Come è cambiato il modo di vendere alle Aziende?

Vendere è diventato più difficile negli ultimi dieci anni.

In tutti i settori una serie di tendenze hanno trasformato i modelli tradizionali per l’acquisizione di nuovi clienti, e queste difficoltà sono state, dai più, imputate alla globalizzazione, alla disintermediazione e alla mobilità.
Sebbene questi possibili addebiti siano molto reali, e abbiano mostrato, oltretutto, i loro effetti nel rallentamento della crescita, occorre tener conto anche di altri fattori che stanno cambiando la natura stessa delle vendite in molti settori, dall’industria, al commercio, ai servizi.
Pensiamo al consolidamento che deriva dai processi di fusione e acquisizione in atto tra i “player” più grandi, e alle conseguenze di medio e lungo termine che ne derivano: chi è allineato con il “player” dominante nella transazione avrà probabilmente la possibilità di aumentare i propri profitti, chi invece ha come cliente il membro non dominante nella transazione, rischia di perdere un’importante fetta di business da un giorno all’altro, e questo indipendentemente dalla sue abilità, e dalla convenienza della propria offerta.
I processi di acquisto strutturati hanno spinto inesorabilmente fuori dalla porta una generazione di decisori che fondavano le loro abilità su una consolidata esperienza, creando così, con il vuoto determinato dalla “partenza della loro conoscenza”, la conseguente incapacità di discernere tra “il bene e il male” dei diversi fornitori, lavorando quasi esclusivamente sulle condizioni di prezzo, aumentando il rischio di prendere quelle che, nello slang commerciale, vengono chiamate “bidonate”.
Non ultima la compliance che di fatto indirizza le scelte più sul prezzo, che non verso parametri che individuino il vero valore di un partner, perdendosi in processi che hanno come solo scopo lo “spremere il costo”.
Queste variabili possono essere controllate, o padroneggiate, in minima parte.
La domanda che ogni venditore (produttore, distributore, sales man) dovrebbe porsi è “Come posso costruire strategie in un mercato che vive di tale frustrazione? Come poter tracciare una rotta non solo per affrontare la tempesta, ma per approfittare di questi momenti per guadagnare clienti e quote di mercato”?
È possibile costruire un processo per la vendita efficace in questo contesto in evoluzione?
Ci sono alcuni cambiamenti fondamentali che occorre fare, così da sviluppare strategie e processi utili per avere successo in un ambiente di acquisto che cambia.
Rispetto al passato è fortemente diminuita, e in alcuni casi è stata tolta, l’autorità ai cosiddetti “decisori medi”, coloro che, all’interno delle soglie min-max, avevano una certa autonomia negli acquisti; ora sono pressoché relegati a referenziare al proprio superiore il nuovo “potenziale fornitore”, affinché quest’ultimo decida se effettuare l’acquisto, o anche solo approfondirne la conoscenza.
Oggi un manager ha talmente tante questioni da risolvere che, il decidere su un nuovo fornitore, è raramente tra le sue priorità.
Ecco perché il nostro referente continua a rimandarci di settimana in settimana, di mese in mese.

Per far crescere il business in questo mondo in continua evoluzione, occorre fare delle scelte tra più opzioni tra cui:
– frazionare le vendite puntando sull’aumento del parco clienti;
– partecipare a processi strutturati quali gare e appalti;
– bypassare il management intermedio e puntare al top manager.

Vendere tante piccole forniture a molte più controparti.
Questo mondo è esemplificato da Amazon, ma ci sono un sacco di esempi commerciali e industriali.
Questo comporterebbe la creazione di processi e modalità di acquisto e consegna semplici ed efficienti; concentrandosi su soluzioni di default per la gestione degli ordini.

Vincere nei processi di acquisto strutturati.
Partecipare a gare e aste in cui sono richieste offerte qualificate.
Molte aziende non prendono in considerazione, per i più svariati e ragionevoli motivi, questa possibilità di business, ma è anche vero che, laddove vi sia un processo interno rigoroso e selettivo, per rispondere e partecipare a questi processi, è possibile aumentare le possibilità di successo per chi è in grado di offrire valore.

Raggiungere i dirigenti di più alto livello al fine di bypassare il processo di acquisto strutturato.
Questo significa cambiare il linguaggio e la natura del problema che ci proponiamo di risolvere in quanto, se vogliamo competere in questa categoria, dobbiamo essere capaci di affrontare, padroneggiare e risolvere grossi problemi, ampliando le nostre vedute.

Occorre cambiare il linguaggio e il valore della proposta.
Se i problemi che si possono risolvere sono legati quasi esclusivamente alla qualità del prodotto e del servizio e a un prezzo competitivo, per quanto fattori importanti, se enumerati in questi termini, si tradurranno al massimo in un’offerta, e forse in un ordine, ma obbligheranno il top manager a “scaricarci”, per sempre, a un suo collaboratore.
I dirigenti sono assunti per risolvere i problemi che coinvolgono tempo, denaro e rischio
Il tempo è legato alla velocità del mercato, a scadenze di sviluppo dei prodotti e di obiettivi, al just-in-time ecc.
Il denaro è legato a quote di mercato, ai costi totali di produzione, ai costi totali di proprietà e di efficienza nella gestione della supply-chain, ecc.
Per un dirigente il problema di denaro si pone in termini diversi dal prezzo di acquisto.
Il rischio è rappresentato dalla compliance, da incoerenze nella produzione, dai reclami dei clienti finali, ecc.

La vecchia scuola basava il suo modello di vendita principalmente sullo sviluppo del singolo rapporto con chi aveva l’autorità necessaria per decidere, ma oggi il business è più complesso e le organizzazioni, nel loro approccio al processo decisionale, agiscono a matrice.
Chi è posto ai più alti livelli nella struttura decisionale deve spesso ricorrere al contributo di collaboratori di fiducia (imballaggi, logistica, tecnologia e altre discipline) nell’acquisizione di un nuovo fornitore.
Queste persone, molto spesso, non sono motivate a cambiare, ecco perché è importante espandere i “potenziali acquirenti” all’interno di organizzazioni complesse, così da ottenere il “via libera” da tutti gli esperti in materia di supply-chain.
Con una sponsorizzazione del top manager, supportata da una base più ampia di “influenzatori”, e concentrandosi su un problema di business significativo, si può essere in grado di garantirsi una vendita più veloce.
Oggi, mancando l’esperienza di chi sa capire il “valore” di un fornitore, le resistenze intrinseche “all’organizzazione“, legate alla capacità di fare le scelte giuste, provengono dalla paura di commettere errori nei momenti di cambiamento e riorganizzazione.

Questo significa che per vincere, sono necessari un nuovo approccio alle relazioni e un nuovo modo di comunicare il proprio valore.

Vite da Manager: Sir Alex Ferguson

Due settimane fa si è congedato Sir Alex Ferguson, l’allenatore-manager di maggior successo del calcio inglese, che ha portato, in 27 anni, 38 trofei nella bacheca del Manchester United.

Una leggenda vivente che ha deciso di ritirarsi dopo un’ennesima stagione esaltante, pur rimanendo come direttore sportivo e ambasciatore dei Diavoli Rossi.
Alexander Chapman Ferguson, questo il suo vero nome, è nato a Glasgow il 31 dicembre del 1941.
Ex calciatore (era un attaccante), di famiglia operaia (il padre lavorava in un cantiere navale come manovale) il 20 luglio 1999 ha ricevuto il titolo onorifico di Sir dalla Regina Elisabetta in persona.
Il Sunday Times si è chiesto, di recente, se la “formula Ferguson”, cioè scegliere un leader e lasciarlo al comando per lungo tempo, non sia la formula vincente anche fuori dallo sport, in un mondo viceversa troppo spesso ossessionato dalla rapidità, dal breve termine, e dunque molto instabile.
Potrebbe essere d’aiuto il punto di vista di Anita Elberse, docente di Marketing presso la Harvard Business School, che in una recente intervista ha discusso delle chiavi del successo di lunga data di Sir Alex.
Studiando la squadra britannica, e analizzando la carriera del manager, Anita Elberse ne ha tratto un caso aziendale; sotto la sua guida, United è diventato uno dei franchise di maggior successo al mondo dello sport.
Secondo la Elberse l’essere riuscito ad avere successo con la stessa azienda ai massimi livelli per quasi trentanni non è solo frutto di un’abile management gestionale e motivazionale, ma è soprattutto dovuto alla sua volontà di sviluppare giovani talenti, sempre al centro del suo successo, in questo lungo periodo.
Sir Alex ha sempre posto l’accento sulla differenza che c’è tra “costruire una squadra e costruire un club”.
Egli ha sempre privilegiato il secondo risultato e quando ha iniziato allo United ha subito impostato un proficuo programma per le giovanili del club, al fine di renderle più visibili all’interno dell’organizzazione, allenando, ogni giorno, i giovani a fianco di giocatori di alto livello, così da favorire lo spirito di appartenenza a un “club’, più che a una squadra, gettando le basi per la solidità e la crescita della società.
Abbracciando nuove tecnologie e nuovi approcci, ha dimostrato la sua flessibilità e capacità di adattamento ai tempi che cambiano, adottando nuovi metodi per misurare, e migliorare, le prestazioni dei propri giocatori.
Come tutti i manager, Ferguson, ha dovuto gestire il breve termine (partita per partita), il medio (la stagione), e il lungo periodo (la programmazione).
Ha preso rischi calcolati come, per esempio, pensare al futuro durante la stagione, o puntare sempre sui giovani per gestire il successo tra le diverse stagioni (rinnovamento costante), andando oltre l’obiettivo di molti suoi
colleghi (vincere per sopravvivere) abbracciando profondamente l’idea della “struttura ottimale” per la propria squadra di calcio, e non solo l’idea della propria squadra di calcio ottimale.
Fermamente convinto che un manager non dovrebbe mai perdere il controllo, una voltà disse: “Non si può mai perdere il controllo, non quando hai a che fare con i trenta migliori professionisti che sono tutti milionari . . .”
Tutto questo per avere il loro rispetto, e affinché loro capissero che nulla lo avrebbe fatto vacillare, da ciò che avrebbe sentito e ritenuto essere il meglio per la squadra e per la società.
Comprendere quello di cui i diversi giocatori avevano bisogno, sapendo esattamente cosa dire, come e quando dirlo, gli ha permesso di motivare il proprio team verso standard elevati, grazie alla capacità di saper adattare il proprio approccio alle diverse personalità, permettendo così a giocatori di diversa provenienza, di prosperare.
Non è stato Talleyrand, ma Napoleone.
Non ha tramato nell’ombra, tirando i fili di un potere occulto, ma si è sempre esposto in prima persona, con quel suo corpo da manovale e quel faccione rubizzo, sempre da vincente, senza mai incontrare la sua Waterloo, beffando il destino e la sconfitta, lasciando al momento giusto.
Il suo posto è nella storia dei vincenti.

Quando il prezzo sembra l’unico argomento

Chissà quante volte ci saremo sentiti dire “troppo caro”; in un attimo il prezzo può diventare motivo di attrito.

· Il vostro prezzo è troppo alto!
· Posso pagare meno da . . . .
· Il prezzo che vedo esposto è il vostro ultimo prezzo?

Il cliente cerca di ottenere uno sconto a tutti i costi, proprio perché sa che conquistarlo non è difficile; è un comportamento tutt’altro che biasimabile.
Irrigidirsi sul prezzo è una posizione deleteria sia per chi compra, che per chi vende.
Meglio cercare di uscire dall’empasse chiedendo “ha visto un prezzo più basso”? e da qui si darà il via a tutta una serie di domande che possono aiutare a stabilire una buona conversazione e di conseguenza favorire la vendita.
Le domande aiutano a gestire le paure, le incertezze e i dubbi; il cliente è un acquirente, ha bisogno di un venditore “problem solver” per risolvere i suoi dubbi, soprattutto quando il prezzo è l’argomento d’attacco e non si è ancora cominciato a parlare del prodotto e dei suoi benefici.
Perché il cliente sta sottolineando il prezzo, qual è la sua preoccupazione?
“Il prezzo è troppo alto, posso pagare meno da . . .”
Davvero o è un bluff? Parliamo dello stesso prodotto o di uno simile? E l’offerta del concorrente cosa comprende?
Fermiamoci un attimo: ma noi siamo proprio convinti di vendere al prezzo giusto?
Ci sono venditori che hanno la sensazione che il loro prezzo sia alto, e quando il compratore dice loro la stessa cosa, scatta in loro un “lo sapevo” e la frittata è fatta.
Come si fa a convincerlo che il prezzo è giusto, se noi stessi ne dubitiamo?
Se noi per primi decidiamo di non essere competitivi, perché basiamo la nostra competitività solo sul prezzo, allora la vita sarà dura.

Pensiamo ai distributori di benzina, o alle banche e ai loro tassi.
Faccio questo esempio perché qui il valore aggiunto del servizio è pressoché indistinguibile.
Cosa si inventano queste persone per vendere?
E sto pensando solo e unicamente a modalità lecite.
Se siamo del parere che solo il prezzo conti, e il cliente, per diverse ragioni, sia del medesimo avviso, le nostre probabilità di vendita risultano ridotte.
Chi ha un prezzo più alto può solo cercare ragioni e motivazioni per le quali lui per primo deve convincersi che il prezzo che sta praticando è equo in quanto . . .

E se la concorrenza viene sul mercato al 20% in meno.
Pensiamo a una polizza RC auto, a uno smart phone venduto in punti vendita diversi tra loro.
Focalizzarsi sul valore?
In alcuni casi è possibile, ma in altri (vedi alcuni dei prodotti citati) è un esercizio da trapezista.
Chi vende e chi compra si affrontano sempre al tavolo delle trattative con un obiettivo comune: il miglioramento del loro profitto.
Entrambi rischiano di fallire se la loro negoziazione si concentra esclusivamente sul prezzo.
Continuare ad abbassare un prezzo già competitivo potrebbe portare clienti in quanto siamo i più economici, ma questa strategia difficilmente porterà alla loro fidelizzazione.
O stabiliamo che il prezzo è solo un elemento del costo totale, o saremo sempre costretti a concludere vendite a un prezzo inferiore.
Dobbiamo entrare in un concetto di convenienza, giustificando il prezzo con il valore di “fare affari con noi”, differenziando – se necessario – la nostra offerta con prodotti alternativi o complementari che magari meglio si adattano al nostro cliente; pensare solo a scendere di prezzo, vuol dire iniziare e perdere credibilità.

Management: la fiducia è un problema?

La fiducia è un grosso problema e la sua importanza nella gestione di qualunque gruppo (azienda, club, famiglia, ecc.) è fuori discussione.
C’è una lunga lista di comportamenti che possono danneggiarla e ce ne sono altrettanti che possono ripristinarla.
Eppure, molti manager stanno vivendo un deficit di fiducia.
Che succede?
Tra i motivi per cui si ha un deficit di fiducia si possono elencare azioni non coerenti con la mission e la vision aziendali, accento esasperato sulla produttività, turnover eccessivo e continuo cambiamento, parole e promesse ambigue da parte dei manager, lotte intestine ecc.
Leader di pensiero come Chris Argyris (Integrare l’individuo e l’organizzazione – New York: Wiley & Sons, 1964) hanno sostenuto anni fa che la fiducia è una condizione essenziale per buone prestazioni, ma la fiducia, in questi periodi, è un problema, un tarlo nelle mente di molte persone.
La mancanza di fiducia intorno ai leader è ormai quotidiana, e se in molti casi non se ne resta sorpresi, ci si dovrebbe comunque interrogare seriamente sui perché, visti i benefici economici che la fiducia può apportare a un’organizzazione.
Quest’ultimi includono questioni quali il morale più alto, una maggiore lealtà , maggiori deleghe e responsabilità, oltre al facilitare l’attuazione delle strategie aziendali.
Se i livelli di fiducia tra i dipendenti e i loro dirigenti, o nell’organizzazione in generale, sono bassi, sarà più difficile attuare qualunque politica.
Su cosa concentrarsi?
Sembrerebbe che la fiducia sia generata da processi e comunicazioni che finiscono con il dar vita a conseguenti aspettative.
Quindi è innanzitutto fondamentale non impostare aspettative che non possono essere soddisfatte e, laddove possibile, porre in essere momenti di condivisione delle conoscenze al fine di favorire la fiducia.
Favoriscono sicuramente la fiducia comportamenti talvolta troppo trascurati o dati per scontati, o vissuti perlopiù al negativo.
Tra questi la trasparenza, l’onestà, la comunicazione, la coerenza e un dialogo aperto.
C’è bisogno di manager disposti a correre dei rischi, perché senza rischio non ci può essere fiducia; la fiducia è un fattore di relazioni, prima di tutto con se stessi.

Ad esempio se i valori e i comportamenti aziendali restano unicamente uno slogan, ma non vengono vissuti dal management nel suo complesso, allora rimangono solo parole

Obiezioni: dramma o opportunità

La maggior parte dei venditori vive le obiezioni e il loro superamento come la parte negativa della trattativa, possibilmente da evitare, e dalla quale uscire il più velocemente possibile.
Poco importa se tutti i testi di vendita dicono che le obiezioni, belle o brutte sono manifestazioni di interesse, e poco importa se durante training e affiancamenti viene loro dimostrato che solo un’obiezione espressa può essere gestita e superata: con la testa dicono di si, ma col cuore vorrebbero fuggire da tutt’altra parte.
Le obiezioni sono parti integranti della trattativa di vendita, così come il conflitto lo è della vita; possono essere gestite o subite, possono essere vissute come un’opportunità o un rischio, possono essere affrontate o rifuggite, ma non si possono evitare.
Sappiamo che a volte il cliente utilizza delle scuse per uscire da una situazione senza impegnarsi . . . tra le più classiche ricordiamo

1. Ne devo parlare con . . .
2. Devo pensarci su . . .
3. Bello, ma non è il momento . . .

Molti venditori di fronte a frasi come queste si smontano con un “lo sapevo”, e quanto più hanno investito nella presentazione e nelle argomentazioni, quanto più si sentono frustrati.
È il momento di tenere la calma e iniziare una negoziazione che parte dal riconoscere le ragioni e le paure del cliente, sono fastidiose è vero, ma esprimono il suo stato d’animo e la sua posizione.
Se le comprendiamo e cominciamo a condividerle con lui, facendo domande appropriate, è possibile arrivare a conoscere il “vero” motivo delle sua resistenza che, se gestito e superato, potrebbe non essere più un ostacolo.
Una volta un cliente, che sembrava prossimo a acquistare, disse “grazie, lei è stato molto chiaro, ne parlerò con il mio socio e le farò sapere quanto prima”.
Ho visto venditori impallidire e balbettare di fronte a una frase del genere, soprattutto quando dentro di loro sentivano che era fatta o quasi, e concludere con un “Certo, capisco, quando pensa di poterne parlare con il suo socio? Vuole che le lasci un promemoria? Vuole che ne parliamo insieme?”
Domande legittime, ma fatte da “delusi e quindi potenzialmente perdenti”.
Il nostro eroe non si scompose, acconsentì dicendo al cliente che nei suoi panni avrebbe fatto la stessa cosa, verificò poi con il compratore se lui fosse convinto della loro trattativa, e ottenuto un si chiese quali potevano essere i motivi per cui il socio avrebbe potuto avanzare dubbi o perplessità.
Il cliente dapprima disse non saprei, poi partì con alcune considerazioni, sue anche se addebitate ipoteticamente al socio; il venditore dapprima lo rassicurò e poi con un sorriso smagliante disse “se può esserle utile io posso rendermi disponibile a incontrarmi con lei e il suo socio”.