensabili da rispettare, ecc.

Se non c'è un budget, o il prospect non ha idea di quanto potrebbe essere disposto a investire, potremmo suggerire un range di investimento (mini-max) entro il quale una soluzione adeguata potrebbe ricadere, e chiedere al nostro interlocutore se un investimento all'interno di questo range potrebbe essere accettabile. 

Questo sempre prima di ragionare per approntare e presentare la nostra proposta, che probabilmente abbiamo già in mente, ma che in questa fase potrebbe essere il nostro peggior alleato.

L'utilizzo del range ci permette, esagerando, di presentarci con una buona soluzione, con un'ottima soluzione e con la migliore soluzione.

C'era una vecchia pubblicità che recitava "prevenire è meglio che curare", e Mike Buongiorno amava chiedere "quale vuole la uno, la due o la tre?".

Aldilà delle facili battute, tornando all'obiezione iniziale "è un po' di più di quanto ci aspettassimo di spendere" dovremmo quantomeno chiederci, e avere la risposta, se la controparte ci sta dicendo che costiamo troppo, che non ha a budget la disponibilità necessaria, o se sta semplicemente mercanteggiando.

Se non abbiamo avuto occasione di elaborare una strategia che ci potesse mettere al riparo questa obiezione in fase di chiusura, se la soluzione prospettata è davvero la migliore, e il prezzo giusto, dovremmo rispondere immediatamente, soprattutto a salvaguardia della nostra credibilità " . . . penso che potrei ridimensionare la soluzione proposta per soddisfare le sue aspettative di investimento, ma le chiedo se lei vuole davvero rinunciare (ridurre-ridimensionare) a ciò per cui ha appena mostrato apprezzamento e che  . . ."

Così facendo riequilibriamo la "pressione" trasferendone una buona parte al prospect, che deve decidere se una soluzione meno "qualitativa" è per lui accettabile, o se, per quanto consapevole della rinuncia, ha bisogno di adeguarla alle sue aspettative di investimento.

Inoltre, se la nostra proposta si sviluppa in fasi, una parte dell'investimento potrebbe ricadere nel prossimo esercizio, salvaguardando soluzione e pricing.

Tornando per un attimo allo sconto, aldilà dei differenti impatti percettivi su cui non ci dilungheremo, sappiamo tutti che per il cliente, una volta ottenuto, non è un'eccezione, ma una regola che applicherà sistematicamente con quel fornitore.

Se quando facciamo una concessione, non riusciamo a ottenere una pur minima contropartita, dovremo rassegnarci a regalare.

La maggior parte delle situazioni legate alle obiezioni sul prezzo in fase chiusura possono essere eliminate, sensibilmente ridotte o frammentate, se, come già detto, ci occuperemo, fin dalle prime fasi della trattativa di vendita, di questioni quali il processo decisionale, il budget a disposizione, le eventuali possibilità di finanziamento, ecc.

Le obiezioni si possono subire, si possono gestire, si possono anticipare, ma i venditori più esperti le pongono all'interlocutore prima che vengano fatte loro e, possibilmente, prima dalla fase cruciale dell'accordo.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!