Cosa vogliamo realizzare in quanto leader?
I nostri collaboratori sanno che cosa devono fare per raggiungere un obiettivo?
Sanno come ci si aspetta che si comportino?
Una volta che sanno il “cosa” e il “come” garantiamo l’autonomia che permette loro di agire in modo efficace e tempestivo?
Sono questioni pratiche, dalla cui soluzione dipende il raggiungere, o meno, gli obiettivi e mantenerli nel tempo.
Così come Socrate pose l’accento sul valore straordinario della massima “conosci te stesso” invitandoci a approfondire il nostro rapporto con la vita, e a meditare sulla fondamentale domanda “da dove veniamo, chi siamo, dove andiamo?” anche il leader dovrebbe coinvolgere i propri collaboratori e tutte le parti interessate in una simile conversazione; cercando e valorizzando le loro percezioni si aumentano l’impegno, la fiducia e ottenere la spinta al momento giusto.
Questa prospettiva collettiva aiuta a definire ciò che deve essere fatto (il che cosa) e i comportamenti necessari a garantirlo (il come).
L’essere coinvolti in attività di “change management” significa capire cosa ci si aspetta dal cambiamento (compresi gli obiettivi principali del progetto, quelli finanziari, di quota di mercato, ecc.) per poi concentrarsi sul come; è importante, inoltre, avere il feed back di tutte le parti interessate e in alcuni casi di tutti i dipendenti dell’azienda (in questo caso tramite schede di valutazione in presenza di grandi numeri).
Tutto questo perché spesso i leader hanno le migliori intenzioni, ma le persone non sono in grado di leggere le loro menti.
Ecco perché è importante dichiarare, senza retorica, le linee guida, le loro motivazioni e i valori che le sostengono.
Sapere cosa gli altri cercano in noi, e che cosa li porta a fidarsi di qualcuno, è il punto di svolta del lavorare “insieme“.
Nella gestione delle criticità i testi di negoziazione sottolineano l’importanza di essere “duri con i problemi e morbidi con le persone“.
Questo, in altre parole potrebbe voler significare che, mettere il “cuore” anche nelle relazioni professionali, cementa il “rapporto” di lavoro, aiutando all’essere “duri” nel perseguimento dei risultati.
Nel gettare le basi per creare valore e costruire un mondo migliore è necessario avere e rendere chiaro ciò che si vuole “rappresentare“, sostenendolo con la propria responsabilità nei confronti degli altri, prendendo a cuore l’impegno e facendo di tutto per portarlo a termine, anche se questo potrebbe dar luogo a conseguenze non sempre piacevoli.
Essere credibili perché le azioni sono coerenti con le parole, significa non compromettere mai la propria capacità di poter essere una guida riconosciuta e riconoscibile.
Ma a un leader si chiede ancora di più: rispettare l’autonomia degli altri.
Dire esattamente quello che dovrebbero fare e come dovrebbero farlo potrebbe essere controproducente.
In “Drive: la sorprendente verità su ciò che ci motiva” Daniel Pink (giornalista che dal 1995 al 1997 ha lavorato per il vice presidente USA Al Gore in qualità di capo discorsi) dichiara che la chiave che motiva ognuno di noi è l’autonomia, ovvero la possibilità di poter scegliere come agire; tutti hanno fame di essere padroni del proprio destino.
Pertanto, così come è necessario riconoscere che la gente vuole sapere che cosa ci si aspetta da loro, è basilare il saper riconoscere che vogliono la massima libertà di operare, così da poter rispondere alle aspettative nel modo per loro più
congeniale; in effetti, le migliori soluzioni, si trovano spesso nella tensione creativa tra queste dualità naturali.
Occorre quindi dare l’indirizzo sul cosa e sul come, esprimendosi in modo chiaro e dettagliato, ma non rigido al punto da comprometterne la capacità esecutiva.
Chi è in prima linea ha bisogno di flessibilità e della giusta “libertà d’azione” così da poter risolvere i problemi, e raggiungere i risultati, in armonia con le aspettative di chi li ha richiesti.
Charles Darwin ha detto “quando un ambiente cambia rapidamente non sopravvivono né i più forti, né i più intelligenti, ma i più adattabili”.
Visioni, strategie e dichiarazioni sono promesse, in qualità di leader il proprio compito è quello di tradurre le promesse in azioni concrete tutti i giorni.

Si dice che lo scopo del management sia fare le cose per bene, mentre quello della leadership è fare le cose giuste.
Leadership è avere una mappa e seguirla per andare nella direzione giusta per raggiungere il risultato atteso, il management indica come arrivarci in modo efficiente.

Accettando queste definizioni, potremmo giungere a dire che il management è significato di efficienza, mentre la leadership significa efficacia.
Stando così le cose si potrebbe altresì affermare che la leadership viene prima del management, per quanto, a volte, difficilmente scindibili.
Imprenditori e manager sanno che ogni giorno è una sfida a fare meglio, soprattutto quando devono influenzare o convincere una o più controparti, magari in riunioni in cui l’obiettivo dovrebbe essere coordinare gli sforzi o risolvere i problemi nel proprio team, ovvero un incontro one-one per le stesse questioni.
Se la leadership è ben compresa il suo impatto sulle prestazioni è inconfondibile.
Robert Mc Donald, Amministratore Delegato di Procter e Gamble azienda che al 175° anno di vita si conferma al primo posto tra le migliori 40 Compagnie per leadership, attribuisce la sua longevità a una particolare attenzione allo sviluppo della leadership a tutti i livelli della società, non solo ai vertici.
Egli afferma:“Per sfruttare appieno il potenziale dei nostri dipendenti, abbiamo sviluppato un approccio rigoroso e disciplinato allo sviluppo della leadership a tutti i livelli della società. Abbiamo sistematicamente costruito più generazioni di leader e questo ha creato una pipeline molto forte a livello mondiale”.
La necessità di sviluppare la leadership è ampiamente riconosciuta, ma l’impatto reale di questi sforzi è raramente quantificato, e senza l’attesa di un significativo rendimento a lungo termine, è più difficile giustificarne l’investimento.
A chi mi chiede supporto, sia in qualità di trainer, che di coach, per sviluppare la propria leadership, piuttosto di come persuadere e motivare gli altri, chiedo di riflettere sul queste domande.
In qualità di leader, cosa vuoi realizzare?
I tuoi collaboratori sanno che cosa fare per raggiungere questo obiettivo?
Sanno come ci si aspetta che si comportino?
E una volta che lo sanno, godono dell’autonomia sufficiente?
Si tratta di questioni di business pragmatiche che tutti i leader incontrano.
Qui ci sarebbero alcune riflessioni da fare su come si possono affrontare più efficacemente questi problemi per raggiungere i propri obiettivi in modo autentico e duraturo, ma di questo parleremo un’altra volta.