Abbandonare la confortevole scrivania

Vogliamo sapere cosa stanno facendo i nostri Clienti, e come lo stanno facendo?
Vogliamo sapere cosa funziona o non funziona per loro, e quali sfide devono affrontare in questo momento?
Vogliamo sapere come si può guadagnare il diritto a una quota maggiore del loro portafoglio?
Vogliamo costruire relazioni con i nostri clienti volte a realizzare accordi desiderati da entrambi?
Vogliamo creare valore, così da essere riconosciuti come “creatori di valore” in grado di portare i risultati migliori?
Tutto ciò non è possibile se siamo trattenuti dalla nostra confortevole scrivania.
Se vogliamo fare la differenza, bisogna andare dove si sviluppa l’azione, e l’azione non si sviluppa alla scrivania.
Liberiamoci dai legami che ci limitano!
Abbandoniamo la scrivania, e andiamo dai nostri clienti, siano essi attivi o potenziali; ecco ciò che che deve mettere in atto un venditore che desidera fare la differenza.
Aumentare le vendite nei momenti di crisi si può: servono solo un pò di coraggio, metodo, costanza e inventiva.
Chiediamoci:
Di cosa abbiamo bisogno in questo momento per fare la differenza e migliorare la nostra performance?
Qual’è il centro del nostro agire?
Come possiamo sapere il più possibile dei nostri clienti in questo momento?
Come possiamo sviluppare nuovi contatti e relazioni?
Cosa non ci siamo mai chiesti che faremmo bene a chiederci?
Dobbiamo avere la capacità di evitare la dispersione dei nostri sforzi, passando da un approccio casuale a un approccio organizzato di sviluppo commerciale.

I tre canali di una leadership credibile

Tu sei un leader, un consulente, un manager, un imprenditore.
Desideri assicurarti che il tuo messaggio crei fiducia e accettazione nei cuori e nelle menti degli ascoltatori e ne “illumini” il cammino.
Perché ciò avvenga occorre sviluppare la passione di dedicarsi sinceramente agli altri e un’autentica passione nel comunicare e relazionarsi.
Cosa ne pensi dell’efficacia della tua comunicazione?
Come risponderebbero a questa domanda le persone intorno a te?
Da un breve questionario, somministrato a circa 1.200 “collaboratori”, è emerso che l’86% degli intervistati ha dichiarato che i loro “capi” erano convinti di essere dei buoni comunicatori, ma solo il 17% di loro hanno deciso di riconoscerne questa qualità: questo è un gap che richiede una comprensione e una soluzione.
Colmare il divario è fondamentale.
Recentemente ho organizzato un workshop insieme a un dirigente di un mio cliente PMI.
Abbiamo lavorato insieme per progettare e attuare iniziative di comunicazione e allineamento per il management della società.
Eravamo alla ricerca di nuovi modi per aiutare i manager a realizzare una comunicazione efficace e di impatto.
Dopo anni di collaborazione, un rapporto di fiducia tra manager e collaboratori, approcci consolidati fino a poco tempo prima efficaci, ci si è resi conto che le ultime presentazioni, per quanto ben preparate e ispirate al positivo, non venivano più percepite come credibili se espresse da alcuni dei soggetti, che avrebbero dovuto essere riconosciuti come rappresentativi.
Aveva ricevuto i dati, aveva messo tutti i fatti in fila e la risposta gli fu chiara: negli ultimi quattro anni, praticamente dall’inizio della crisi internazionale, i manager avevano esercitato una leadership concentrata unicamente sulla “realtà e sull’attualità”, ignorando gli altri due canali della stessa leadership, quelli legati alle emozioni e ai “simboli”.
Se si vogliono conquistare la fiducia e la comprensione delle persone, è necessario comunicare con tutti e tre i canali.
Penso che tutti noi sappiamo che le persone ricevono messaggi in modi diversi.
Molti imprenditori non si rendono conto che, per quanto i fatti razionali non richiedano risposte emotive, la saggezza dovrebbe indurre a pensare che le decisioni non sono fatti elaborati unicamente dalla razionalità.
I fatti sono senza dubbio gli ingredienti che devono però essere collegati alla scintilla emotiva che provoca un po’ di energia elettrica nel nostro cuore e nella mente.
Infine, le persone hanno bisogno di un punto di riferimento simbolico per cementare l’immagine visiva del futuro.
Provate a dare un’occhiata al nostro ufficio.
Ci sono foto, ricordi, souvenir?
Molti, probabilmente, sono simboli di un’esperienza, di un progetto o un’attività grazie ai quali possiamo rimanerne in contatto per mesi e persino anni.
Quindi ci siamo chiesti “Come amplificare l’impatto della propria comunicazione“?
Cominciammo a pensare in gruppi di tre: fatti, emozioni, simboli.
Parlare di fatti non vuol dire parlare di dati, ma del loro significato, della loro interpretazione.
Gli ascoltatori non desiderano che le “cose” gli vengano lette o recitate, questo lo possono fare da soli.
Vogliono che la controparte risponda alle domande di ciò che emotivamente è importante per loro di fronte ai fatti.
Domande quali: “Che cosa ne pensa di tutto questo?” – “Ci sono sufficienti elementi per trarre una conclusione ragionevole?” – “Se è così, qual è la sua conclusione?” – “Con quale logica sono stati presi in considerazione e aggregati i dati?”
Per quanto si lavori in un’organizzazione le nostre controparti non sono i dipendenti, sono le persone.
Se si tiene fede ai soli numeri non ci si connette con loro.
Perché?
Perché le persone vogliono sapere come la situazione impatterà sulla loro vita; non chiedono una terapia di gruppo, vogliono solo sapere chi è che sta parlando con loro e se costui ha pensato a come potrebbero sentirsi.
Il canale simbolico è il canale della metafora, delle parole di una canzone che ci ha accompagnato nell’adolescenza, di una storiella che raccontiamo da anni.
L’immagine associata a storie e simboli brucia profondamente nella nostra memoria.
Negli affari e nel lavoro è la stessa cosa: la mente ha orrore del vuoto.

Leadership vs Management

Si dice che lo scopo del management sia fare le cose per bene, mentre quello della leadership è fare le cose giuste.
Leadership è avere una mappa e seguirla per andare nella direzione giusta per raggiungere il risultato atteso, il management incida come arrivarci in modo efficiente.
Accettando queste definizioni, potremmo giungere a dire che il management è significato di efficienza, mentre la leadership significa efficacia.
Stando così le cose si potrebbe altresì affermare che la leadership viene prima del management.
Qual’è il tuo pensiero in proposito?

Come uccidere una conversazione di vendita

Sempre più si possono notare comportamenti, negli executive buyers, che dimostrano il loro interesse a impegnarsi in conversazioni che, oltre alla semplice trattativa di vendita, valutino l’acquisto anche in funzione delle sue implicazioni relativamente ai risultati che stanno cercando per le loro imprese.
Sono molto più curiosi, al fine di trovare modi efficaci per ottenere anche quei risultati.
Detto questo occorre prendere atto di una numerosa quantità di venditori che continuano a dimostrare, con i loro comportamenti, che hanno bisogno di trascorrere del tempo a disintossicarsi dai propri prodotti.
La loro conoscenza delle soluzioni che sono in grado di apportare, e quindi delle specificità che sono in grado di proporre, è impressionante al punto che non vedono l’ora di condividere col proprio interlocutore ogni prospettiva, e questo, di norma, sfocia in una prestazione locutoria paragonabile “all’assassinio di ogni conversazione”, ignorando le aspettative della controparte.
Ci sono “sales men” che si preparano alle conversazioni di vendita con il preciso scopo di acquisire informazioni, ma a causa di domande non opportune, di risposte non soddisfacenti, o più semplicemente per ansia da prestazione, tornano quanto prima ad indirizzare il loro focus sul prodotto, su messaggi orientati quasi unicamente ad esso, generando praticamente una non conversazione.
Se l’errore viene riconosciuto può essere corretto, ma, ahimè, il più delle volte non ci si rende neanche conto di averlo commesso.
Fare affari grazie alle domande selettive è un percorso molto efficace, utile a superare i gap di una “pessima conversazione di vendita”:
Riuscire a mettere a fuoco il processo d’acquisto è un grande dono per chi deve vendere, se fa centro la conversazione migliora, può giungere facilmente ai decisori e/o a chi influenza le decisioni.
L’obiettivo è imparare a conoscere sempre qualcosa in più sul compratore e sui suoi riferimenti decisionali.
Questo aiuta a chiudere le vendite anche più complesse.

Siete pronti per il 2013?

Siamo tutti concordi sull’importanza, oggi più che mai, di prepararci ad affrontare le sfide di questo nuovo anno, prima che sia troppo tardi.

In un periodo così austero, è stato fin troppo facile, per molti, concentrarsi quasi esclusivamente sul quarto trimestre e perdere di vista ciò che è necessario per

ottenere risultati profittevoli in un 2013 che si presenta ancor più austero.
Quando ci concentriamo eccessivamente su un periodo limitato (ad esempio il solo quarto trimestre) corriamo poi il rischio di ritrovarci scoperti nel “ciclo.”

C’è chi commette l’errore di pianificare il nuovo anno, solo quando il nuovo anno è iniziato.

Quando la pianificazione inizia tardi, l’attuazione non inizia, nell’ipotesi migliore, fino a febbraio o marzo.
Concentrarsi troppo sulle chiusure di fine anno, impedisce la messa a fuoco del nuovo anno.
Il ciclo è già iniziato, e per quanto possa sembrare azzardato Aumentare le vendite quando il mercato è in crisi è possibile; è sufficiente muoversi con intelligenza e per tempo.
Non è mai troppo tardi per essere pronti per il prossimo anno.