Leadership: la giusta mentalità

by Oliviero Castellani

Le organizzazioni di tutto il mondo spendono centinaia di miliardi di euro per lo sviluppo della leadership ma una ricerca della BrandonHall Group ha riscontrato che il 75% delle organizzazioni ha giudicato i propri programmi di sviluppo della leadership non molto efficaci.

Probabilmente la maggior parte degli sforzi di sviluppo della leadership trascura un attributo specifico che è fondamentale per il modo in cui i leader pensano, apprendono e si comportano: la mentalità, ovvero ciò che il singolo leader fa. Ad esempio, due leader di fronte alla stessa situazione possono elaborala e rispondere ad essa in modo molto diverso.

Quando gli sforzi di sviluppo della leadership ignorano le mentalità, ignorano il modo in cui i leader vedono e interpretano problemi e opportunità.

Ricerche nelle scienze sociali per comprendere le varie mentalità che gli individui possono possedere identificano quattro distinti set di mentalità utili a influenzare la capacità dei leader di interagire con gli altri, guidare il cambiamento con maggiore successo ed eseguire i loro ruoli di leadership in modo più efficace.

Mentalità di crescita.

Mentalità di crescita è la convinzione che le persone – tutte, inclusi noi stessi – possano modificare e sviluppare costantemente i propri talenti, le proprie abilità e la propria intelligenza; decenni di ricerche hanno scoperto che chi ha una mentalità di crescita è più preparato ad affrontare le sfide, trarre vantaggio dai feedback ricevuti, adottare le strategie più efficaci per risolvere i problemi, fornire feedback efficaci e perseverare nel cercare di raggiungere gli obiettivi.

Mentalità di apprendimento e prestazione.

Apprendere implica essere motivati ad aumentare la propria competenza e padroneggiare qualcosa di nuovo. Mentalità da prestazione implica l’essere motivati a ottenere giudizi favorevoli (o evitare giudizi negativi) sulla propria competenza. I leader con una mentalità di apprendimento, rispetto a quelli con una mentalità da prestazione, sono più preparati mentalmente per aumentare le loro competenze, impegnarsi in strategie di apprendimento di alto livello, cercare feedback ed esercitare più sforzi. Sono anche persistenti, adattabili, disposti a collaborare e tendono ad esibirsi a un livello superiore.

Mentalità deliberative e attuative.

I leader con una mentalità deliberativa hanno una maggiore ricettività verso tutti i tipi di informazioni così da pensare a agire nel modo più modo ottimale possibile, quelli con una mentalità implementativa sono più concentrati sull’attuazione delle decisioni, il che li chiude nei confronti di idee e informazioni nuove e diverse. I primi  tendono a prendere decisioni migliori perché sono più imparziali, più accurati e meno viziati durante l’intero processo elaborazione.

Mentalità di promozione e prevenzione.

I leader con una mentalità promozionale sono focalizzati su vincite e guadagni. Individuano uno scopo, un obiettivo o una destinazione specifici, e danno la priorità al progresso verso di esso. I leader con una mentalità di prevenzione, invece, si concentrano sull’evitare perdite e prevenire problemi a tutti i costi. Quelli con una mentalità promozionale sono più inclini al pensiero positivo, più aperti al cambiamento, e hanno più probabilità di persistere nonostante le sfide e le battute d’arresto, dimostrando livelli più elevati di prestazione e comportamenti solitamente più innovativi rispetto ai leader con una mentalità di prevenzione.

Se le organizzazioni vogliono che i loro investimenti nello sviluppo della leadership vengano ripagati in modo più completo, è essenziale dare priorità allo sviluppo della mentalità, in particolare mirando a mentalità di crescita, apprendimento, deliberativo e promozione.

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Le organizzazioni di tutto il mondo spendono centinaia di miliardi di euro per lo sviluppo della leadership ma una ricerca della BrandonHall Group ha riscontrato che il 75% delle organizzazioni ha giudicato i propri programmi di sviluppo della leadership non molto efficaci. Probabilmente la maggior parte degli sforzi di sviluppo della leadership trascura un attributo specifico che è fondamentale per il modo in cui i leader pensano, apprendono e si comportano: la mentalità, ovvero ciò che il singolo leader fa e perché – ad esempio due leader nella stessa situazione possono elaborala e rispondere ad essa in modo molto diverso. Quando gli sforzi di sviluppo della leadership ignorano le mentalità, ignorano il modo in cui i leader vedono e interpretano problemi e opportunità. Ricerche nelle scienze sociali per comprendere le varie mentalità che gli individui possono possedere identificano quattro distinti set di mentalità utili a influenzare la capacità dei leader di interagire con gli altri, guidare il cambiamento con maggiore successo ed eseguire i loro ruoli di leadership in modo più efficace. Mentalità di crescita. Mentalità di crescita è la convinzione che le persone, noi stessi inclusi, possano cambiare i loro talenti, abilità e intelligenza; decenni di ricerche hanno scoperto che chi ha una mentalità di crescita è più preparato ad affrontare le sfide, trarre vantaggio dai feedback ricevuti, adottare le strategie più efficaci per risolvere i problemi, fornire feedback efficaci e perseverare nel cercare di raggiungere gli obiettivi. Mentalità di apprendimento e prestazione. Apprendere implica essere motivati ​​ad aumentare la propria competenza e padroneggiare qualcosa di nuovo. Mentalità da prestazione implica l’essere motivati ​​a ottenere giudizi favorevoli (o evitare giudizi negativi) sulla propria competenza. I leader con una mentalità di apprendimento, rispetto a quelli con una mentalità da prestazione, sono più preparati mentalmente per aumentare le loro competenze, impegnarsi in strategie di apprendimento di alto livello, cercare feedback ed esercitare più sforzi. Sono anche persistenti, adattabili, disposti a collaborare e tendono ad esibirsi a un livello superiore. Mentalità deliberative e attuative. I leader con una mentalità deliberativa hanno una maggiore ricettività verso tutti i tipi di informazioni così da pensare a agire in modo ottimale possibile, quelli con una mentalità implementativa sono più concentrati sull’attuazione delle decisioni, il che li chiude a idee e informazioni nuove e diverse. I primi  tendono a prendere decisioni migliori perché sono più imparziali, più accurati e meno distorti nell’elaborazione e decidere. Mentalità di promozione e prevenzione. I leader con una mentalità promozionale sono focalizzati su vincite e guadagni. Individuano uno scopo, un obiettivo o una destinazione specifici e danno la priorità al progresso verso di esso. I leader con una mentalità di prevenzione, tuttavia, si concentrano sull’evitare perdite e prevenire problemi a tutti i costi. Quelli con una mentalità promozionale sono più inclini al pensiero positivo, più aperti al cambiamento, più probabilità di persistere nonostante le sfide e le battute d’arresto e dimostrano livelli più elevati di prestazioni del compito e comportamenti innovativi rispetto ai leader con una mentalità di prevenzione.   Se le organizzazioni vogliono che i loro investimenti nello sviluppo della leadership vengano ripagati in modo più completo, è essenziale dare priorità allo sviluppo della mentalità, in particolare mirando a mentalità di crescita, apprendimento, deliberativo e promozione.

Leadership nelle vendite

by Oliviero Castellani

I sentimenti contano.

La scienza ci dice che le nostre emozioni influenzano le decisioni che prendiamo, più del pensiero razionale e dei dati oggettivi.

Se sei un team leader, un key account manager o semplicemente un professionista della vendita, dovresti chiederti in che modo le emozioni dei tuoi clienti influenzano le prestazioni della tua azienda.

È una domanda intelligente.

Sembra che le emozioni influenzino i risultati di business più di quanto lo possano fare i “leader”.

In effetti, gli economisti comportamentali hanno stimato che i fattori emotivi comprendono fino al 70% del processo decisionale economico.

Daniel Kahneman, mostra che il processo decisionale basato “sull’intestino”, che opera in modo automatico e rapido, influenza il processo decisionale logico razionale più di quanto si pensi.

Prendiamo ad esempio  l’avversione alla perdita: è confermato che la stragrande maggioranza delle persone preferiscono evitare le perdite piuttosto che acquisire guadagni e questo pregiudizio, guidato evidentemente dalle emozioni, influenza il processo decisionale, spesso a spese della razionalità.

Le emozioni e le percezioni, fondamentalmente irrazionali, sono però misurabili e prevedibili.

Coloro che applicano efficacemente i “principi dell’economia comportamentale” possono superare i loro pari fino all’85% nella crescita delle vendite.

Come decifrare e gestire le emozioni dei clienti?

1. capire l'attaccamento emotivo.

Determinare se i clienti sono “soddisfatti” non è sufficiente., i clienti desiderano transazioni più che soddisfacenti: sono alla ricerca di relazioni significative.

Per coltivare tali relazioni, i “leader” hanno bisogno di una comprensione completa delle connessioni emotive tra la loro azienda e i clienti, così da poter capire quali strategie e quali no, implementando quei cambiamenti che favoriscono le connessioni emotive.

2. parlare con i clienti.

Per le aziende B2B, i dati quantitativi possono rivelare molto sul rapporto tra loro e i clienti, ma solo attraverso “profonde conversazioni” i leader B2B possono comprendere le sfumature di ciò che i clienti pensano e sentono.

3. costruire una cultura incentrata sul cliente.

Non è sufficiente capire come si sentono i clienti; le aziende devono utilizzare tali conoscenze per modellare una cultura grazie alla quale le sue persone sono allineate con la visione dei leader per la centralità del cliente e comprendono il loro ruolo personale in questo processo.

Persone che vivono e respirano il marchio della loro azienda e soddisfano le promesse del marchio in ogni interazione con il cliente, fornendo un servizio eccezionale.

In definitiva, sono le esperienze con le persone dell’azienda che guidano le emozioni dei clienti e, a loro volta, le conseguenti decisioni di acquisto.

Misurare ciò che è intangibile – i sentimenti e le emozioni dei clienti – è molto di più che riflettere: le aziende che raggiungono prestazioni di livello mondiale non lo fanno per caso, cercano di capire in profondità ciò che i clienti pensano, e sentono, per assicurarsi di soddisfarne ogni esigenza.

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Vendere: accelerare le vendite

by Oliviero Castellani

Tra le domande più ricorrenti in chi vende, soprattutto nei momenti di cambiamento, è “come posso migliorare il mio processo di vendita”?

Sia che si venda “qualcosa” di rigido come un croccantino, o fluido come l’acqua, ci sono processi chiari che, se seguiti, creeranno il risultato desiderato per i clienti e gli utenti finali, accelerando alcune fasi del processo di vendita.

Anche i processi più complessi possono essere semplificati

1. Identificare gli elementi "umani" del processo di vendita.

Per identificare completamente il processo di vendita della propria organizzazione, occorre comprendere questi cinque gruppi.

  • Suspect: in generale, sono persone o organizzazioni che si adattano a un filtro di pre-qualifica, o a un elenco di criteri.
  • Prospect: sono le persone o le aziende che abbiamo già contattato con metodo e che soddisfano i criteri necessari per diventare suspect.
  • Clienti: coloro che attualmente acquistano da noi; la parola chiave è "attualmente".
  • Partner commerciali: attualmente non solo acquistano da noi, ma traggono vantaggio dalla "nostra"relazione aldilà di ciò che il prodotto, il servizio o la soluzione fanno per loro; potremmo condividere conoscenze, risorse strategiche, lead, clienti potenziale e persino clienti per ragioni reciprocamente vantaggiose.
  • Distributori: si tratta di individui o organizzazioni che prendono i nostri prodotti, servizi e soluzioni, e quindi li rivendono.​​​​

Potrebbe essere una buona idea smettere di leggere e prenderci un momento per elencare chi è chi del tuo processo di vendita.

Quali sono le nostre diverse categorie di potenziali relazioni commerciali e chi sono i membri più importanti di ogni categoria?

2. Misurare i tempi del processo di vendita.

Se vogliamo capire come aumentare le vendite in un più breve lasso di tempo, dovremo verificare quanto tempo occorre per spostare un “suspect” alla categoria di “cliente” (o partner commerciale),  suddividendolo nella serie di passaggi (fasi del processo) necessari/effettuati per realizzare la vendita.

3. Analizzare il processo.

Il modo più rapido per scoprire se il processo è efficace ed efficiente è vedere quali passi vengono ignorati costantemente da chi realizza le vendite!

Se gli stessi passaggi vengono saltati più e più volte, possiamo stare certi che non sono necessari.

Osserviamo e chiediamoci:  “ci sono elementi inutili del processo che duplicano il lavoro svolto da qualcun altro? (o che dovrebbe fare qualcun altro?)”

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Vendere: trovare la propria strada

by Oliviero Castellani

Nelle vendite non esiste un modo perfetto e universale per convincere la gente; dopotutto, se ci fosse, tutti lo praticherebbero.

Al contrario, per un venditore, non è sempre facile trovare il modo per valorizzare i propri punti di forza. Ognuno ha talenti unici, e per quanto gli altri possano anche ispirarci, non sempre è possibile replicare comportamenti che ci piacerebbe far nostri.

Esistono centinaia di libri  sulla vendita e molti vantano verità nascoste e metodi scoperti di recente che permetteranno a chiunque li legga di possedere, improvvisamente, un carisma illimitato.

Se fossimo tutti uguali
le “promesse” degli autori potrebbero anche realizzarsi, ma, solo per fare un esempio, ci sono venditori aggressivi e venditori più pazienti, quindi mi permetto di affermare che non esiste un “consiglio concreto” che possa funzionare per tutti.

Personalmente, sia come venditore, che come formatore, prediligo l’approccio più paziente, concentrato sulla costruzione di solide relazioni con i clienti, convinto che questo renda più facile acquisirli e fidelizzarli per un lungo periodo di tempo.

OGNUNO HA LE PROPRIE INCLINAZIONI E I PROPRI PUNTI DI FORZA

Ognuno ha le proprie inclinazioni e i propri punti di forza: imparare a vendere richiede di riconoscerli e rispettarli, solo così è possibile migliorarsi.

Migliorare e apprendere nuove abilità significa uscire dalla propria zona di comfort; tuttavia, imparare a vendere non dovrebbe mai farci sentire come se fingessimo di essere qualcuno che non siamo.

I migliori venditori sono "genuini" e sicuri di sé, e sanno essere convincenti senza dover scimmiottare nessun altro.

Ciò non significa che non si possa beneficiare della guida di un mentore esperto, purché lo si sappia scegliere.

I cattivi mentori dicono cosa ha funzionato per loro e si aspettano che l’interlocutore l’applichi in fotocopia e ne tragga beneficio, i bravi mentori sono in grado di valutare i suoi punti di forza e lo aiutano a capire l’approccio più adatto.

Tutti possono trarre vantaggio dall'imparare a vendere e da un buon mentore.

Chi ritiene di non essere in grado di vendere, è possibile che non abbia trovato ciò che funziona meglio per sé o ha solo “ascoltato” persone con un diverso set di abilità.

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Vendite: 4 passaggi per migliori previsioni

by Oliviero Castellani

Mi è capitato di trovarmi di fronte a prospect che sembravano sul punto di acquistare, ma che non riuscivano a decidersi, rinviandomi da un trimestre all’altro.

Mi capitò tra le mani uno strumento chiamato..

GRIGLIA DECISIONALE

In occasione di un incontro, andando contro la mia natura, ne seguii pedissequamente ogni aspetto.

Scoprii così i 2 motivi principali dello stallo, che sino ad allora mi erano sfuggiti.

Il responsabile finanziario non riusciva a capire il possibile ritorno di un’attività di formazione commerciale a un gruppo di venditori ultracinquantenni, ma soprattutto – il mio interlocutore (responsabile della formazione), nuovo nel ruolo – non aveva saputo presentargli al meglio il progetto.

Chiesi al mio interlocutore se fosse possibile incontrare il CFO, mi disse che ci avrebbe provato, e ci riuscì; mi feci raccontare dal CFO il suo punto di vista nel dettaglio, argomentai in funzione delle informazioni che mi aveva dato, e trovammo la quadra.

Ho fatto così mia la necessità di capire sempre come il prospect “si muove attraverso il suo processo decisionale” e per fare questo mi avvalgo di un approccio molto semplice.

COMPRENDERE IL PROSPECT

Innanzitutto, cerchiamo di comprendere “i passaggi che il prospect deve compiere per prendere la decisione”.

Possono emergere le più disparate questioni: dal considerare più fornitori, all’avere più decisori (anche di diversi uffici); ci sono poi più modalità di valutazione-comparazione della soluzione, se hanno già un budget stanziato, ecc.
(Quanto più il quadro sarà incompleto, tanto più i nostri sforzi potrebbero essere vanificati sin da subito.)

Detto questo, nei limiti del possibile, è fondamentale intuire le tempistiche dei vari passaggi, al fine di identificare i possibili colli di bottiglia e poter essere tempestivi là dove necessario.

Capire bene chi è coinvolto nel processo decisionale e capire come sia meglio fargli pervenire le informazioni (non sempre ci è possibile incontrare tutti) sono due elementi del “comprendere il prospect” di cui non possiamo davvero fare a meno.

Infine, dobbiamo essere in grado di identificare i criteri decisionali, che non riguardano solo la scelta della soluzione, ma anche le aspettative verso il fornitore, le motivazioni e l’impatto per il loro business.

Con queste indicazioni, forse possiamo impedire che la nostra proposta scivoli da un trimestre all’altro o vada definitivamente del dimenticatoio.

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Relazionarsi: Nessuno ama i falsoni

by Oliviero Castellani

Nessuno ama i falsoni, nessuno si fida di loro.

Per molte persone è abbastanza facile mettersi una maschera, o anche più d’una, a seconda delle situazioni; non si tratta di comportamenti adatti e adeguati alle situazioni, ma di vere e proprie recite per apparire migliori di quello che si è o, peggio ancora, per arrogarci meriti che non ci spettano.

Per ognuno di noi, esistono un vero "io" interiore, ed un secondo "io" che mostriamo agli altri.

Più ampia sarà la loro distanza, più faticosa sarà la nostra vita, maggiore sarà la possibilità che la nostra maschera cada; anche un camaleonte, per quanto cambi colore, prima o poi viene visto per quello che è.

C’è chi ha un frasario standard, chi cala quelli che crede essere i suoi assi per “fare buona impressione” e non si rende conto che il suo repertorio è palesemente percepito come il suono di una moneta falsa, illudendosi della presunta accondiscendenza dell’altro.

Che io venda o compri, che assuma o sia assunto (anche in qualità di consulente), che stia negoziando un contratto o adempiendo alle richieste di qualcuno, voglio sapere CHI È l’altra persona, e voglio che l’altra persona sappia chi sono io.
Non ho tempo da perdere, né da far perdere.

Cerco il suo vero io, convinto che le "situazioni d’affari" siano sempre e comunque "situazioni di persone".

È per questo che mi sforzo di ascoltare profondamente quello che mi viene detto, come mi viene detto, e quello significa per l’altra persona, oltre a cercarne, nei suoi comportamenti e nel suo sguardo, la coerenza e la sincerità.

Credo che questo venga fatto sistematicamente nei miei confronti da tutti i miei interlocutori ogni volta che devono decidere se prendermi seriamente in considerazione, o meno.

La differenza tra agire e reagire è spesso una linea sottile, così come lo sono il condividere e il compiacere.

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Clienti: 4 cambiamenti chiesti alle banche retail

by Oliviero Castellani

Con nuovi concorrenti all’orizzonte, la scommessa migliore che le banche tradizionali possono fare è dare ai clienti ciò che vogliono.
Il settore bancario, in passato restio all’innovazione, sta cambiando rapidamente reinventando il proprio approccio al servizio clienti e il ruolo della tecnologia nell’offerta di prodotti e servizi.

Questa è un’ottima notizia per i clienti già inclini all’uso della tecnologia in altri settori, come la vendita al dettaglio online.

Indipendentemente dal canale, tale esposizione esercita pressioni sugli istituti finanziari affinché intensifichino l’uso della tecnologia (accesso continuo agli account e a un’ampia gamma di prodotti e servizi), senza perdere la capacità di fornire interazioni personalizzate.

Come può una banca, interessata a rafforzare la propria competitività, accelerare l’uso della tecnologia e la sua capacità di attrarre e trattenere clienti sempre più esigenti?

Ecco quattro cambiamenti che i clienti vogliono “vedere”.

Conoscimi e proponi (vendi) ciò che realmente mi serve

Uno dei modi più veloci per allontanare i clienti esistenti, o potenziali, è quello di promuovere qualcosa che non vogliono; la digitalizzazione dovrebbe poter permettere la “personalizzazione” anche in campagne promozionali massive, sia nella profilazione, che nella relazione.

Invece di approcciare ogni cliente con lo stesso messaggio, personalizzare significa creare messaggi che l’interlocutore senta suoi:  supportare le esigenze finanziarie di una famiglia benestante non è la stessa cosa del farlo con una meno abbiente, e per quanto le soluzioni finanziarie possano essere le “stesse” saranno certamente le motivazioni e le attese di risultato a differire.

Un recente sondaggio realizzato da Mastercard ha evidenziato che il 90% degli intervistati si aspetta che le aziende “anticipino” le loro esigenze e agiscano di conseguenza.

Fammi accedere al mio account come e quando voglio

L’ubiquità degli smartphone rende il “mobile banking” la preferenza di milioni di clienti che si aspettano l’accesso ai servizi di cui hanno bisogno, ovvero un’esperienza coerente con le promesse del marchio.

Le banche innovative vedono le loro filiali come un complemento della loro spinta alla digitalizzazione delle operazioni.

In altre parole cercano di digitalizzare il più possibile le transazioni di routine, consentendo alle proprie persone di concentrarsi su un tocco più elevato, transazioni e servizi che richiedono maggiore “raffinatezza”.

Il passaggio al digitale consente a una banca di riposizionare la filiale e offrire personalizzazioni faccia a faccia.

rimozione dei punti d'attrito

Che si tratti di finanziare una casa, acquistare un’auto, selezionare il miglior piano di pensionamento prendere una decisione importante, le persone hanno spesso la necessità di una consulenza.

Grazie alla segmentazione dei clienti le banche dispongono di tutte le informazioni necessarie per sviluppare raccomandazioni su misura, aiutare i clienti a gestire le proprie finanze personali, oltre al fornire riferimento e possibilità di confronto con benchmark o situazioni anonime “analoghe”.

Proteggi i miei soldi e la mia identità

I giovani non si fidano delle banche tradizionali, per questo è ancora più importante, per una banca, essere in grado di proteggere le informazioni personali  e il denaro di ogni, trovare un giusto equilibrio tra la propria offerta di sicurezza e il trasferimento delle responsabilità al singolo titolare del conto.

Concludendo, volendo mantenere la “clientela retail” le banche dovrebbero, man mano che emergono alternative ai modelli tradizionali, adottare la tecnologia in ogni fase del ciclo di vita del cliente come mezzo per razionalizzare i processi e offrire un’esperienza coerente e coinvolgente qualunque sia la modalità di contatto (dal web al face to face).

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Customer_Experience e successo aziendale

by Oliviero Castellani

Oggi gli acquirenti aziendali possono esercitare un maggior controllo sul processo di vendita rispetto al passato.

I decision-maker business-to-business (B2B) sono abituati a esperienze di acquisto “private e personali” senza attriti: prenotano le vacanze tramite Airbnb e fanno shopping con un clic su Amazon.

Mentre i principali marchi D2C si sono adattati a questo mondo, molte aziende B2B hanno difficoltà nell’effettuare la transizione.

Secondo una ricerca del 2017, realizzata da Accenture, il 90% dei leader B2B intervistati afferma che l’esperienza del cliente è molto importante per raggiungere le proprie priorità strategiche, ma solo il 20% delle aziende sembra eccellere in questo.

Non c’è da meravigliarsi se il processo di vendita comporta ancora chiamate a freddo, e-mail generiche e prezzi opachi.

Per soddisfare le aspettative dei compratori moderni, credo sia indispensabile che i responsabili delle vendite prendano spunto dalle strategie direct-to-consumer.

personalizzazione

Chi vende online offre processi di acquisto self-service, con la possibilità di inviare messaggi, chiamare, o chattare, con uno “specialista” per un consiglio, ecc.

È indubbio che, oggi, la maggior parte degli attuali responsabili delle decisioni B2B siano più propensi a considerare un prodotto, o un servizio, quando il processo di acquisto è su misura per loro, ovvero se il “professionista delle vendite” fornisce loro comunicazioni personalizzate.

Invece di inviare centinaia di e-mail automatizzate, i venditori più efficaci possono prendersi del tempo per offrire consigli utili che soddisfino le esigenze specifiche dei loro potenziali acquirenti.

Ogni punto di contatto dovrebbe aggiungere valore reale, ovvero suggerimenti e idee, piuttosto che demo indifferenziate.

credibilità

Viviamo in un mondo in cui valutazioni e recensioni contano più che mai.

I clienti target sono fortemente influenzati dai loro pari, e molto spesso dai social media.

Nel D2C coinvolgere i clienti significa trasformarli in sostenitori, generando e aumentando la fiducia nel marchio anche in chi non li conosce.

E la fiducia è fattore ancor più critico quando si tratta di acquisti B2B, complessi e costosi.

La ricerca indica che il 51% dei decisori valuta la fiducia come la qualità essenziale in grado di dare valore al venditore.

La triste realtà è che i clienti, in fase di trattativa, interessati nel chiudere l’accordo, potrebbero non percepire la “credibilità” dei venditori che, a loro volta, dovrebbero mirare a costruire la “fiducia” nel tempo identificando fonti di “credibilità” che vadano oltre la mera offerta di prodotti e servizi, per quanto di qualità.

Dovrebbero porsi domande quali: “Chi altro, o cos’altro, influenza le decisioni di quell’acquirente?”, “Come ha deciso in situazioni analoghe?”, “Se qualcuno parla di noi lo farà con commenti positivi?”, ecc.

I venditori B2B dovrebbero essere in grado di rafforzare le relazioni con i clienti, trasformandoli in sostenitori, copiando dal D2C.

C’è già chi promuove o si inserisce in una community, chi coinvolge operatori del settore credibili che credono nel prodotto e sono disposti a condividere la propria esperienza, c’è chi fa networking.

Ce n’è per tutti i gusti.

rimozione dei punti d'attrito

Il ciclo di vendita B2B richiede tempo e richiede una serie di conversazioni.

Immaginiamo se, invece di spingere per una vendita o una riunione, i professionisti delle vendite si concentrassero sul risparmio di tempo e sull’eliminare i “punti di attrito” con l’acquirente essendo, allo stesso tempo, disponibili nei momenti decisionali chiave.

Chiunque sarebbe lieto se un venditore fosse riuscito ad identificare i suoi bisogni e poi gli avesse inviato le informazioni rilevanti, la sua proposta di valore – in un formato comprensibile – oltre a metterlo in condizione di poter pianificare il momento per lui più conveniente per una dimostrazione o un nuovo incontro.

È tempo di abbracciare il comfort che i decision maker traggono dai oro processi d’acquisto D2C.

Le organizzazioni che creano esperienze umane, affidabili e prive di attrito possono sia migliorare i loro profitti, che costruire relazioni durature.

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Successo: come lo definiamo, ci definisce

by Oliviero Castellani

Perché è vera l’affermazione “come definiamo il successo, ci definiamo”?

La speranza non è una strategia per il successo a lungo termine di un’azienda, di questo chiunque può rendersene conto, soprattutto in quei momenti in cui la flessione economica o l’ipotetica curva di declino sembrano affacciarsi all’orizzonte.

Compiere i passi corretti verso il miglioramento continuo, coinvolgendo la propria azienda nel processo di cambiamento proattivo-positivo, richiede  di rispondere a una semplice domanda:

Qual è la nostra definizione di successo

Se non definiamo un obiettivo finale, un punto di “successo” da raggiungere, allora non sapremo in quale direzione andiamo.

Senza un’adeguata metrica generale di successo, ogni percorso è ugualmente plausibile e quindi, ugualmente efficace che inefficace, in altre parole probabilmente inutile.

L’equipaggio di una nave non salpa senza una destinazione correttamente tracciata e, per quanto precisa possa essere la mappa del Capitano, non raggiungeranno la meta desiderata..

..Così come  nel dialogo quasi surreale di Totò e Peppino al loro arrivo a Milano  – film “Totò Peppino e la malafemmina”.

Quando cominciamo a formulare la nostra idea del significato di successo, possiamo immaginare una crescita e una redditività sostanziali, piuttosto che lo sviluppo di nuovi prodotti e nuovi account, o un’immagine in cui festeggiamo una vittoria.

Ci sono differenti modi per tracciare un percorso utile a sviluppare una strategia efficace.

Ogni Azienda ha “un’animache va dal privilegiare l’equilibrio fra tutte le 4 linee guida sotto riportate, o concentrarsi prevalentemente su una di esse.

1. Misurazione finanziaria

Per molti le linee guida del proprio successo sono prevalentemente finanziarie, ovvero basate su entrate crescenti, sull’espansione dei profitti o su entrambe le condizioni; quindi un successo strettamente legato al “denaro” e alle parti “hard” della propria attività.

2. Servizio clienti

Altre aziende misurano prevalentemente il successo orientandosi al cliente, tenendo traccia dei livelli di coinvolgimento e soddisfazione, usando metriche come lealtà e referrals; dedicano tempo alla costruzione di relazioni al fine di migliorare la vendita incrociata e far crescere una base clienti più ampia.

3. Processo interno

Definire il successo tramite l’ottimizzazione continua del processo interno mirano a funzionare come una macchina ben oliata, affidabile ed efficiente e per questo prestano attenzione a dati quali il numero di account per gestore account, i processi con strumenti elettronici, la velocità delle transazioni, ecc.

4. Apprendimento interno

La leadership delle aziende, che rientrano in quest’ultima categoria di misurazione del successo, si concentra principalmente sull’impegno dei dipendenti, e punta sull’innovazione e sullo sviluppo significativo del prodotto.

E noi come definiamo il successo?

Arriveremo sempre da qualche parte, ma definire una visione, pensare al percorso, ci permetterà di “misurare azioni e obiettivi utili a realizzare il nostro di successo” dandoci gli elementi per eventuali correzioni utili per un miglioramento continuo!

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

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Value_Proposition: articolarla in max 45 secondi

by Oliviero Castellani

Conosciamo la nostra azienda, il settore in cui operiamo e il mercato di riferimento.

Probabilmente per essere un esperto nel nostro campo richiede una combinazione di anni di esperienza e conoscenze tecniche.

Nonostante questo ci troviamo spesso nel dover colmare il gap tra ciò che sappiamo e ciò che il  potenziale cliente non conosce, gap che  può sfociare in una disconnessione.

Questo è un problema.

COME LO RISOLVIAMO?

Come offrire a un potenziale cliente che non ha mai sentito parlare di noi un’immediata e comprensibile lettura di quello che potremmo fare per lui?

Qualunque sia la situazione, una cena o una presentazione introduttiva, la capacità della nostra azienda può essere suddivisa in tre diverse aree:

1) Funzionalità di base:

in una riga o due, che cosa fa la nostra azienda? È semplice, ma estremamente importante da articolare, così che qualsiasi prospect possa capire cosa facciamo.

Esempio: “In PR3 International, aiutiamo le aziende B2B a vendere meglio grazie a workshop e percorsi di formazione tailor made.”

2) Risultato aziendale desiderato:

Evidenziamo 2-3 punti sul perché i clienti ci coinvolgono. Ciò potrebbe espandersi sia alle nostre capacità, contestualizzando i problemi comuni che la nostra azienda risolve.

Esempio:  “Siamo solitamente coinvolti da clienti che possono avere un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate”.

3) Differenziazione competitiva:

infine, l’ultima parte della presentazione deve evidenziare perché siamo unici. Una o due cose che facciamo per distinguerci in un mercato competitivo, qualcosa che stiamo facendo meglio della concorrenza.

Esempio:  “Nel variegato mondo della  formazione ci distinguiamo per due motivi: 1) ogni strumento e modulo che sviluppiamo in PR3 International, è sempre personalizzato per il singolo cliente, implementato pragmaticamente nei nostri seminari e supportato da una puntuale assistenza online; 2) tutti i nostri docenti hanno un’esperienza almeno ventennale nelle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.”

Quindi terminati i convenevoli, utilizzando quando preparato e qualche piccolo arricchimento del momento, una nostra presentazione potrebbe essere:

In sintesi affianchiamo i commerciali di Aziende  B2B, tramite work shop e percorsi di formazione tailor made (su misura), trasferendo strumenti e best practices utili al migliorarne l’impatto e i risultati di vendita.
Interveniamo con clienti che riscontrano un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate.
Ci caliamo nella realtà dei nostri clienti  per poter offrire strumenti e suggerimenti applicabili dalle loro persone, offrendo loro una puntuale assistenza online anche per periodi successivi all’attività formativa.
Manteniamo quanto  promettiamo anche grazie a un team di docenti con esperienza più che ventennale nel campo delle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.

L’importante non è imparare una presentazione a memoria, ma decidere cosa vogliamo dire, come lo vogliamo dire e, sopratutto, come vogliamo essere percepiti.

Ora, chiunque sia arrivato a questo punto del post, non deve far altro che riempire le 3 diverse aree con i propri contenuti e poi provare a riunirle in una breve presentazione d’impatto!

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

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