Quali complessità per il management del futuro?

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Le imprese devono oggi cambiare in continuazione, operando su scala globale e reinventando se stesse accettando di competere in un mercato sempre più allargato.
Vi sono sempre più imprese che localizzano attività produttive in estremo oriente e l’outsourcing (che permette minori costi – almeno a breve), le core competence (come fattore chiave di successo), e i processi orizzontali (invece dei tradizionali gerarchico-piramidali) sono pratiche ormai consolidate.
L’impresa viene concepita come “un’organizzazione che apprende”, e che si prepara ad una “concorrenza” sempre più segmentata, rapida, con prodotti personalizzati e canali commerciali sempre meno costosi.
Le teorie manageriali sul tema dell’innovazione, spiegano raramente come “fare praticamente ad innovare”, pur raccontando di case history che identificano correttamente i fattori chiave per il successo:
• Differenziarsi dai concorrenti, a meno di non essere già un leader
• Puntare sulle discontinuità offerte dal mercato e dalle tecnologie
• Allearsi con fornitori, clienti e persino concorrenti per innovare
• Localizzare impianti, fornitori, centri di ricerca, ecc. più convenienti
• Focalizzare le proprie risorse sui propri fattori distintivi
Le aziende devono essere magre e piatte, ma tutto ciò non è sufficiente per innovare e per vincere in un mondo globalizzato e che cambia in continuazione.
Quando le situazioni si fanno sempre più confuse, bisogna tornare alle origini, rifarsi alle basi.
Gli imprenditori di prima generazione, hanno avuto successo perché hanno saputo assumersi i giusti rischi, innovando il modo di fare concorrenza, legando a sé persone diverse e complementari, andando a “comprare” il talento ovunque esistesse.
Per questo genere di imprenditori la priorità fra i prodotti e i mercati sono definite più in funzione della qualità delle risorse umane disponibili, che di formule matematiche per calcolare il ritorno atteso.
Le risorse umane (e tutte le recenti teorie manageriali vi pongono l’accento) sono la vera fonte dell’innovazione in azienda, ed il fatto che le stesse siano considerate “il più grande asset dell’impresa” è diventato un luogo comune; purtroppo ci sono amministratori delegati che credono di poter gestire cuore, anima e cervello dei propri dipendenti con un sistema di incentivi monetari.
I manager che pensano di essere bravi, che parlano dell’azienda come se fosse loro, che usano l’io anziché il noi, che pensano di dover prendere personalmente molte decisioni e che ignorano i bisogni di immagine e realizzazione dei propri collaboratori, sono strutturalmente incapaci di cambiare l organizzazioni e di innovare.
Per contro, quei manager che sanno di non sapere, che non hanno esigenze interne di primeggiare ad ogni costo e che non si sentono insicuri, hanno la possibilità di focalizzarsi sul “successo degli altri”, ottenendo in cambio innovazione e sviluppo per la propria impresa.
Perseguire il “successo degli altri” richiede che, prima di tutto, si pensi in modo originale a come migliorare una determinata situazione, poi si faccia leva sulla capacità e sull’entusiasmo di tutti quelli che possono contribuire a comprendere il problema e a definire soluzioni, mettendo infine in atto i necessari programmi di intervento.
Paul Valery diceva “E’ meglio la soluzione approssimata ad un problema correttamente definito, che la soluzione giusta ad un problema sbagliato

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