Customer_Experience e successo aziendale

by Oliviero Castellani

Oggi gli acquirenti aziendali possono esercitare un maggior controllo sul processo di vendita rispetto al passato.

I decision-maker business-to-business (B2B) sono abituati a esperienze di acquisto “private e personali” senza attriti: prenotano le vacanze tramite Airbnb e fanno shopping con un clic su Amazon.

Mentre i principali marchi D2C si sono adattati a questo mondo, molte aziende B2B hanno difficoltà nell’effettuare la transizione.

Secondo una ricerca del 2017, realizzata da Accenture, il 90% dei leader B2B intervistati afferma che l’esperienza del cliente è molto importante per raggiungere le proprie priorità strategiche, ma solo il 20% delle aziende sembra eccellere in questo.

Non c’è da meravigliarsi se il processo di vendita comporta ancora chiamate a freddo, e-mail generiche e prezzi opachi.

Per soddisfare le aspettative dei compratori moderni, credo sia indispensabile che i responsabili delle vendite prendano spunto dalle strategie direct-to-consumer.

personalizzazione

Chi vende online offre processi di acquisto self-service, con la possibilità di inviare messaggi, chiamare, o chattare, con uno “specialista” per un consiglio, ecc.

È indubbio che, oggi, la maggior parte degli attuali responsabili delle decisioni B2B siano più propensi a considerare un prodotto, o un servizio, quando il processo di acquisto è su misura per loro, ovvero se il “professionista delle vendite” fornisce loro comunicazioni personalizzate.

Invece di inviare centinaia di e-mail automatizzate, i venditori più efficaci possono prendersi del tempo per offrire consigli utili che soddisfino le esigenze specifiche dei loro potenziali acquirenti.

Ogni punto di contatto dovrebbe aggiungere valore reale, ovvero suggerimenti e idee, piuttosto che demo indifferenziate.

credibilità

Viviamo in un mondo in cui valutazioni e recensioni contano più che mai.

I clienti target sono fortemente influenzati dai loro pari, e molto spesso dai social media.

Nel D2C coinvolgere i clienti significa trasformarli in sostenitori, generando e aumentando la fiducia nel marchio anche in chi non li conosce.

E la fiducia è fattore ancor più critico quando si tratta di acquisti B2B, complessi e costosi.

La ricerca indica che il 51% dei decisori valuta la fiducia come la qualità essenziale in grado di dare valore al venditore.

La triste realtà è che i clienti, in fase di trattativa, interessati nel chiudere l’accordo, potrebbero non percepire la “credibilità” dei venditori che, a loro volta, dovrebbero mirare a costruire la “fiducia” nel tempo identificando fonti di “credibilità” che vadano oltre la mera offerta di prodotti e servizi, per quanto di qualità.

Dovrebbero porsi domande quali: “Chi altro, o cos’altro, influenza le decisioni di quell’acquirente?”, “Come ha deciso in situazioni analoghe?”, “Se qualcuno parla di noi lo farà con commenti positivi?”, ecc.

I venditori B2B dovrebbero essere in grado di rafforzare le relazioni con i clienti, trasformandoli in sostenitori, copiando dal D2C.

C’è già chi promuove o si inserisce in una community, chi coinvolge operatori del settore credibili che credono nel prodotto e sono disposti a condividere la propria esperienza, c’è chi fa networking.

Ce n’è per tutti i gusti.

rimozione dei punti d'attrito

Il ciclo di vendita B2B richiede tempo e richiede una serie di conversazioni.

Immaginiamo se, invece di spingere per una vendita o una riunione, i professionisti delle vendite si concentrassero sul risparmio di tempo e sull’eliminare i “punti di attrito” con l’acquirente essendo, allo stesso tempo, disponibili nei momenti decisionali chiave.

Chiunque sarebbe lieto se un venditore fosse riuscito ad identificare i suoi bisogni e poi gli avesse inviato le informazioni rilevanti, la sua proposta di valore – in un formato comprensibile – oltre a metterlo in condizione di poter pianificare il momento per lui più conveniente per una dimostrazione o un nuovo incontro.

È tempo di abbracciare il comfort che i decision maker traggono dai oro processi d’acquisto D2C.

Le organizzazioni che creano esperienze umane, affidabili e prive di attrito possono sia migliorare i loro profitti, che costruire relazioni durature.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Per maggiori informazioni, per un incontro conoscitivo, per definire come l’intervento possa allinearsi alla vostra realtà, potete chiamare lo 02.498.70.21
chiedendo di Oliviero Castellani
o inviare una mail

Keep Posted!

Successo: come lo definiamo, ci definisce

by Oliviero Castellani

Perché è vera l’affermazione “come definiamo il successo, ci definiamo”?

La speranza non è una strategia per il successo a lungo termine di un’azienda, di questo chiunque può rendersene conto, soprattutto in quei momenti in cui la flessione economica o l’ipotetica curva di declino sembrano affacciarsi all’orizzonte.

Compiere i passi corretti verso il miglioramento continuo, coinvolgendo la propria azienda nel processo di cambiamento proattivo-positivo, richiede di rispondere a una semplice domanda:

Qual è la nostra definizione di successo

Se non definiamo un obiettivo finale, un punto di “successo” da raggiungere, allora non sapremo in quale direzione andiamo.

Senza un’adeguata metrica generale di successo, ogni percorso è ugualmente plausibile e quindi, ugualmente efficace che inefficace, in altre parole probabilmente inutile.

L’equipaggio di una nave non salpa senza una destinazione correttamente tracciata e, per quanto precisa possa essere la mappa del Capitano, non raggiungeranno la meta desiderata..

..Così come nel dialogo quasi surreale di Totò e Peppino al loro arrivo a Milano – film “Totò Peppino e la malafemmina”.

Quando cominciamo a formulare la nostra idea del significato di successo, possiamo immaginare una crescita e una redditività sostanziali, piuttosto che lo sviluppo di nuovi prodotti e nuovi account, o un’immagine in cui festeggiamo una vittoria.

Ci sono differenti modi per tracciare un percorso utile a sviluppare una strategia efficace.

Ogni Azienda ha “un’anima“che va dal privilegiare l’equilibrio fra tutte le 4 linee guida sotto riportate, o concentrarsi prevalentemente su una di esse.

1. Misurazione finanziaria

Per molti le linee guida del proprio successo sono prevalentemente finanziarie, ovvero basate su entrate crescenti, sull’espansione dei profitti o su entrambe le condizioni; quindi un successo strettamente legato al “denaro” e alle parti “hard” della propria attività.

2. Servizio clienti

Altre aziende misurano prevalentemente il successo orientandosi al cliente, tenendo traccia dei livelli di coinvolgimento e soddisfazione, usando metriche come lealtà e referrals; dedicano tempo alla costruzione di relazioni al fine di migliorare la vendita incrociata e far crescere una base clienti più ampia.

3. Processo interno

Definire il successo tramite l’ottimizzazione continua del processo interno mirano a funzionare come una macchina ben oliata, affidabile ed efficiente e per questo prestano attenzione a dati quali il numero di account per gestore account, i processi con strumenti elettronici, la velocità delle transazioni, ecc.

4. Apprendimento interno

La leadership delle aziende, che rientrano in quest’ultima categoria di misurazione del successo, si concentra principalmente sull’impegno dei dipendenti, e punta sull’innovazione e sullo sviluppo significativo del prodotto.

E noi come definiamo il successo?

Arriveremo sempre da qualche parte, ma definire una visione, pensare al percorso, ci permetterà di “misurare azioni e obiettivi utili a realizzare il nostro di successo” dandoci gli elementi per eventuali correzioni utili per un miglioramento continuo!

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Keep Posted!

Value_Proposition: articolarla in max 45 secondi

by Oliviero Castellani

Conosciamo la nostra azienda, il settore in cui operiamo e il mercato di riferimento.

Probabilmente per essere un esperto nel nostro campo richiede una combinazione di anni di esperienza e conoscenze tecniche.

Nonostante questo ci troviamo spesso nel dover colmare il gap tra ciò che sappiamo e ciò che il potenziale cliente non conosce, gap che può sfociare in una disconnessione.

Questo è un problema.

COME LO RISOLVIAMO?

Come offrire a un potenziale cliente che non ha mai sentito parlare di noi un’immediata e comprensibile lettura di quello che potremmo fare per lui?

Qualunque sia la situazione, una cena o una presentazione introduttiva, la capacità della nostra azienda può essere suddivisa in tre diverse aree:

1) Funzionalità di base:

in una riga o due, che cosa fa la nostra azienda? È semplice, ma estremamente importante da articolare, così che qualsiasi prospect possa capire cosa facciamo.

Esempio: “In PR3 International, aiutiamo le aziende B2B a vendere meglio grazie a workshop e percorsi di formazione tailor made.”

2) Risultato aziendale desiderato:

Evidenziamo 2-3 punti sul perché i clienti ci coinvolgono. Ciò potrebbe espandersi sia alle nostre capacità, contestualizzando i problemi comuni che la nostra azienda risolve.

Esempio: “Siamo solitamente coinvolti da clienti che possono avere un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate”.

3) Differenziazione competitiva:

infine, l’ultima parte della presentazione deve evidenziare perché siamo unici. Una o due cose che facciamo per distinguerci in un mercato competitivo, qualcosa che stiamo facendo meglio della concorrenza.

Esempio: “Nel variegato mondo della formazione ci distinguiamo per due motivi: 1) ogni strumento e modulo che sviluppiamo in PR3 International, è sempre personalizzato per il singolo cliente, implementato pragmaticamente nei nostri seminari e supportato da una puntuale assistenza online; 2) tutti i nostri docenti hanno un’esperienza almeno ventennale nelle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.”

Quindi terminati i convenevoli, utilizzando quando preparato e qualche piccolo arricchimento del momento, una nostra presentazione potrebbe essere:

In sintesi affianchiamo i commerciali di Aziende B2B, tramite work shop e percorsi di formazione tailor made (su misura), trasferendo strumenti e best practices utili al migliorarne l’impatto e i risultati di vendita.
Interveniamo con clienti che riscontrano un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate.
Ci caliamo nella realtà dei nostri clienti per poter offrire strumenti e suggerimenti applicabili dalle loro persone, offrendo loro una puntuale assistenza online anche per periodi successivi all’attività formativa.
Manteniamo quanto promettiamo anche grazie a un team di docenti con esperienza più che ventennale nel campo delle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.

L’importante non è imparare una presentazione a memoria, ma decidere cosa vogliamo dire, come lo vogliamo dire e, sopratutto, come vogliamo essere percepiti.

Ora, chiunque sia arrivato a questo punto del post, non deve far altro che riempire le 3 diverse aree con i propri contenuti e poi provare a riunirle in una breve presentazione d’impatto!

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Keep Posted!

Sales_Team: motivare un team di vendita

by Oliviero Castellani

I venditori, soprattutto quelli legati a una commissione per la parte significativa delle loro entrate, hanno nel “guadagnare bene” una componente fondamentale della loro motivazione, e non c’è niente di sbagliato in questo.

I buoni venditori, che sono profondamente fedeli all’azienda per cui lavorano, si impegnano e sono disposti a resistere alle sirene di “migliori offerte”.

Dal confronto con alcuni professionisti delle vendite emerge il loro pensiero sul significato di cosa possa motivare un team di vendita.

Instillare la responsabilità,

..perché se un team di vendita (retail o B2B) non fa il suo lavoro, l’azienda fallisce.

Che il marketing sia efficiente o meno, o che lo sviluppo del prodotto sia ottimale piuttosto che deficitario, spetta ancora alle vendite generare entrate per l’organizzazione.

Un buon venditore si sente responsabile nei confronti di ogni membro dell’organizzazione sempre che venga messo nella condizione di conoscere gli obiettivi e abbia traguardi chiaramente definiti.

Creare un team di vendita con una cultura di fiducia e responsabilità reciproca spesso spinge ogni persona a migliorare e, di riflesso, a lavorare insieme facendo pienamente la sua parte.

Appello All'Individuo,

..perché la motivazione è uno sforzo profondamente personale e saper distinguere tra chi ha una vera motivazione, da chi se la inventa lì per lì, o non ne ha una vera, è fondamentale.

Non possiamo forzare la motivazione, possiamo cercare di influenzare o ispirare qualcuno, ma la motivazione è un bene inalienabile e indisponibile per ogni individuo.

Ci sono responsabili delle vendite che inviano regolarmente al team e-mail prima dell’inizio della settimana, alla fine di un trimestre o la mattina di un giorno importante, offrendo parole di incoraggiamento durante una crisi, o condividendo riferimenti a stimolanti analogie che si adattano a qualsiasi situazione.

Ma questo sforzo dipende sempre dal ricevente; per chi non ha motivazione o non è in grado di motivarsi, queste mail sono generalmente “lettera morta”.

I responsabili delle vendite devono capire profondamente cosa motiva le persone del loro team, strutturando, singolarmente e per ciò che serve, efficaci revisioni delle prestazioni, feedback puntuali, percorsi su nuovi set di abilità, riconoscimenti pubblici.

Praticare ciò che si Predica:

un responsabile delle vendite non dovrebbe mai chiedere alle persone del proprio team di vendita di fare qualcosa che lui non farebbe.

Se i “rappresentanti” viaggiano per visitare potenziali clienti, anche i responsabili delle vendite della loro organizzazione dovrebbero farlo di volta in volta.

Se i responsabili lavorano intensamente e fanno il possibile ogni giorno, possono aspettarsi lo stesso dalla loro squadra.

Coloro che guidano con l’esempio, e nutrono l’energia dell’organizzazione in modo altamente visibile, hanno atteggiamenti contagiosi e possono dare tono al resto della squadra.

Un team di vendita motivato è un differenziatore competitivo.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Keep Posted!

B2B: diventare un partner di fiducia

by Oliviero Castellani

Se chi vende nel B2B vuole generare una crescita organica, deve sforzarsi di conoscere i potenziali clienti e la loro attività, al fine di proporre idee che propongano soluzioni e offrano risultati sulla base delle loro sfide.

Questo richiede un approccio di vendita ricco di analisi.

Le analisi prescrittive, ad esempio, descrivono, diagnosticano e predicono condizioni di mercato in evoluzione, e sono un percorso sicuro per comprendere le attività dei clienti, aiutando le aziende a prosperare.

Grazie a dati lungimiranti, possiamo fungere da partner strategici che, affrontando i maggiori problemi dei clienti, li aiutano a elaborare piani orientati al futuro, garantendoci fedeltà e crescita organica.

Ci sono tre step irrinunciabili: parlare con le persone giuste, porre le domande giuste, agire non limitandosi a chiedere.

Grazie al conversare con i clienti B2B nella vita reale, possiamo scoprire ciò che pensano e ciò di cui hanno realmente bisogno; le metriche quantitative, per quanto utili a identificare le sfide aziendali dei clienti, non sono sufficienti, le interviste qualitative forniscono dettagli specifici per una soluzione più completa, rispetto a quella proponibile grazie ai soli numeri.

Ottenere feedback sinceri e completi grazie alla selezione di “buone conversazioni” consente agli “account manager” di comprendere i punti deboli nelle relazioni, e le sfide uniche che i clienti devono affrontare.

Uno dei punti più deboli di molti programmi di “strategic selling” è considerare le opinioni di tutti gli stakeholder alla pari; decisori, influenzatori, compratori e utenti finali non hanno lo stesso peso.

Quando scegliamo chi intervistare dovremmo considerare chi ha accesso a decisori di alto livello, identificando somiglianze e differenze nelle motivazioni, e nelle preoccupazioni, delle parti interessate, punti di forza e opportunità, nonché temi e modelli che indirizzano le vendite e il servizio.

Porre le domande giuste significa andare oltre i soli driver razionali (prezzo, scala, gamma di servizi, tecnologia, ecc.) acquisendo approfondimenti qualitativi con domande in quattro aree chiave:

Comunicazione e comprensione, ovvero domande che aiutano a stabilire le basi della relazione con il cliente;

Relazione, per valutare se la relazione con il cliente sia “forte e significativa”.

Opportunità, utili a identificare nuove strategie e interventi per aiutare il business del cliente.

Posizionamento e approccio, al fine di determinare quanto si stanno sfruttando le opportunità utili a far progredire le attività dei clienti.

I “leader B2B” dovrebbero avere un piano per abbracciare e agire sugli approfondimenti qualitativi, soprattutto se correlati a problemi sistemici che richiedono un’azione esecutiva, ovvero a opportunità commerciali identificate grazie a interviste con le parti interessate, anche se queste opportunità vanno oltre le proprie capacità.

Se fatta correttamente, l'analisi dei clienti qualitativa può posizionarci come leader di pensiero e consulenti di fiducia contribuendo alla reciproca crescita.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Keep Posted!

Prospecting: la paura di chiamare a freddo

by Oliviero Castellani

Parlando di prospecting, una recente ricerca ha rilevato che il 48% dei venditori business-to-business ha paura di effettuare chiamate a freddo.

Purtroppo, i venditori che hanno paura di effettuare chiamate a freddo sono più stressati e, probabilmente, fanno più fatica a generare lead di vendita.

Sebbene la tecnologia possa aiutare a generare contatti, la maggior parte di noi si troverà ancora a prendere il telefono per trovare prospect, e quindi a dover fare un certo numero di chiamate a freddo.

Ci sono due paure centrali nelle chiamate a freddo che ne inibiscono i risultati, l’efficacia e la produttività:

1) paura di sembrare un addetto alle vendite
2) paura di fallire.

_________

Avere la paura di sembrare un venditore significa vergognarsi e non accettare la realtà di essere un professionista della vendita; un meccanico, un programmatore, un infermiere si vergognerebbero della loro professione?

Noi venditori siamo talentuosi risolutori di problemi, miglioriamo le prestazioni e i processi aziendali, aiutiamo i consumatori e le aziende a ottenere i prodotti e i servizi che desiderano e di cui hanno bisogno, manteniamo le nostre aziende in attività.

Quando componiamo il numero di telefono di qualcuno o entriamo nel suo ufficio, ricordiamoci che siamo lì per aiutarlo a migliorare la propria vita e la propria attività.

Fino a quando non capiremo questo semplice concetto, saremo ansiosi e spaventati dal dover chiamare a freddo.

Chi ha paura di chiamare a freddo difficilmente dimostrerà il suo valore.

Ora diamo un’occhiata alla paura del fallimento.

Evitiamo spesso le chiamate a freddo a causa di questa paura del fallimento, dalla convinzione limitante del non riuscire, dalla paura irrazionale e persistente di fallire in qualcosa, e questo può provocare ansia, panico e sentimenti di impotenza.

Tuttavia, se capiamo le risposte fisiologiche alla paura nel nostro cervello e facciamo alcuni semplici passaggi per cambiare il nostro punto di vista, la chiamata a freddo può diventare una routine come il caffè al mattino.

La chiave per migliorare è semplicemente abituarsi, più ci abitueremo alla chiamata a freddo, più saremo fiduciosi; per quanto la fiducia non porti sempre al successo, spesso ne è un prerequisito.

Per ridurre ulteriormente l’ansia, potremmo provare a offrire qualcosa di valore, piuttosto che chiedere qualcosa al potenziale cliente; offrire qualcosa di valore è spesso meno stressante che chiedere qualcosa.

La chiamata a freddo è una delle fasi più critiche nelle vendite e nel successo aziendale, e non c'è modo di aggirarla.

Mettiamoci comodi: con il nostro valore e l’orgoglio per il nostro ruolo e saremo sulla buona strada per risultati di vendita coerenti.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Keep Posted!

B2B: riconquistare clienti persi (business case)

by Oliviero Castellani

Così come è importante concentrarsi sull’acquisizione di nuovi clienti, è altrettanto importante concentrarsi sulla riconquista dei clienti persi, soprattutto per le aziende, e le attività, B2B.

Le tendenze attuali, caratterizzate dall’aumento del numero – e delle dimensioni – delle fusioni, da mercati sempre più globali e “guerre” commerciali – portano i clienti a rivalutare costantemente le loro relazioni con i fornitori; perderli diventa sempre più costoso.

Riacquisire un cliente richiede un approccio diverso rispetto all’acquisirne di nuovi.

Questo perché, così come il cliente, legato alla precedente esperienza, conosce le nostre persone e le nostre capacità, anche noi abbiamo una base per giudicare se vale la pena recuperarlo.

Uno studio su circa 30 relazioni cliente-fornitore interrotte, ha evidenziato che le aziende che avevano riconquistato con successo un cliente hanno utilizzato un modello simile: identificazione dei motivi dello scioglimento, corretta analisi costi-benefici, conversazione “onesta” con il cliente circa le sue esigenze specifiche.

Per illustrare il processo, utilizziamo due storie aziendali opportunamente “mascherate”: Nuova Tecnologica (NT) e Super Optima (SO) .

Nel 2011 NT, che forniva a SO componenti elettronici per i suoi dispositivi ottici, l’ha persa come cliente, ma è riuscita a riconquistarla nel 2014.

Ecco come hanno fatto:

Ragioni per lo scioglimento

Identificare il motivo per cui la relazione è terminata: Era un progetto a scadenza? Vi è stata mancanza di attenzione? C’era una particolare pressione sui prezzi? Erano intervenute alterazioni nelle specifiche di prodotto? Era cambiata la proprietà? ….

L’analisi deve contenere chi, o che cosa, era responsabile della decisione, focalizzata su ciò che è accaduto, e non su ciò che sarebbe dovuto accadere.

Nel caso di NT, aveva ristrutturato, aumentato i suoi prezzi e licenziato i membri chiave del personale. Il Responsabile di SO, a seguito di aumenti di circa il 30%, manifestò le sue preoccupazioni, ciò nonostante NT mantenne i prezzi aumentati. Questo generò problemi a SO che perse interesse nel continuare a lavorare con NT.

analisi costi - benefici

Tutti i clienti non sono uguali e non tutte le relazioni meritano di essere ristabilite.

NT ha raccolto informazioni dalle sue precedenti transazioni con SO, inclusi ricavi, margini e investimenti.

L’AD di NT dichiarò che SO aveva rappresentato oltre il 15% del fatturato e che ora NT aveva attrezzature inattive nel proprio impianto, attrezzature che erano state personalizzate per fabbricare prodotti per SO.

Successivamente NT esaminò i requisiti economici e organizzativi per ristabilire la fiducia e l’affidabilità reciproche; NT aveva a suo favore la produzione, e la consegna puntuale, di prodotti di alta qualità a SO, inoltre NT, dopo la ristrutturazione, ha aumentato la produttività della fabbrica riducendo i prezzi senza compromettere la qualità o i tempi di consegna.

SO era interessata a tre parametri: affidabilità di consegna, qualità e prezzo; eccellendo all’interno di questi parametri, NT avrebbe potuto ristabilire la relazione riconquistare SO.

NT decise di agire su una riduzione dei prezzi, migliore assistenza tecnica rispetto all’attuale fornitore nelle categorie di prodotti pertinenti, flessibilità delle dimensioni degli ordini e altre aree in cui il cliente poteva quantificare i benefici di una relazione riattivata.

dialogo interattivo

Quando NT riprese i contatti con SO nel 2014, i protagonisti erano diversi in entrambe le aziende.

Questo richiese tempo, incontri iniziali con i dirigenti intermedi per arrivare poi, data l’importanza strategica dei prodotti coinvolti, a incontri tra i vertici aziendali, con la presenza di ingegneri e tecnici di entrambe le società.

Sapere chi fa cosa, dove, come e a quali livelli, quali sono le necessarie regole di ingaggio, sono fattori indispensabili per una riacquisizione riuscita.

Mentre i vertici di entrambe le società non erano in grado di raggiungere un accordo, il personale di produzione di entrambe le aziende condivise relazioni positive, e un know-how unico, sui prodotti richiesti da SO.

Questa fu la chiave per riacquistare l’account: le persone fanno affari con le persone.

requisiti specifici

Quando cerchiamo di riacquistare un cliente, dobbiamo motivare un “affare” migliore rispetto a quello dell’attuale fornitore.

SO chiarì a NT il bisogno di modificare elementi dei suoi processi di produzione, routine amministrative e sistemi IT, oltre al fornire progetti speciali per prodotti riducendo, al contempo, il prezzo.

Grazie alle informazioni raccolte durante il processo di riattivazione NT era in grado di adattare e ottimizzare le sue attività in queste aree.

L’accordo giustificò lo sforzo; le vendite e l’utile netto di NT con SO furono presto superiori ai risultati del 2011 oltre a un passaparola positivo che permise a NT di acquisire due nuovi clienti raccomandati da SO.

Per SO gli ordini più flessibili e personalizzati da NT, aumentarono le sue capacità di vendita e assistenza in nuovi segmenti.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Keep Posted!

B2B: vendere imparando dal D2C

by Oliviero Castellani

Oggi gli acquirenti aziendali possono esercitare un maggior controllo sul processo di vendita rispetto al passato.

Mentre i principali marchi D2C si sono adattati a questo mondo, molte aziende B2B hanno difficoltà nell’effettuare la transizione.

Non c’è da meravigliarsi se il processo di vendita comporta ancora chiamate a freddo, e-mail generiche e prezzi opachi.

Per soddisfare le aspettative dei compratori moderni, credo sia indispensabile che i responsabili delle vendite prendano spunto dalle strategie direct-to-consumer.

personalizzazione

Chi vende online offre processi di acquisto self-service, con la possibilità di inviare messaggi, chiamare, o chattare, con uno “specialista” per un consiglio, ecc.

Ogni punto di contatto dovrebbe aggiungere valore reale, ovvero suggerimenti e idee, piuttosto che demo indifferenziate.

credibilità

Viviamo in un mondo in cui valutazioni e recensioni contano più che mai.

I clienti target sono fortemente influenzati dai loro pari, e molto spesso dai social media.

Nel D2C coinvolgere i clienti significa trasformarli in sostenitori, generando e aumentando la fiducia nel marchio anche in chi non li conosce.

E la fiducia è fattore ancor più critico quando si tratta di acquisti B2B, complessi e costosi.

La ricerca indica che il 51% dei decisori valuta la fiducia come la qualità essenziale in grado di dare valore al venditore.

I venditori B2B dovrebbero essere in grado di rafforzare le relazioni con i clienti, trasformandoli in sostenitori, copiando dal D2C.

Ce n’è per tutti i gusti.

rimozione dei punti d'attrito

Il ciclo di vendita B2B richiede tempo e richiede una serie di conversazioni.

È tempo di abbracciare il comfort che i decision maker traggono dai oro processi d’acquisto D2C.

Le organizzazioni che creano esperienze umane, affidabili e prive di attrito possono sia migliorare i loro profitti, che costruire relazioni durature.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

registrati alla nostra newsletter!

Keep Posted!

Vendita complessa al settore finanziario

by Oliviero Castellani

Vendere soluzioni tecnologiche, dati e servizi correlati al settore finanziario, vede processi di vendita più complessi e cicli di vendita più lunghi rispetto alla maggior parte di altri segmenti aziendali.

Vendita Complessa

Una “vendita complessa”, solitamente impatta su più unità aziendali, coinvolge più decisori (spesso un comitato) alla ricerca di maggiori opzioni, include accordi di lungo periodo e risolve bisogni strategici o forti criticità.

Sempre più le nuove tecnologie, e i modelli di business, stanno dando vita a una fase in cui, per le società finanziarie, la valutazione efficace delle aziende e dei programmi di gestione dei fornitori sta diventando sempre più importante.

Il settore finanziario è strettamente regolamentato, le decisioni di acquisto sono ponderate in termini di opzioni “sicure” e “solide”, e necessita di interlocutori in grado di “rassicurare e confermare” di poter mantenere i risultati che stanno promettendo.

leadership di pensiero

Coloro che sono in grado di dimostrare una “leadership di pensiero”, ancorché di marca, avranno maggiori probabilità di influenzare le persone ad agire.

Essere un leader di pensiero significa saper discutere di questioni che riguardano il settore in cui si sta cerando di vendere, dimostrando il valore delle proprie intuizioni.

Coloro che eccellono nella vendita complessa sono in grado di dimostrare sia un ritorno sull’investimento (ROI), sia i “vantaggi convincenti” dell’investimento.

concludendo

Essere una scelta “rassicurante” significa anche percepire che chi vende e la sua azienda sono e saranno leader di settore per gli anni a venire.

Il rischio per chi “decide l’acquisto” in una transazione complessa può essere enorme, e può influenzarne, nel bene e nel male, la carriera futura

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Keep Posted!

Vendita: 4 piccole riflessioni

by Oliviero Castellani

Vendita, le osservazioni che seguono nascono dai più recenti confronti con manager e venditori.

Vendere è cambiato molto meno di quanto non si possa credere

Nonostante nuove “parole d’ordine” imperanti e la tecnologia, la vendita non è cambiata molto.

La vendita B2B efficace riguarda soprattutto quei momenti critici in cui il venditore è in grado, o meno, di comunicare e fornire valore all’acquirente.
Quei momenti non possono essere delegati alla tecnologia.

Ci sono esperti di marketing che tentano di “riconfezionare” a piè sospinto le strategie di vendita, e molti di questi tentativi sembrano – e sono – mode, e passeranno.

Nel frattempo penso che i venditori debbano rimanere concentrati sulla padronanza dei principi fondamentali della trattativa di vendita.

La tecnologia avrà un impatto enorme sui risultati di vendita, Ma non ancora.

Nonostante l’enorme infusione della tecnologia nelle vendite, non esistono dati che dimostrino che sta contribuendo a livelli di vera produttività delle vendite stesse.

Per quanto le società stiano investendo pesantemente nelle tecnologie di vendita per generare più entrate, e interi modelli di business siano stati creati sulla base del presupposto che la risposta a tale domanda sia “sì”, non è tuttavia evidente che sia così.

Dovrebbe esserlo, lo sarà, ma ancora non lo è.

“Tendiamo a sovrastimare l’effetto di una tecnologia a breve termine e ne sottovalutiamo l’effetto a lungo termine.”

Questo è ciò che sta accadendo nelle vendite.

I venditori non prestano abbastanza attenzione alla “vera scienza” della vendita.

Ci sono due campi che promuovono la scienza della vendita.

Un campo è focalizzato sulla matematica, ovvero sui dati di vendita, e l’altro sulla psicologia sociale “dell’influenza”.

Molti credono che le vendite siano solo un gioco di numeri.

Generiamo dati sempre più sofisticati in quantità superiore alla reale capacità di utilizzarli per prendere decisioni migliori.

Forse converrebbe investire più tempo per studiare come i propri “clienti-prospect” elaborano le informazioni e prendono le decisioni; ogni minuto che possiamo spendere per capire meglio i nostri “compratori” è un minuto ben speso.

Stiamo complicando eccessivamente le vendite

L’afflusso della tecnologia ha creato più conformità al processo di vendita, piuttosto che alla soddisfazione delle esigenze dei potenziali acquirenti.

I risultato è che molti team di vendita si ritrovano con venditori sopraffatti e distratti.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!