Un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) ha a che fare con le esigenze dei venditori e del top management.

Deve nutrirsi delle informazioni essenziali, a monte e a valle, e deve saper rispondere il più possibile in tempo reale; per questo necessita di un ruolo strutturato.

È difficile supportare un venditore quando questi è in confusione o demotivato.

Buona parte  dei sales manager  siano essi legati al settore finanziario – assicurativo, piuttosto che all’automotive o ai servizi, attuano perlopiù un coaching indirizzato a risolvere urgenze e problemi immediati, dando vita a conversazioni frettolose, dedicandosi raramente un programma di medio lungo periodo che aiuti le proprie risorse a strutturare quello che dovrebbero fare durante il corso di un giorno, di una settimana, di un mese e di un anno.

Un responsabile commerciale ha bisogno di una formazione che gli permetta di interagire con venditori e management in modo efficace, fornendo quel “valore” che gli altri si aspettano da lui.

Quante volte ha bisogno di incontrare le proprie persone?

Qual è lo scopo di ogni riunione?

Quando affrontare questioni con il singolo piuttosto che col gruppo?

Come strutturare le differenti interazioni (apertura, obiettivi intermedi, chiusura)?

Che lo si creda o no, che lo si accetti o meno, molti responsabili delle vendite avrebbero bisogno di un manuale operativo che li aiuti  a definire il loro lavoro nello specifico (step by step) orientandoli nel raggiungere i risultati desiderati.

Certamente si occupano e sono coinvolti nelle attività dei propri venditori, ma, spesso, non incidono nell’ottenere risultati migliori.

Spronare e sostenere sono attività importanti, proprio come fornire un metodo ripetibile e assistere le proprie persone nel suo apprendimento e nella sua implementazione, pur riconoscendo che non è possibile gestire tutti i fattori.

Se chiedessimo a un sales manager qual è la sua principale responsabilità avremmo quasi sempre una risposta simile a questa “assicurarmi che i miei venditori raggiungano il budget”.

E se gli chiedessimo cosa guarda il venerdì pomeriggio, piuttosto che nel w.e. o il lunedì mattina ci accorgeremmo che “guarderà relazioni e singoli report di vendita”.

È possibile gestire le performance storiche?

Ovviamente no.

In realtà i dati sono necessari come indicatore, ma un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) deve cercare di gestire, e influenzare, i propri venditori affiancandoli, indirizzandoli sul cosa (e come) fare e dire durante una telefonata al cliente o durante una trattativa, aiutandoli costantemente nell’affinare un metodo ripetibile che permetta loro di “colpire” il proprio target e raggiungere il fatturato.

In altre parole un sales manager può gestire unicamente le attività delle proprie persone, non i loro risultati, e questo, per la maggior parte dei responsabili vendite, è un concetto liberatorio.

Ci sono talmente tante complessità, e rumori, nel mondo di un responsabile commerciale, che semplificare è l’unico modo che ha per concentrarsi su ciò che può realmente gestire.

Questo gli permetterà di superare la frustrazione e migliorare la fiducia nelle cose che fa, perché sa che avranno un buon impatto.

Inoltre le sue persone migliorano direzione perché hanno un coach che si concentra sul trasferire loro metodi, e tattiche, che le aiuteranno a raggiungere risultati di vendita migliori.

Una formazione che integri gli schemi tradizionali della leadership e del coaching, ha bisogno di metodi, supporti e concetti semplici, capaci di garantirne la coerenza e il giusto impatto.

La semplicità è quasi sempre il mezzo più efficace per gestire ciò che è possibile gestire.

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Così come esistono diverse tipologie di venditore, non può esserci un solo prototipo di Responsabile Vendite.

Ci sono venditori che gestiscono un piccolo numero di di grandi clienti, altri che supervisionano centinaia di clienti e prospect. 

In genere queste diverse modalità di vendita richiedono strumenti e competenze differenti.

Questa distinzione vale anche per i sales manager (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area). 

Gestire venditori che hanno a che fare con pochi grandi clienti, significa aiutarli strategicamente, intervenendo anche direttamente, nello sviluppare e dare esecuzione a un piano di lungo termine.

Gestire venditori che hanno circa 200 clienti in un’area estesa, e in cui la priorità è lo sforzo di vendita, potrebbe richiedere un aiuto differente, da appositi cicli di richiamo, a un piano per coprire il territorio.

Anche se molte organizzazioni hanno la propria strategia di segmentazione, spesso vi è una mancanza di follow-up tra i sales manager (direttori vendite, team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) e le loro risorse di vendita, con la conseguente difficoltà nel determinare se le attività procedono, o meno, secondo il “modello” desiderato.

Le attività legate al sales management che possono richiedere differenziazione nella gestione, e quindi nella formazione del sales manager, sono sicuramente

• Account Management (gestione clienti principali – importanti)
• Gestione del Territorio
• Gestione delle opportunità
• Gestione del contatto

Account Management – I grandi Clienti offrono, in genere, molteplici opportunità per un venditore, e richiedono una maggiore pianificazione. Supportare un venditore che ha un numero ristretto di grandi clienti, non necessita di segmentazione, o di cicli di chiamata differenziati. La principale attenzione sarà allineare strategicamente le proprie soluzioni con gli obiettivi del Cliente, cercando di sviluppare il maggior numero di relazioni qualificate con il management la controparte.

Una formazione specifica potrebbe riguardare

• Interagire con le diverse unità di business;
• Generare iniziative strategiche per le differenti business unit;
• Conoscere le controparti qualificate e il “legame-sistema di relazione” tra di loro;
• Modulare piani d’azione utili a generare opportunità in ogni business unit.

Gestione del Territorio – necessaria quando per il venditore (dato l’elevato numero e la dislocazione) non è possibile trattare nello stesso modo tutti i clienti. 

Metodi di segmentazione e di gestione delle priorità sono elementi formativi manageriali critici e possono riguardare

• Riconoscere i Clienti ai quali assegnare la priorità;
• Realizzare script e schemi per il contatto (chiamata, sales letter, ecc.);
• Controllare l’esecuzione del contatto secondo il format desiderato.

Gestione delle opportunità – necessaria per perseguire offerte che richiedono più interazioni, e quindi più tempo, per chiudere la vendita. 

La gestione delle opportunità non è legata alla transazione, ma al processo di acquisto e al suo impatto con la soluzione offerta.

Gli elementi formativi manageriali critici possono riguardare

• Allineare il processo di vendita con il processo di acquisto;
• Definire tappe e attività per ogni fase del processo di vendita;
• Sviluppare le competenze necessarie per presidiare il cliente nelle diverse fasi.

Gestione del contatto – quando ogni telefonata, mail, contatto è importante per l’esito della trattativa e ogni interazione è sensibilmente diversa da giustificarne una pianificazione. 

A seconda del processo presieduto occorrono competenze e strumenti per poter gestire il team in modo appropriato.

Se una formazione tuttologa non funziona per i venditori, non funzionerà per i vari responsabili commerciali (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area).

L’obiettivo è offrire ai sales manager una formazione che permetta loro di eseguire al meglio, giorno per giorno, le attività utili a raggiungere i risultati personali, del team e aziendali.

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Per un sales manager la routine è rappresentata dai pesanti sforzi dedicati allo sviluppo dei propri venditori, i migliori dei quali saranno prima o poi promossi al ruolo di team leader e così via.

Dal canto loro molti venditori lottano per avere successo e diventare manager.

Trasformare ottimi venditori in manager mediocri è una bizzarria, e per quanto questo venga quasi sempre confermato dagli addetti ai lavori, la conclusione a cui si giunge, quasi immediatamente, è che non si può fare altrimenti.

Il problema della maggior parte delle aziende è avere “team leader, supervisori e sales manager” nominati, ma trascurati e mal supportati, e la cui formazione è spesso distante dalla realtà quotidiana.

Non è solo una questione concettuale, esiste una “correlazione significativa” tra come i sales manager vengono formati e i risultati di vendita del loro team; in altre parole chi meno investe nello sviluppo e nella formazione dei propri sales manager, ha un ritorno di vendite inferiore, rispetto a chi lo fa.

Per avere di più dalla forza vendita, la soluzione non è solo quella di riqualificare i venditori, ma formare e qualificare i propri responsabili vendite (dal responsabile d’agenzia, al coordinatore d’area, al responsabile di distretto).

La formula è abbastanza semplice: “se si allena un venditore si migliora il venditore, ma se si allenano team leader, supervisori e sales manager è possibile migliorare tutto il team”.

Ma perché il management delle vendite viene trascurato come leva di sviluppo?

Da sempre la strategia è quella di migliorare le prestazioni dei venditori intervenendo sulle competenze legate

• al fare presentazioni di grande impatto
• alle soft skills indispensabili
• al negoziare

Sicuramente, se pensiamo al venditore, la strategia è adeguata.

Tuttavia, i responsabili commerciali (dal direttore vendite, al team leader, dal responsabile di agenzia, al coordinatore d’area) sono il punto di forza, o debolezza, per qualsiasi cambiamento in una forza vendita,  essendo il supporto necessario per motivare e rafforzare le competenze nelle proprie persone.

Se la formazione può predisporre e indirizzare, è con il proprio manager che il venditore deve camminare, applicare, migliorare, realizzare.

Tuttavia, i numeri ci dicono che le aziende che investono nella formazione alle vendite, sono più orientate ad allenare i propri venditori, piuttosto che i sales manager, come se non avessero più nulla da imparare.

A questo aggiungiamo che, nella migliore delle ipotesi, i sales manager frequentano la stessa formazione dei loro team di vendita, anche perché, a quanto pare, sono loro stessi i primi a non chiedere una formazione su misura.

Oggi la maggior parte della formazione legata al sales management rientra essenzialmente  in due categorie: leadership o coaching. 

Entrambe decisamente importanti (la Leadership può influenzare una visione, e il Coaching può rigenerare venditori sottotono) hanno però poco a che fare con ciò che, quotidianamente,  i manager delle vendite (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) devono affrontare per gestire, e spronare, i venditori nel raggiungere i risultati di vendita.

Questo ci può far riflettere che ci possa essere un problema nell’offerta formativa, il che può giustificare, in qualche modo, la mancanza di domanda da parte dei direttori vendite.

Quella che sembra mancare è una proposta di valore che vada oltre le due categorie appena descritte.

Buona parte della formazione indirizzata alla leadership si concentra su come “personalizzare” il rapporto con il singolo (in base all’abilità, alla personalità, ecc.); la leadership situazionale, aiutando i manager nel definire qual è il tipo di coaching più appropriato per ogni componente del team, ne è l’esempio

Questo approccio è senza alcun dubbio molto utile, ma non riguarda specificatamente la vendita e non interviene direttamente nella maggior parte dei “temi di conversazione” che i sales manager hanno, ogni giorno, con le loro persone.

Sales e business coaching sono un valido allenamento che orienta al migliorare la componente interpersonale nelle interazioni capo-collaboratore, offrendo  linee guida pratiche su come responsabilizzare e ottenere un follow-up riguardo alle prestazioni. 

Anche in questo caso non siamo in presenza di un’attività specifica per le vendite, sempre che il coaching non rappresenti una componente aggiuntiva in un più ampio programma di formazione finalizzato ad allenare le abilità specifiche, come le capacità di prospecting, presentazione, cold calling e trattativa.

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