Le influenze sulla vendita

Le variabili che incidono sui risultati di vendita (Rv) sono:
– la quantità degli sforzi (Q), intesi come numero delle visite, numero delle telefonate – in una parola: contatti con i clienti;
– la qualità della prestazione (P), come risultato di abilità, addestramento e motivazione del venditore;
– il contesto (C), che può essere ricondotto a congiuntura generale, andamento di mercato, fluttuazione dei prezzi.
La formula Rv = Q x P x C non ha un riscontro matematico, ma aiuta a comprendere i collegamenti e le influenze che le distinte variabili hanno sui risultati.
In ogni caso, la formula ha il merito di collegare tra loro: quanto si lavora, come si lavora e in quale situazione.
Ma quando le cose non vanno bene, sul banco degli accusati finiscono nell’ordine: il contesto (il mercato non tira, ma ho sentito affermare anche che i clienti non capiscono) e il quanto (i venditori non fanno le visite necessarie, oppure non dedicano il tempo necessario perché…).
Non viene quasi mai citato il come, che è spesso la diretta conseguenze di scelte aziendali:
– reclutamento dei venditori (in occasione di importanti manifestazioni fieristiche si leggono ancora cartelli con la scritta “Cercasi agenti per zone libere” in troppi stand));
– formazione e addestramento dei venditori, assente in alcune aziende o non sistematica in molte altre;
– insufficiente guida dei venditori perché, se vendono di più, guadagnano di più;
– remunerazione dei venditori solo su provvigioni e controlli nulli sull’attività svolta;
– coinvolgimento dei venditori nelle scelte di politica commerciale.

Dalla vendita alla direzione vendite

Nelle aziende, è frequente che il miglior venditore venga promosso a manager delle vendite, ma, con questa scelta, l’azienda può procurarsi un doppio danno: perde un bravo venditore e acquisisce un mediocre manager, soprattutto se il passaggio avviene senza un’adeguata formazione alla nuova posizione e responsabilità.
Potrà essere promosso con successo il venditore che mostra, seppure a un livelle latente, le doti e le caratteristiche tipiche di un manager.
Le abilità arriveranno in seguito attraverso la formazione e l’esperienza.
Il passaggio da venditore a manager è un cambio di mestiere che richiede doti umane diverse e un bagaglio di conoscenze nuove, perché gli strumenti di lavoro necessari al manager sono differenti.
Vi sono differenze critiche tra vendere e dirigere.
La prima è individuata nella finalità primaria delle due figure:
– sviluppare i clienti, per il venditore (vale a dire che il venditore, per conseguire questo obiettivo, deve saper vendere i prodotti dell’azienda, ma anche rinsaldare le relazioni con i clienti, assicurare la copertura della zona assegnata e l’acquisizione di nuovi clienti);
– sviluppare gli uomini, per il manager (solo attraverso la crescita dei suoi venditori il manager delle vendite potrà dare continuità al successo dell’azienda, al miglioramento della posizione competitiva e al raggiungimento di un profitto di zona soddisfacente).
La seconda differenza sta nella natura del lavoro del manager: un lavoro di squadra, mentre quello del venditore è  un lavoro specifico, che può essere condotto in solitario anche senza far parte di un gruppo; il successo del manager è legato al successo del gruppo.
La terza differenza risiede nella funzione dei due lavori – i venditori sono singoli giocatori, mentre il manager è l’allenatore della squadra che lavora per far crescere i suoi uomini e costruire un gruppo omogeneo; nel fare questo deve guadagnare la loro stima e fiducia, farli sentire partecipi di un progetto di successo.
Altre differenze importanti: il manager fa parte della direzione e le sue responsabilità nei confronti dell’azienda sono plurime.
Deve reclutare nuovi venditori, addestrarli, rafforzare le relazioni con i clienti principali, organizzare il lavoro dei venditori e supportarli nella loro azione, studiare la zona e mantenere uno stretto collegamento con l’azienda.

I diversi profili di manager delle vendite

Invece di ricorrere ai mansionari pubblicati nei libri, preferisco indicare i principali compiti assegnati alle singole figure di manager delle vendite, così come si leggono nelle inserzioni pubblicate dai principali quotidiani per la ricerca dei manager stessi.

Responsabile rete vendita – Sales manager

– Partecipare alla definizione delle politiche di vendita e dei piani di sviluppo in accordo con la direzione aziendale;
– partecipare alla definizione dei budget di vendita;
– impostare, pianificare e controllare l’attività di vendita;
– sviluppo, motivazione e gestione della struttura di vendita;
– raggiungimento dei risultati.

Area manager

– Raggiungimento degli obiettivi assegnati all’area con particolare attenzione al – consolidamento delle relazioni congli intermediari;
– coordinamento diretto dello staff, attraverso la gestione e la motivazione al raggiungimento degli obiettivi assegnati e alla massimizzazione dell’efficacia dell’unità operativa;
– gestione delle relazioni con i clienti principali;
– eseguire la politica commerciale dell’azienda;
– formulare il budget commerciale basato sui clienti e il territorio;
– proporre azioni di promozione sul territorio;
– coordinamento, reclutamento, formazione degli agenti.

In queste descrizioni manca la figura del direttore commerciale, colui che definiscele strategie di vendita e il marketing dell’azienda nel breve, medio e lungo periodo.
E’ responsabile degli obiettivi di vendita e del posizionamento.
A lui spetta il compito di elaborare il piano di vendita in collaborazione con il direttore vendite o il responsabile delle vendite, di individuare i prodotti/servizi da lanciare e di definire le politiche commerciali per canale vendita e, in generale, di impostare le strategie di approccio al mercato.

Il successo di un manager delle vendite è alimentato dalle sue capacità umane e tecniche.
Quelle umane prevalgono nella selezione, formazione, motivazione e affiancamento.
Le abilità tecniche e le conoscenze collegate risultano preponderanti quando si toccano l’organizzazione, la messa in atto di azioni commerciali, la fissazione degli obiettivi e la misura della produttività della funzione commerciale.
La sola personalità, il carisma nei confronti dei venditori continuano ad essere importanti, ma non sufficienti per essere manager di successo.
Per tratteggiare l’identikit del buon manager delle vendite si può dire:
– ha voglia di guidare una squadra verso il successo ponendo obiettivi;
– accetta i giudizi e lavora per ottenere miglioramenti;
– sa comunicare con la gente, non solo con i clienti e con i venditori;
– ha le capacità per mettere in atto il processo di vendita, capacità che segnano lo spartiacque tra bravi e meno bravi;
– sa delegare le attività, ma conserva la responsabilità delle azioni decise;
– non si sostituisce ai venditori mediocri nell’ottenere i risultati richiesti.
In questi casi, preferisce intervenire attraverso la formazione e se, trascorso un adeguato tempo, i risultati continuano a non arrivare, allora interrompe il rapporto con i venditori mediocri.

I cambiamenti intervenuti

Rispetto al passato, sta aumentando l’attenzione verso volumi di vendita profittevoli, perché “quando la fatica è superiore al risultato, è un lavoro inutile” come afferma un proverbio.
La vendita non svolge più la sola funzione di “vendere la merce al cliente”, ma si preoccupa di dare stabilità alla relazione.
Il nuovo responsabile vendite nella sua attività deve tener presente quale impatto possono avere sul processo di vendita i seguenti cambiamenti:
– il ciclo di vita di molti prodotti si è accorciato (è sempre più difficile differenziare i prodotti, perché quelli di successo vengono imitati in tempi molto corti – la somma di questi fenomeni richiede una forza vendita selezionata con cura e ben preparata anche ad erogare servizi ai clienti);
– il ciclo di vendita si fa più lungo con l’inserimento di nuove fasi che si incuneano tra la ricerca del cliente e il primo ordine (in certi mercati, il prodotto deve essere adattato “a misura” del cliente – chi saprà ridurre i tempi della vendita otterrà un vantaggio competitivo, per altri settori, quali quello dei serramenti, non si tratta tanto di vendere allo show room, ma piuttosto di fare del rivenditore un alleato per il successo della vendita finale, quella al cliente privato);
– chi acquista è diventato un esperto perché ha molte possibilità per informarsi (nei mercati dove tutti i prodotti hanno prestazioni elevate e simili, è importante per il venditore avere ottime capacità relazionali – questo gli consente di diventare il venditore amico che sa consigliare bene);
– crescita del fenomeno dei gruppi d’acquisto per avere un maggior potere contrattuale (il fenomeno è presente soprattutto nella distribuzione – in questi casi, il venditore tratta spesso con un solo interlocutore, ma la decisione d’acquisto sarà collegiale o influenzata da più persone aventi anche interessi differenti – diviene premiante la capacità di negoziazione e di gestire una rete di relazioni).

I venditori vanno, quindi, formati e preparati a quantificare i benefici per il cliente, mostrando anche i risparmi assicurati da una certa caratteristica del prodotto.
Nel caso di una finestra, non è più sufficiente dire che fa risparmiare o che aumenta il comfort dell’abitazione.
Sempre più spesso il cliente deciderà in sulla bolletta annuale del gas o sulla riduzione dell’inquinamento atmosferico (riduzione di CO2) se è un convinto ecologista.
Per quanto riguarda il comfort, vincerà il venditore che meglio di altri riuscirà a far “sentire” il salto di comfort.