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Contenere i nostri lati managerialmente negativi

La nostra personalità si manifesta in modi diversi nelle diverse età della vita, assestandosi, per ognuno di noi, in un modo di esprimersi caratteristico, che però non sempre è il meglio che possiamo ottenere da noi stessi.

Il manager dovrebbe essere vivace, brillante, ottimista, non temere le novità, avere le idee chiare e saperle comunicare, essere capace di organizzare e convincere, ecc.

Se per fare un buon manager sono importanti molte doti positive, dall’altra parte è necessario contenere alcuni lati negativi del carattere che possono disturbare molto la professione.

  1. La tendenza alla bassa stima di sé. Usare l’atteggiamento dimesso e perdente come una vera e propria modalità di comunicazione, cercando il vantaggio di non essere attaccati e criticati in quanto siamo già abbastanza tristi, e possiamo, perciò, solo essere rincuorati.
  2. La tendenza a lasciarsi plagiare e prevaricare, a non imporsi mai, cioè la mancanza di capacità assertiva di autoaffermazione. Quanto siamo capaci e quanto ci costa dire no opponendoci al desiderio di un’altra persona? O ci è più facile dire sempre di si?
  3. L’incapacità di gestire consapevolmente la nostra aggressività, quindi l’incapacità di saper incanalare questo istinto fondamentale: non possiamo permettere che la nostra ostilità o antipatia verso un collaboratore danneggi del lavoro prezioso.
  4. L’incapacità di operare scelte che denotino coraggio e siano la giusta sintesi tra razionale e istinto-emotivo. Occorre assimilare il concetto che mai un danno alla nostra immagine è irreparabile se non siamo noi che ci diamo per vinti, accettando il rischio di fidarsi delle proprie intuizioni, sorreggendole, ma non soffocandole, con una buona base razionale.
  5. L’incapacità di immedesimazione e di prevedere, a grandi linee, cosa faranno gli altri, cioè sapere, anche solo grossolanamente, cosa gli altri provano e pensano, e quali azioni ne conseguono. Questo ci condurrà prima o poi di fronte a reazioni imprevedibili e ingestibili.
  6. L’incapacità di risultare simpatici e limpidi agli altri. Modulare la nostra capacità di simpatia senza cadere nella viscidità è una chance fondamentale. Un’eccessiva attenzione all’autoaffermazione rende antipatici, perché denota un’insicurezza di fondo.
  7. L’incapacità di dare agli altri la possibilità di fidarsi di quello che pensano di noi, ovvero negando loro la possibilità di sapere chi siamo e come siamo fatti, dando messaggi instabili, essendo innaturali e posticci, creando solo confusione percettiva.
  8. La tendenza a trovare sempre degli alibi agli insuccessi, mancando di autocritica per la paura di riconoscersi inadeguati. La ricerca di alibi può anche proteggere da sentimenti depressivi, ma non è utile a correggere errori di management.
  9. L’eccessiva attenzione al proprio bisogno di riposo, soprattutto quando questa può corrispondere a una fuga da impegni che inconsciamente riteniamo troppo onerosi.

10.  Il conformismo, ovvero rinunciare alle proprie capacità creative adeguandosi a ciò che già esiste ed è riconosciuto come comportamento sociale medio per quel determinato ruolo. Il manager conformista è irrimediabilmente un manager di basso profilo.

11.  L’incapacità di operare scelte con sicurezza, tempismo, ponderatezza e decisione. Essere capaci di scegliere è meno facili di quanto si possa pensare. Ci sono persone per le quali ogni scelta è un dramma. Nel management questo significa inadeguatezza e non è ammissibile neanche episodicamente in quanto significa incapacità emotiva a reggere la pressione del compito.

Quasi tutti non sono impedimenti insuperabili, poiché in gran parte si possono correggere, a patto che se ne raggiunga una coscienza ed una conoscenza complete; così la strada che porta alla “produttiva” affermazione personale diventerà forse meno difficile di quello che sembra.

Quel che non ci aiuta a vendere

Nella mia attività di formatore e consulente per reti di vendita, le domande che mi vengono fatte più di frequente sono: “come posso fare per acquisire nuovi clienti?” e “come posso difendermi dalla concorrenza?”

I più, fatta la domanda, si aspettano un qualcosa che somigli molto di più ad un coniglio estratto dal cilindro, o a una ricetta magica, piuttosto che riflettere su cose conosciute, a volte ovvie, ma raramente applicate.

Come ho già avuto occasione di dire la maggior parte dei venditori che incontro sanno esattamente cosa andrebbe fatto o cosa non andrebbe fatto, ma, purtroppo, il più delle volte, non praticano ciò che conoscono,

Tutti sanno che saper ascoltare in modo non superficiale è un’attività molto potente per capire chi si ha di fronte, ma quasi tutti tendono ad affrettare la loro presentazione, anche quando, ciò che ci sarebbe ancora da scoprire, potrebbe essere molto utile ai loro fini: chi sa applicare un ascolto selettivo, non solo ottiene preziose informazioni, ma trasmette al suo interlocutore la percezione di avere di fronte la persona giusta che la sa capire e che la può aiutare a trovare le risposte che cerca.

Condividere la  regola del “non parlar male della concorrenza” per conquistare la fiducia del cliente è quasi banale, eppure, molti venditori fanno esattamente il contrario, pensando di mettersi in evidenza criticando l’operato altrui o parlandone male; peccato che parlar male degli altri equivale a mettere la pulce del dubbio anche verso noi stessi.

Di norma quando un cliente ci fa il nome di un concorrente è sufficiente dire “so come si muovono, ed effettivamente lavoriamo in modo differente . . .”, poi, senza più citarlo, cominciamo a raccontare come lavoriamo noi, mettendo in evidenza i vantaggi e le risposte che siamo in grado di offrire, facendogli percepire il valore della nostra unicità, a maggior ragione se il nostro prezzo è meno concorrenziale, o il nostro prodotto meno conosciuto.

Ci sono poi una serie di comportamenti che possono favorire il “suicidio” del venditore (sia questi un manager, piuttosto che un professional, uno junior o una risorsa di front line).

Sorridere è fondamentale, eppure ci sono persone che si impegnano a fondo a mantenere un’espressione professional seriosa, e al massimo offrono alla loro controparte un breve accenno di sorriso, più vicino a una smorfia o a una mezza paresi, più che a un “buongiorno”,

L’essere poi troppo distaccati o invadenti sono le due facce di una stessa medaglia di chi non ha confidenza con la cordialità; essere cordiali vuol dire essere aperti e significa centrare la propria relazione di vendita su chi abbiamo di fronte, perché prima del prodotto o del servizio,e prima del prezzo, ci sono due persone che si “confrontano e cercano di capirsi” per raggiungere un accordo.

La galleria degli orrori potrebbe continuare.

Basterebbe semplicemente far diventare nostra abitudine il sorridere con naturalezza, piuttosto che l’ascoltare, il rispetto dell’altrui e della nostra professionalità, una sana cordialità, che le risposte positive che potremmo ottenere supererebbero di gran lunga le nostre aspettative.

A volte per ottenere dei grandi cambiamenti basta veramente poco.

La filosofia per vendere quando il mercato non è ricettivo

Se si lavora bene e con criterio, si possono ottenere risultati significativi anche quando il mercato non è favorevole, anche se la maggior parte degli operatori parlano assolutamente di crisi e sovraffollamento.

È questo, più che mai, il momento di creare un vero e proprio “sistema di vendita integrato” dove ogni processo e ogni azione siano attentamente preparati e nel quale il flusso marketing-vendite-gestione tenda ad un unico obiettivo: vendere, per rivendere, per produrre utile.

Occorre lavorare sulla struttura e la qualità della nostra forza di vendita e di contatto. così che abbiano la preparazione e le caratteristiche adeguate ad affrontare  un mercato che richiede sempre più professionalità e disponibilità.

Queste sono le premesse che ci permetteranno di conquistare, e presidiare. il mercato nei momenti di crisi; laddove ci sono rischi, ci sono opportunità.

Di norma, di fronte a una crisi, la maggior parte di manager ed imprenditori tende a porsi sulla difensiva, cominciando a pensare ai costi più che agli investimenti, preoccupandosi più di ciò che si sta perdendo, piuttosto che di quello che si potrebbe acquisire.

Altri, invece, pensando diversamente, si concentrano innanzitutto nel pensare a quali azioni possono produrre per acquisire, assolutamente, nuova clientela, sia andandosela a cercare, sia utilizzando strumenti grazie ai quali farsi trovare.

Se è vero che con la “crisi” il mercato si contrae, è anche vero che questo è il momento in cui, chi è in grado di “lottare”, può riempire gli spazi che altri, per diversi motivi, abbandonano; più che sui clienti che inevitabilmente perderemo, concentriamoci, visto che anche i nostri concorrenti li perderanno, su quelli che possiamo conquistare.

Allo stesso modo e con la stessa energia, con cui ci concentreremo per conquistare il mercato, ci  prenderemo cura dei clienti acquisiti con un attenzione ancora maggiore, e con il duplice obiettivo di mantenerli riconquistandoli,  riuscendo ad ottenere da loro il massimo dal punto di vista del fatturato e della difesa de i margini.

Più si è capaci di comprendere “meglio” le esigenze della clientela, più si trasmetteranno, con chiarezza,  i punti di forza e la profondità della nostra offerta e dei nostri servizi, con la possibilità di aumentarne i volumi e la frequenza d’acquisto.

Stringere relazioni nelle quali la nostra disponibilità ad ascoltare va oltre la nostra necessità di dover vendere, ci consentirà di conoscere il punto di vista dei nostri interlocutori sull’evoluzione del nostro mercato o della nostra area, con conseguenti suggerimenti sul miglioramento dei prodotti e dei servizi,

Potremmo inoltre ottenere nominativi di altri potenziali clienti, accordi per realizzare progetti comuni, elementi attraverso i quali aumentare il nostro network di conoscenze.

Tutti questi sono concetti validi sempre, ma straordinariamente utili in un periodo di crisi nel quale  chi ha la possibilità, le capacità e la voglia di fare, ha un’occasione preziosa per emergere sugli altri acquisendo vantaggi che possono durare molto a lungo nel tempo.

Manager si nasce, o si diventa?

La maggior parte di noi, improvvisamente, si ritrova manager, senza alcuna esperienza precedente.

Da un momento all’altro diventiamo responsabili del lavoro degli altri.

In genere siamo promossi perché siamo particolarmente bravi a svolgere uno specifico lavoro.

Per esempio una persona è brava a progettare, un’altra a produrre, e noi siamo bravi a vendere.

Sempre per esempio, per via di queste nostre qualità, veniamo tutti promossi a manager nei rispettivi settori.

Dal momento in cui diventiamo manager, però, le nostre capacità di progettazione, produzione e vendita non sono più di fondamentale importanza; il nostro successo dipende dalla capacità di far si che altre persone, occupate nei ruoli e nelle mansioni che una volta erano nostri, lavorino al massimo delle loro capacità.

In molte organizzazioni c’è la tendenza a ritenere che i manager nascano spontaneamente, senza alcuna formazione, perché se si è davvero bravi a svolgere un determinato compito, non si avranno problemi a dirigere le altre persone impegnate proprio in quel determinato compito.

Questa scuola di pensiero prevede al massimo il trasferimento di alcuni dettagli pratici utili allo svolgimento della mansione stessa, ma in definitiva obbliga l’interessato ad apprendere quotidianamente dalla dura scuola dell’esperienza.

Così i più si arrabattano, alcuni con successo, altri no; quelli che risultano essere i migliori sono coloro che hanno capito, sin dall’inizio, che bisognava imparare qualcosa, e che questo non succede spontaneamente.

Coloro che vogliono essere almeno un buon manager prestano attenzione ai diversi tipi di attività implicite nel lavoro di direzione dello staff, o a quelle aree in cui la loro prestazione non è soddisfacente o è sensibilmente migliorabile; discutono e si confrontano con colleghi e capi, si aggiornano con delle letture o partecipando a corsi e work shop.

Il lavoro direzionale, per quanto soggetto a una varietà di compiti e problemi può essere sintetizzato in 3 aree generali, ognuna delle quali con propri fattori chiave che, secondo il metodo della swot analys andrebbero analizzati al fine di riconoscere i propri punti di forza, e le proprie aree di debolezza, unitamente alle opportunità che si possono cogliere  e ai rischi che si possono correre nell’esercizio del proprio ruolo.

La prima area è gestire il proprio lavoro, e si riferisce alle abilità di base necessarie a un manager quali il prendere decisioni, comunicare, programmare, controllare, far fronte allo stress, gestire il proprio tempo, ecc.

Viene poi il saper gestire il proprio gruppo, e qui si cominciano ad analizzare particolari quali conoscere i membri del team, selezionare un nuovo staff, delegare, guidare, motivare, dirigere, valutare, consigliare e così via.

È altresì fondamentale gestire la propria organizzazione, dalla quale dipendono l’efficacia personale e del proprio team; l’obiettivo è la comprensione dell’esercizio del potere e delle politiche aziendali, delle riunioni e delle diverse capacità di comunicazione, negoziazione, gestione del conflitto e del cambiamento, ecc.

Essere un buon manager non significa assolutamente avere risposta a tutto, significa piuttosto porre le domande giuste, nel momento giusto e nel giusto ordine, al fine di poter ottenere, per se stessi e per gli altri, le risposte giuste, consci che ogni risposta non rappresenta quasi mai un punto d’arrivo, ma la base per una nuova partenza.