Sales_Team: motivare un team di vendita

by Oliviero Castellani

I venditori, soprattutto quelli legati a una commissione per la parte significativa delle loro entrate, hanno nel “guadagnare bene” una componente fondamentale della loro motivazione, e non c’è niente di sbagliato in questo.

I buoni venditori, che sono profondamente fedeli all’azienda per cui lavorano, si impegnano e sono disposti a resistere alle sirene di “migliori offerte”.

Dal confronto con alcuni professionisti delle vendite emerge il loro pensiero sul significato di cosa possa motivare un team di vendita.

Instillare la responsabilità,

..perché se un team di vendita (retail o B2B) non fa il suo lavoro, l’azienda fallisce.

Che il marketing sia efficiente o meno, o che lo sviluppo del prodotto sia ottimale piuttosto che deficitario, spetta ancora alle vendite generare entrate per l’organizzazione.

Un buon venditore si sente responsabile nei confronti di ogni membro dell’organizzazione sempre che venga messo nella condizione di conoscere gli obiettivi e abbia traguardi chiaramente definiti.

Creare un team di vendita con una cultura di fiducia e responsabilità reciproca spesso spinge ogni persona a migliorare e, di riflesso, a lavorare insieme facendo pienamente la sua parte.

Appello All'Individuo,

..perché la motivazione è uno sforzo profondamente personale e saper distinguere tra chi ha una vera motivazione, da chi se la inventa lì per lì, o non ne ha una vera, è fondamentale.

Non possiamo forzare la motivazione, possiamo cercare di influenzare o ispirare qualcuno, ma la motivazione è un bene inalienabile e indisponibile per ogni individuo.

Ci sono responsabili delle vendite che inviano regolarmente al team e-mail prima dell’inizio della settimana, alla fine di un trimestre o la mattina di un giorno importante, offrendo parole di incoraggiamento durante una crisi, o condividendo riferimenti a stimolanti analogie che si adattano a qualsiasi situazione.

Ma questo sforzo dipende sempre dal ricevente; per chi non ha motivazione o non è in grado di motivarsi, queste mail sono generalmente “lettera morta”.

I responsabili delle vendite devono capire profondamente cosa motiva le persone del loro team, strutturando, singolarmente e per ciò che serve, efficaci revisioni delle prestazioni, feedback puntuali, percorsi su nuovi set di abilità, riconoscimenti pubblici.

Praticare ciò che si Predica:

un responsabile delle vendite non dovrebbe mai chiedere alle persone del proprio team di vendita di fare qualcosa che lui non farebbe.

Se i “rappresentanti” viaggiano per visitare potenziali clienti, anche i responsabili delle vendite della loro organizzazione dovrebbero farlo di volta in volta.

Se i responsabili lavorano intensamente e fanno il possibile ogni giorno, possono aspettarsi lo stesso dalla loro squadra.

Coloro che guidano con l’esempio, e nutrono l’energia dell’organizzazione in modo altamente visibile, hanno atteggiamenti contagiosi e possono dare tono al resto della squadra.

Un team di vendita motivato è un differenziatore competitivo.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

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B2B: diventare un partner di fiducia

by Oliviero Castellani

Se chi vende nel B2B vuole generare una crescita organica, deve sforzarsi di conoscere i potenziali clienti e la loro attività, al fine di proporre idee che propongano soluzioni e offrano risultati sulla base delle loro sfide.

Questo richiede un approccio di vendita ricco di analisi.

Le analisi prescrittive, ad esempio, descrivono, diagnosticano e predicono condizioni di mercato in evoluzione, e sono un percorso sicuro per comprendere le attività dei clienti, aiutando le aziende a prosperare.

Grazie a dati lungimiranti, possiamo fungere da partner strategici che, affrontando i maggiori problemi dei clienti, li aiutano a elaborare piani orientati al futuro, garantendoci fedeltà e crescita organica.

Ci sono tre step irrinunciabili: parlare con le persone giuste, porre le domande giuste, agire non limitandosi a chiedere.

Grazie al conversare con i clienti B2B nella vita reale, possiamo scoprire ciò che pensano e ciò di cui hanno realmente bisogno; le metriche quantitative, per quanto utili a identificare le sfide aziendali dei clienti, non sono sufficienti,  le interviste qualitative forniscono dettagli specifici per una soluzione più completa, rispetto a quella proponibile grazie ai soli numeri.

Ottenere feedback sinceri e completi grazie alla selezione di “buone conversazioni” consente agli “account manager” di comprendere i punti deboli nelle relazioni, e le sfide uniche che i clienti devono affrontare.

Uno dei punti più deboli di molti programmi di “strategic selling” è considerare le opinioni di tutti gli stakeholder alla pari; decisori, influenzatori, compratori e utenti finali non hanno lo stesso peso.

Quando scegliamo chi intervistare dovremmo considerare chi ha accesso a decisori di alto livello, identificando somiglianze e differenze nelle motivazioni, e nelle preoccupazioni, delle parti interessate, punti di forza e opportunità, nonché temi e modelli che indirizzano le vendite e il servizio.

Porre le domande giuste significa andare oltre i soli driver razionali (prezzo, scala, gamma di servizi, tecnologia, ecc.) acquisendo approfondimenti qualitativi con domande in quattro aree chiave:

Comunicazione e comprensione, ovvero domande che aiutano a stabilire le basi della relazione con il cliente;

Relazione, per valutare se la relazione con il cliente sia “forte e significativa”.

Opportunità, utili a identificare nuove strategie e interventi per aiutare il business del cliente.

Posizionamento e approccio, al fine di determinare quanto si stanno sfruttando le opportunità utili a far progredire le attività dei clienti.

I “leader B2B” dovrebbero avere un piano per abbracciare e agire sugli approfondimenti qualitativi, soprattutto se correlati a problemi sistemici che richiedono un’azione esecutiva, ovvero a opportunità commerciali identificate grazie a interviste con le parti interessate, anche se queste opportunità vanno oltre le proprie capacità.

Se fatta correttamente, l'analisi dei clienti qualitativa può posizionarci come leader di pensiero e consulenti di fiducia contribuendo alla reciproca crescita.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

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