Compratori: quando comanda il processo d’acquisto

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1. Il tema della vendita è estremamente articolato, che non può prescindere dal considerare alcuni punti fondamentali:  – la battaglia dei prezzi  – l'evoluzione tecnologica italiana fortemente disallineata con il mondo anglosassone  – la limitata competenza del mercato su tematiche innovative  – il "subito è meglio dell'ottimo" o "soluzione tattica"  – il basso riconoscimento della qualità del lavoro svolto  La vendita non può, nel contesto italiano, prescindere da un'opera costante di formazione dei clienti. Non concordo pienamente sull'accostare al termine vendita aggettivi quali "integrata", "allineata", "composita" ma partire con "compresa", "mirata", etc.

2. Ben venga il mercato competitivo per essere stimolati e tenersi aggiornati. Ma attraverso chi? Chi ha oggi ancora in Italia la professionalità di un buon agente commerciale? Non è forse anche egli un imprenditore? Perché tutti quelli con cui parlo da un pò a questa parte non vogliono assumersi NESSUN rischio di impresa? Come si può credere, oggi, che un'azienda produttrice possa caricare sul proprio prodotto i costi di mantenimento di un agente commerciale senza la sicurezza di un reale giro di affari? Sembra un cane che si sta mordendo la coda……..e non contribuisce certo ad aumentare il lavoro e l'economia

3. Io penso che non esista un'azienda produttrice ed una venditrice… Perchè l'azienda é tale e sta in piedi se ha messo a punto tutta una serie di operazioni che vanno dalla progettazione, alla produzione fino alla vendita del prodotto.  Il problema italiano è che la maggior parte di aziende sanno fare un prodotto ma non sanno venderlo…. Quindi si affidano a dei venditori confidando nella loro buona professionalità.  Ma un buon venditore deve avere anche alle spalle un'azienda che lo supporti e che imposti il posizionamento, il marketing e la politica commerciale che non puó essere decisa dal venditore..  Quindi sicuramente il venditore deve aggiornarsi e stare al passo con i tempi ma anche le aziende devono impostare un processo di vendita che parte ben prima del venditore.

4. Sembra che il problema sia il venditore impreparato, poco competente: credo invece che la vendita sia uno dei processi di cui si compone una azienda e rappresenta la estrema sintesi delle sensibilità e dei valori che sono presenti in azienda, che tutti i collaboratori devono avere e nei quali tutti devono credere (non può però mancare la offerta altrimenti è tutto vano). Certo poi c'è il momento in cui il venditore agisce da solo quando è presso il cliente ma se questo individuo ha respirato aria di "squadra" e ha avuto una preparazione aperta in tutti i sensi (psicologia, tecnologia, problem solving, etc), è disponibile al cambiamento, non potrà che agire al meglio. Sul fatto che poi i clienti siano informati è innegabile: oggi ci sono tantissimi fonti da cui attingere informazione ma la conoscenza è permeata di esperienza e forse questa non è al massimo nè presso chi compra nè presso chi vende, anche perchè le situazioni/prodotti/cose cambiano rapidamente e quindi non c'è più tempo per fare esperienza. Temo quindi ci sia molta informazione "verticale" e poca capacità di sintesi "trasversale" (esperienza) ovvero come usare al meglio tutte le conoscenze per finalità di business sapendole valorizzare ai fini della vendita ( o dell'acquisto), ad aiutare il Cliente ad andare "oltre" a quanto magari ha saputo chiedere al suo interlocutore. Solo in queste condizioni si supera la "povera" battaglia del prezzo e si entra in una sfera di fiducia (che a volte non basta per giustificare il prezzo più alto): si può accettare al momento la sconfitta (il cliente si accontenta del meglio in questo momento) ma mi richiamerà per cercare di avere l'ottimo, a cui pochi rinunciano anche in tempi di crisi e allora le chances si ritornano o si moltiplicano. In conclusione: non è una questione di singoli ma di squadra, tanto che si assiste (ancora poco) a reti di impresa che mettono a fattor comune i prodotti e le esperienze per fare di più/di meglio (azienda allargata).

5. Il processo di acquisto non è più lineare come in passato, ma è fatto di continui passi avanti e passi indietro, spesso condizionati dalla disponibilità presso che infinita delle informazioni, a costo praticamente nullo. Il processo di vendita quindi, che per troppo tempo è rimasto in tante aziende sempre uguale a se stesso, deve evolvere verso le reali aspettative del cliente, richiedendo la partecipazione di un nuovo venditore in grado di accompagnarlo realmente nella sua scelta, anche con la presenza sulle piattaforme social più frequentate dal cliente. Ci risulta evidente che il non allineamento dei venditori a questa realtà sta spingendo inesorabilmente l'azienda ai margini del mercato. I risultati migliori, anche nelle aziende più restie al cambiamento, li stiamo ottenendo lavorando sull'allineamento delle 3 funzioni più esposte, e cioè le vendite, il marketing e la comunicazione, secondo i modelli e gli approcci tipici dell'Inbound Marketing, riuscendo a impostare una sorta di lean organization proprio nell'area commerciale.

6. E' importante veramente che i venditori abbiano nuove competenze, che si evolvano dal sistema di vendita classico con cui hanno sempre operato e che sappiano integrarsi sia con il nuovo mercato/clienti che con i nuovi prodotti. L'alta tecnologia ad esempio è un mercato che vede molte figure commerciali e anche molto preparate portare a casa dei veri e propri successoni ma se, come è successo a me, unisci la tecnologia al design italiano per creare un nuovo prodotto e lo vuoi commercializzare, ecco che trovare una rete commerciale o dei venditori in grado di "diffondere" un prodotto innovativo diventa un'Odissea anche se proponi formazione, comunicazione al target ed incentivi al di sopra di quel che offre il mercato.

7. Egr. DOTT. CASTELLANI, ha pefettamente ragione.  Purtroppo a questa idea di innovazione ci stiamo adeguando un po' troppo lentamente, sarre auspicabile un cambiamento piu' rapido. Non crede?

8. Quando, come nel nostro caso, si vendono servizi di gestione documentale (in ottica business process management) e direct marketing (cartaceo e digitale, integrato con i social network), i venditori devono avere necessariamente un approccio consulenziale. E' necessario che siano curiosi, coraggiosi, che abbiamo sempre voglia di imparare, accettando tutte le nuove sfide che il mercato impone loro quasi quotidianamente.  Sono in pochi ad avere tutte le suddette competenze/caratteristiche, motivo per cui i miei collaboratori ed io cerchiamo di dargli il massimo supporto.

9. Il processo di vendita riflette in maniera speculare il processo di acquisto ed i suoi cambiamenti.  La disponibilità di informazioni a basso costo su internet ha cambiato la modalità dell'acquisto, sia B2B che B2C: da parte dell'acquirente il processo inizia con la raccolta delle informazioni tramite la rete, presegue contattando un potenziale fornitore per poi, magari, tornare su internet per un'altro giro informativo.  E così iterando, fino a quando non si sente tranquillo per passare alla negoziazione finale.  Quindi il processo di vendita (tradizionalmente visualizzato con la sales pipeline) è meno lineare e meno soggetto al controllo del venditore.

10. la mia domanda è:  quali sarebbero queste nuove competenze?  Evidentemente il nostro grado di apprendimento è divenuto nullo o lento.  Spero di poter confrontarmi con qualcuno che i clienti li visiti tutti i giorni e sappia davvero cosa costi (in termini di psicologia, semplice ma non spicciola, e di investimenti di tempo e soldi) cercarselo e fidelizzarlo.  In questi pochi commenti, ancora non ho riscontrato accenno a queste nuove competenze, spero vengano fuori; magari impariamo qualcosa.

11. Quando comanda l’ufficio acquisti del cliente l’impresa è in apnea competitiva.  Circa venditori “capaci di neutralizzare rapidamente la concorrenza e accedere ai sogni e ai desideri inespressi dei loro clienti” ce ne scampi il buon Dio.  Con tutta la mia simpatia per Oliviero, che conclude dichiarando la necessità di integrazione dei processi di vendita e di acquisto fornitore-cliente, ha condiviso queste sue idee con la produzione e la logistica dell’azienda fornitrice e se del caso anche con la progettazione prodotto-processo e con la manutenzione?  Ritiene veramente che le strategie di marketing e di produttività, investita dalla variabile di mix e volume generata dai venditori lanciati allo sbaraglio, servano a garantire lavoro piuttosto che distruggere il sistema?  Cosa ne pensa l’imprenditore del fatto che i clienti serviti dall’impresa “appartengano” ai suoi venditori?  La crisi competitiva nel nostro Paese data da almeno tre decadi fa e magari meriterebbe analisi e soluzioni diverse da quelle stato- centriche che si invocano, passando da un decantato neoliberismo selvaggio ad un decadente neokeynesianesimo.  Il cambiamento più rapido invocato da Monica ha purtroppo la cornice di una malattia talmente trascurata da tempo da risultare cronicizzata, per cui corriamo il rischio che alla paura s’accompagni la rassegnazione o l’inutile contestazione tardiva. Ma certamente non possiamo ritenere che una bella cura di cianuro sia la via d’uscita.  Ma ho una speranza: quella di aver male interpretato il post di Oliviero, che prego cortesemente di darmi riscontro, dopo di che non mancherò di completare con le mie proposte.Grazie

12. …E sopratutto, essere bravi ed avere la forza di uscire dalla "confort zone" rischiare,  mettere in campo una forte empatia, ed una capacita' di individuare i bisogni latenti, e ..far sognare i clienti!

13. @Oliviero,  con il massimo rispetto per la tua opinione, e per quelle che sono seguite….  "Quando comanda il processo d'acquisto…"? quando un'impresa è "sbilanciata" e priva di Strategia!!!  Ho visto in diverse circostanze aziende – operanti in diversi settori di attività economica – stabilire che uno dei Key Process fosse più importante degli altri. Alcune aziende si considerano Market driven, altre Product Driven, altre si concentrano primariamente sulla Supply Chain… In tutti i casi il predominare di un processo sugli altri rendeva squilibrato e disarmonico lo sviluppo dell'azienda, tanto sotto il profilo Strategico che sotto quello organizzativo.  Certo nessuno può negare che viviamo condizioni di mercato diverse da quelle di cinquantanni fà, dove la grande quantità di informazioni che si rendono disponibili al cliente rende i processi commerciali assai meno semplici ed assai più competitivi (anche se pochi si prendono la briga di considerare fattori come la "iperscelta" o come il "signal to noise ratio"). Ne è ragionevole pensare che le nuove condizioni debbano essere affrontate con una "cassetta degli attrezzi" di conoscenze e competenze obsolete e inadeguate. Tuttavia ma questo non vuol dire che l'unica cosa che conti davvero sia il processo di vendita/acquisto!!!  Non riesco poi a contestualizzare il senso di "… neutralizzare rapidamente la concorrenza…", come se questa potesse sparire e non restare sistematicamente dietro l'angolo, anche dopo aver acquisito un cliente (in barba alla Customer Loyalty ed al CRM).  Quanto all'"…accedere ai sogni ed ai desideri inespressi dei clienti…", trovo più opportuno rimandare alle ottime riflessioni di diversi colleghi riportate sulla discussione avviata su questo stesso Gruppo da Fabio Dallaglio dal titolo "La gente non vuole un trapano, vuole un buco nel muro"….

14. La base di un processo di pianificazione è l'equilibrio dove non posso permettermi di sbilanciare ad esempio la produzione per un eccesso di venduto.  Quindi la ricerca dell'eliquibrio è fondamentale, il processo d'acquisto rimane fondamentale per la continuità dell'azienda ma non deve prevalere nella gestione, ma essere un punto di riferimento per la previsione.  In economie pià evolute un manager veniva e viene remunerato con un quota base e con dei premi (i famogerati bonus) legati al raggiungimento dell'obbiettivo.  L''obiettivo non era raggiunto quando il numero (normalmente guadagno) era più basso ma neanche quanto il numero superava la previsioni (stress del flusso aziendale)  Un saluto a Massimiliano cui ho scopiazzato l'idea.

15. Salve a tutti, purtroppo non ho letto tutti i post ma soltanto gli ultimi. Concordo parzialmente con Antonio P. sulla parte relativa "all'equilibrio" soprattutto quando l'azienda sta adottando i principi della lean manufacturing ma in realtà italiane di PMI che stanno affrontando il processo di internazionalizzazione su mercati ultra competitivi come quelli del Far East e quello statunitense, il target degli acquisti è dettato inesorabilmente dalle vendite ma soprattutto ai colleghi di cultura anglosassone e non solo, non potrei mai dirgli "niente bonus perché mi state vendendo troppo e siamo fuori equilibrio con gli acquisti!?!"

16. @Gianluca,  rispetto all'esempio che ponevi il problema non è quello di avere un venduto troppo alto ma, semmai, il fatto che questo venduto sia "imprevisto", ovvero richieda tempi di lavorazione/elaborazione non compatibile con quelli garantiti al cliente, o ancora che non ci sia aromonizzazione e priorità tra le diverse commesse… insomma che il processo di vendita non sia interconnesso (a monte ed a valle) con gli altri processi aziendali.  Provo a fare un esempio concreto…  Settore: Agroalimentare ed Enogastronomico  Prodotto: Vino Rosso (private label) di una Cantina Siciliana che produce referenze di qualità medio/alta  Mercato da cui arriva la richiesta: Cina  Il Sales riesce a piazzare un eccellente ordine, di quelli che possono cambiare la vita ad un'azienda. Il problema e quell'azienda non potrà soddisfare quella richiesta neanche se decuplicasse la produzione o se acquistasse da altre cantine, dato che quel mercato (o anche solo queli singolo cliente) e troppo grande per le sue possibilità…  Ecco allora che il venditore deve sapere QUANTO può vendere, QUANDO l'ordine può essere evaso, QUALI SONO I LIMITI AZIENDALI, etc.!!! La qualità ed il valore dell'ordine (per quanto efficace e convincente sia il sales) non può essere slegata dagli altri processi aziendali.  Mi sbaglio?

17. Buongiorno a tutti , sono un nuovo iscritto al gruppo . Rapidamente la mia storia .  Fabbrichiamo accessori in pelle sia per brands del lusso che con nostro marchio . A seguito della crisi , che è andata purtroppo anche ad accavallarsi con l'acquisto della nostra nuova struttura produttiva , che ha portato anche alla perdita del 70% del fatturato che era prima composto quasi esclusivamente da lavoro per conto terzi , siamo quasi stati sul punto di chiudere .  Abbiamo rischiato tutto cio che avevamo ( contanti , case , auto , garanzie ….) che ci ha permesso di avere la fiducia e il sostegno delle banche e ci siamo reinventati .  Dopo aver ricostruito tutta la base produttiva che poggia sul lavoro per marchi del lusso , abbiamo iniziato a investire tutto il possibile nel nostro marchio . Prima appoggiandoci a un'agenzia marketing e poi assumendo uomo Marketing interno e grafica interna .  La vendita dei prodotti con nostro marchio poggia per la maggior parte sulle fiere del settore , pero' dopo un anno ci siamo resi conto che non è la soluzione o meglio detto non è l'unica soluzione , perché molto lenta .  Siamo per cui arrivati ad un punto di stallo . Abbiamo un prodotto abbastanza unico e comunque che riscuote un buon successo e la nostra clientela è internazionale e di fascia alta .  Praticamente adesso diventa difficile per noi capire come fare a velocizzare il processo di crescita .  Venditori ? Distributori ?  Cosa bisogna rafforzare ?  Come fanno aziende leader come " PANDORA " , che pochi sicuramente conoscono a essere leader del mercato con un fatturato previsto questo anno di un miliardo e quattrocento milioni di Euro ? Con dei semplici bacciali con charms ?  Credo che sia uno step prima della discussione in corso ero credo si possa ugualmente collegare alla discussione in corso

18. @Giorgio,  prima di tutto complimenti per il CORAGGIO con cui hai saputo affrontare il momento di difficoltà, che fa onore a te ed ai molti Imprenditori italiani degni di questo nome. Ciò detto, la questione che poni meriterebbe spazio in una discussione apposita (cosa che ti consiglio), dato che il settore Fashion & Luxury ha delle sue peculiarità sotto il profilo del Marketing.  Se avvierai la discussione sarò lieto di parteciparvi e di consigliarla a qualche amico che ha esperienza nel settore.

19. Ok , effettivamente " sospettavo" che sarebbe stato meglio optare per una nuova discussione Ti ringrazio  grazie

20. Se posso dare il mio umilissimo contributo a questa bellissima conversazione, riprendo il tema del post "Quando comanda il processo d’acquisto".  Per la mia esperienza partirei da un'altro punto di vista rispetto a quelli che ho letto nei vari post.  Se diamo costantemente la responsabilità ai venditori che devono essere aggiornati, avere nuove competenze, che il cliente è sicuramente più informato di prima; non affrontiamo il problema alla radice.  Ovviamente tutti questi elementi sono importanti, da non sottovalutare.  Il concetto è che; è necessario partire dal brand dell'azienda.  L'azienda deve avere un "brand positioning", deve cambiare le regole del gioco (della vendita) a suo favore.  Deve trovare il modo di portare i clienti a scegliere lei invece dei concorrenti e portare i concorrenti ad essere impotenti nel competere con lei.  Deve attuare tutte quelle strategie per avere un posizionamento nel mercato, deve arrivare a far capire al cliente che ha la soluzione migliore per lui.  Il cliente deve percepire che l'azienda conosce meglio di tutti il tuo settore, tutti i discorsi sul prezzo avranno poca importanza.  In questo modo anche il venditore non avrà difficoltà alcuna.

21. @Gianmarco,  l'osservazione che proponi è – dal mio punto di vista – di un certo interesse, non già per il fatto che il processo di acquisto debba essere traslato dalla responsabilità dei venditori (o dal canale di vendita) a quella delle funzioni di Marketing, dato che in fin dai conti si tratterebbe di eleggere un diverso Key Process senza alcun cambiamento nella filosofia di integrazione dei processi.  Trovo invece interessante – anche se non condivisibile dal mio personale punto di vista (che può anche essere errato) – l'idea che una impresa possa, attraverso un cambiamento di posizionamento, determinare una "impotenza" dei concorrenti.  Mi pare di scorgere, in questa chiave di lettura che non è soltanto tua a ma diversi interlocutori o colleghi che ho incontrato negli ultimi anni, una inadeguata revisione/ristrutturazione dei modelli strategici e manageriali con cui molti professionisti ed executive sono stati formati.  Sia chiaro, non si tratta di una critica personale indirizzata a te (ben me ne guarderei) o alle tue competenze ma, piuttosto, di una riflessione di carattere sistemico.  Mi sembra che il processo di globalizzazione, che, forse, sarebbe più opportuno chiamare di "complessificazione", che attraversa il mondo ed i mercati non sia stato elaborato e digerito dai modelli di sviluppo che sono stati utilizzati per formare imprenditori, manager, professionisti, consulenti ed opinion maker. In modo particolare l'idea, già espressa in questa discussione anche nell'incipit di @Oliviero, che una volta conquistato il cliente – grazie alla capacità della rete vendita o ad una specifica strategia di marketing, poco importa – si possa avere una sorta di "controllo" sui clienti o sul mercato e si vivere più sereni mi pare quanto di più distante esista dalle attuali condizioni di mercato.  La sfida odierna che vivono le imprese, qualsiasi tipo di impresa, passa per la consapevolezza che elementi come l'incertezza ed il cambiamento continui devono fare parte del DNA di una organizzazione, senza che diventino fattori bloccanti o che generino paura. Non esistono ricette certe per il successo, non esistono strategie salvifiche…. Deve esistere, invece, la capacità di leggere costantemente i segnali del mercato, di adottare una revisione ed un aggiornamento continui delle strategie, di rendere quanto più integrati e funzionali i processi interni, di sviluppare competenze chiave come la Creatività, la Flessibilità ed il Pensiero Snello.

22. K il 

23. @Gianluca, apprezzo molto il tuo pensiero, ma considero l'azienda una unita finita con capacità definite con una % di flessibiltà e con una definibile capacità di adattamento. Il success fee potrebbe essere il premio/pagamento per il raggiungimento di un obiettivo che dovrebbe essere delineato sulla base dei precedenti presupposti. Un piano di produzione si base su ciò che deve essere prodotto, nella prima fase considera l'azienda a capacità infinità sino a ridurre progressivamente gli impianti e la MAO alle reali capacità aziendali ed alla fine interageire con "la data di consegna". Nella formulazione di un piano delle vendite, dal mio punto di vista, si deve agire nello stesso modo, considerare la potenzialità del mercato a capacità infinita riducendolo alla realtà dell'azienda,dei suoi prodotti, della collocazione nei confronti della concorrenza, derlla propria capacità produttiva (N.B. se vendo di più devoo trovare il modo di soddisfare la richiesta senza stressare l'organizzazione dell'azieda). Flessibilità e capacità di adattameneto sono valori a capacità, purtroppo finita, il superamento dei suddetti limiti si chiamano mancate consegne (ineffiecienza), scarsa qualità del prodotto (perdita quote di ercato e di clienti).