B2B: diventare un partner di fiducia

by Oliviero Castellani

Se chi vende nel B2B vuole generare una crescita organica, deve sforzarsi di conoscere i potenziali clienti e la loro attività, al fine di proporre idee che propongano soluzioni e offrano risultati sulla base delle loro sfide.

Questo richiede un approccio di vendita ricco di analisi.

Le analisi prescrittive, ad esempio, descrivono, diagnosticano e predicono condizioni di mercato in evoluzione, e sono un percorso sicuro per comprendere le attività dei clienti, aiutando le aziende a prosperare.

Grazie a dati lungimiranti, possiamo fungere da partner strategici che, affrontando i maggiori problemi dei clienti, li aiutano a elaborare piani orientati al futuro, garantendoci fedeltà e crescita organica.

Ci sono tre step irrinunciabili: parlare con le persone giuste, porre le domande giuste, agire non limitandosi a chiedere.

Grazie al conversare con i clienti B2B nella vita reale, possiamo scoprire ciò che pensano e ciò di cui hanno realmente bisogno; le metriche quantitative, per quanto utili a identificare le sfide aziendali dei clienti, non sono sufficienti, le interviste qualitative forniscono dettagli specifici per una soluzione più completa, rispetto a quella proponibile grazie ai soli numeri.

Ottenere feedback sinceri e completi grazie alla selezione di “buone conversazioni” consente agli “account manager” di comprendere i punti deboli nelle relazioni, e le sfide uniche che i clienti devono affrontare.

Uno dei punti più deboli di molti programmi di “strategic selling” è considerare le opinioni di tutti gli stakeholder alla pari; decisori, influenzatori, compratori e utenti finali non hanno lo stesso peso.

Quando scegliamo chi intervistare dovremmo considerare chi ha accesso a decisori di alto livello, identificando somiglianze e differenze nelle motivazioni, e nelle preoccupazioni, delle parti interessate, punti di forza e opportunità, nonché temi e modelli che indirizzano le vendite e il servizio.

Porre le domande giuste significa andare oltre i soli driver razionali (prezzo, scala, gamma di servizi, tecnologia, ecc.) acquisendo approfondimenti qualitativi con domande in quattro aree chiave:

Comunicazione e comprensione, ovvero domande che aiutano a stabilire le basi della relazione con il cliente;

Relazione, per valutare se la relazione con il cliente sia “forte e significativa”.

Opportunità, utili a identificare nuove strategie e interventi per aiutare il business del cliente.

Posizionamento e approccio, al fine di determinare quanto si stanno sfruttando le opportunità utili a far progredire le attività dei clienti.

I “leader B2B” dovrebbero avere un piano per abbracciare e agire sugli approfondimenti qualitativi, soprattutto se correlati a problemi sistemici che richiedono un’azione esecutiva, ovvero a opportunità commerciali identificate grazie a interviste con le parti interessate, anche se queste opportunità vanno oltre le proprie capacità.

Se fatta correttamente, l'analisi dei clienti qualitativa può posizionarci come leader di pensiero e consulenti di fiducia contribuendo alla reciproca crescita.

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Prospecting: la paura di chiamare a freddo

by Oliviero Castellani

Parlando di prospecting, una recente ricerca ha rilevato che il 48% dei venditori business-to-business ha paura di effettuare chiamate a freddo.

Purtroppo, i venditori che hanno paura di effettuare chiamate a freddo sono più stressati e, probabilmente, fanno più fatica a generare lead di vendita.

Sebbene la tecnologia possa aiutare a generare contatti, la maggior parte di noi si troverà ancora a prendere il telefono per trovare prospect, e quindi a dover fare un certo numero di chiamate a freddo.

Ci sono due paure centrali nelle chiamate a freddo che ne inibiscono i risultati, l’efficacia e la produttività:

1) paura di sembrare un addetto alle vendite
2) paura di fallire.

_________

Avere la paura di sembrare un venditore significa vergognarsi e non accettare la realtà di essere un professionista della vendita; un meccanico, un programmatore, un infermiere si vergognerebbero della loro professione?

Noi venditori siamo talentuosi risolutori di problemi, miglioriamo le prestazioni e i processi aziendali, aiutiamo i consumatori e le aziende a ottenere i prodotti e i servizi che desiderano e di cui hanno bisogno, manteniamo le nostre aziende in attività.

Quando componiamo il numero di telefono di qualcuno o entriamo nel suo ufficio, ricordiamoci che siamo lì per aiutarlo a migliorare la propria vita e la propria attività.

Fino a quando non capiremo questo semplice concetto, saremo ansiosi e spaventati dal dover chiamare a freddo.

Chi ha paura di chiamare a freddo difficilmente dimostrerà il suo valore.

Ora diamo un’occhiata alla paura del fallimento.

Evitiamo spesso le chiamate a freddo a causa di questa paura del fallimento, dalla convinzione limitante del non riuscire, dalla paura irrazionale e persistente di fallire in qualcosa, e questo può provocare ansia, panico e sentimenti di impotenza.

Tuttavia, se capiamo le risposte fisiologiche alla paura nel nostro cervello e facciamo alcuni semplici passaggi per cambiare il nostro punto di vista, la chiamata a freddo può diventare una routine come il caffè al mattino.

La chiave per migliorare è semplicemente abituarsi, più ci abitueremo alla chiamata a freddo, più saremo fiduciosi; per quanto la fiducia non porti sempre al successo, spesso ne è un prerequisito.

Per ridurre ulteriormente l’ansia, potremmo provare a offrire qualcosa di valore, piuttosto che chiedere qualcosa al potenziale cliente; offrire qualcosa di valore è spesso meno stressante che chiedere qualcosa.

La chiamata a freddo è una delle fasi più critiche nelle vendite e nel successo aziendale, e non c'è modo di aggirarla.

Mettiamoci comodi: con il nostro valore e l’orgoglio per il nostro ruolo e saremo sulla buona strada per risultati di vendita coerenti.

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B2B: riconquistare clienti persi (business case)

by Oliviero Castellani

Così come è importante concentrarsi sull’acquisizione di nuovi clienti, è altrettanto importante concentrarsi sulla riconquista dei clienti persi, soprattutto per le aziende, e le attività, B2B.

Le tendenze attuali, caratterizzate dall’aumento del numero – e delle dimensioni – delle fusioni, da mercati sempre più globali e “guerre” commerciali – portano i clienti a rivalutare costantemente le loro relazioni con i fornitori; perderli diventa sempre più costoso.

Riacquisire un cliente richiede un approccio diverso rispetto all’acquisirne di nuovi.

Questo perché, così come il cliente, legato alla precedente esperienza, conosce le nostre persone e le nostre capacità, anche noi abbiamo una base per giudicare se vale la pena recuperarlo.

Uno studio su circa 30 relazioni cliente-fornitore interrotte, ha evidenziato che le aziende che avevano riconquistato con successo un cliente hanno utilizzato un modello simile: identificazione dei motivi dello scioglimento, corretta analisi costi-benefici, conversazione “onesta” con il cliente circa le sue esigenze specifiche.

Per illustrare il processo, utilizziamo due storie aziendali opportunamente “mascherate”: Nuova Tecnologica (NT) e Super Optima (SO) .

Nel 2011 NT, che forniva a SO componenti elettronici per i suoi dispositivi ottici, l’ha persa come cliente, ma è riuscita a riconquistarla nel 2014.

Ecco come hanno fatto:

Ragioni per lo scioglimento

Identificare il motivo per cui la relazione è terminata: Era un progetto a scadenza? Vi è stata mancanza di attenzione? C’era una particolare pressione sui prezzi? Erano intervenute alterazioni nelle specifiche di prodotto? Era cambiata la proprietà? ….

L’analisi deve contenere chi, o che cosa, era responsabile della decisione, focalizzata su ciò che è accaduto, e non su ciò che sarebbe dovuto accadere.

Nel caso di NT, aveva ristrutturato, aumentato i suoi prezzi e licenziato i membri chiave del personale. Il Responsabile di SO, a seguito di aumenti di circa il 30%, manifestò le sue preoccupazioni, ciò nonostante NT mantenne i prezzi aumentati. Questo generò problemi a SO che perse interesse nel continuare a lavorare con NT.

analisi costi - benefici

Tutti i clienti non sono uguali e non tutte le relazioni meritano di essere ristabilite.

NT ha raccolto informazioni dalle sue precedenti transazioni con SO, inclusi ricavi, margini e investimenti.

L’AD di NT dichiarò che SO aveva rappresentato oltre il 15% del fatturato e che ora NT aveva attrezzature inattive nel proprio impianto, attrezzature che erano state personalizzate per fabbricare prodotti per SO.

Successivamente NT esaminò i requisiti economici e organizzativi per ristabilire la fiducia e l’affidabilità reciproche; NT aveva a suo favore la produzione, e la consegna puntuale, di prodotti di alta qualità a SO, inoltre NT, dopo la ristrutturazione, ha aumentato la produttività della fabbrica riducendo i prezzi senza compromettere la qualità o i tempi di consegna.

SO era interessata a tre parametri: affidabilità di consegna, qualità e prezzo; eccellendo all’interno di questi parametri, NT avrebbe potuto ristabilire la relazione riconquistare SO.

NT decise di agire su una riduzione dei prezzi, migliore assistenza tecnica rispetto all’attuale fornitore nelle categorie di prodotti pertinenti, flessibilità delle dimensioni degli ordini e altre aree in cui il cliente poteva quantificare i benefici di una relazione riattivata.

dialogo interattivo

Quando NT riprese i contatti con SO nel 2014, i protagonisti erano diversi in entrambe le aziende.

Questo richiese tempo, incontri iniziali con i dirigenti intermedi per arrivare poi, data l’importanza strategica dei prodotti coinvolti, a incontri tra i vertici aziendali, con la presenza di ingegneri e tecnici di entrambe le società.

Sapere chi fa cosa, dove, come e a quali livelli, quali sono le necessarie regole di ingaggio, sono fattori indispensabili per una riacquisizione riuscita.

Mentre i vertici di entrambe le società non erano in grado di raggiungere un accordo, il personale di produzione di entrambe le aziende condivise relazioni positive, e un know-how unico, sui prodotti richiesti da SO.

Questa fu la chiave per riacquistare l’account: le persone fanno affari con le persone.

requisiti specifici

Quando cerchiamo di riacquistare un cliente, dobbiamo motivare un “affare” migliore rispetto a quello dell’attuale fornitore.

SO chiarì a NT il bisogno di modificare elementi dei suoi processi di produzione, routine amministrative e sistemi IT, oltre al fornire progetti speciali per prodotti riducendo, al contempo, il prezzo.

Grazie alle informazioni raccolte durante il processo di riattivazione NT era in grado di adattare e ottimizzare le sue attività in queste aree.

L’accordo giustificò lo sforzo; le vendite e l’utile netto di NT con SO furono presto superiori ai risultati del 2011 oltre a un passaparola positivo che permise a NT di acquisire due nuovi clienti raccomandati da SO.

Per SO gli ordini più flessibili e personalizzati da NT, aumentarono le sue capacità di vendita e assistenza in nuovi segmenti.

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B2B: vendere imparando dal D2C

by Oliviero Castellani

Oggi gli acquirenti aziendali possono esercitare un maggior controllo sul processo di vendita rispetto al passato.

I decision-maker business-to-business (B2B) sono abituati a esperienze di acquisto “private e personali” senza attriti: prenotano le vacanze tramite Airbnb e fanno shopping con un clic su Amazon.

Mentre i principali marchi D2C si sono adattati a questo mondo, molte aziende B2B hanno difficoltà nell’effettuare la transizione.

Secondo una ricerca del 2017, realizzata da Accenture, il 90% dei leader B2B intervistati afferma che l’esperienza del cliente è molto importante per raggiungere le proprie priorità strategiche, ma solo il 20% delle aziende sembra eccellere in questo.

Non c’è da meravigliarsi se il processo di vendita comporta ancora chiamate a freddo, e-mail generiche e prezzi opachi.

Per soddisfare le aspettative dei compratori moderni, credo sia indispensabile che i responsabili delle vendite prendano spunto dalle strategie direct-to-consumer.

personalizzazione

Chi vende online offre processi di acquisto self-service, con la possibilità di inviare messaggi, chiamare, o chattare, con uno “specialista” per un consiglio, ecc.

È indubbio che, oggi, la maggior parte degli attuali responsabili delle decisioni B2B siano più propensi a considerare un prodotto, o un servizio, quando il processo di acquisto è su misura per loro, ovvero se il “professionista delle vendite” fornisce loro comunicazioni personalizzate.

Invece di inviare centinaia di e-mail automatizzate, i venditori più efficaci possono prendersi del tempo per offrire consigli utili che soddisfino le esigenze specifiche dei loro potenziali acquirenti.

Ogni punto di contatto dovrebbe aggiungere valore reale, ovvero suggerimenti e idee, piuttosto che demo indifferenziate.

credibilità

Viviamo in un mondo in cui valutazioni e recensioni contano più che mai.

I clienti target sono fortemente influenzati dai loro pari, e molto spesso dai social media.

Nel D2C coinvolgere i clienti significa trasformarli in sostenitori, generando e aumentando la fiducia nel marchio anche in chi non li conosce.

E la fiducia è fattore ancor più critico quando si tratta di acquisti B2B, complessi e costosi.

La ricerca indica che il 51% dei decisori valuta la fiducia come la qualità essenziale in grado di dare valore al venditore.

La triste realtà è che i clienti, in fase di trattativa, interessati nel chiudere l’accordo, potrebbero non percepire la “credibilità” dei venditori che, a loro volta, dovrebbero mirare a costruire la “fiducia” nel tempo identificando fonti di “credibilità” che vadano oltre la mera offerta di prodotti e servizi, per quanto di qualità.

Dovrebbero porsi domande quali: “Chi altro, o cos’altro, influenza le decisioni di quell’acquirente?”, “Come ha deciso in situazioni analoghe?”, “Se qualcuno parla di noi lo farà con commenti positivi?”, ecc.

I venditori B2B dovrebbero essere in grado di rafforzare le relazioni con i clienti, trasformandoli in sostenitori, copiando dal D2C.

C’è già chi promuove o si inserisce in una community, chi coinvolge operatori del settore credibili che credono nel prodotto e sono disposti a condividere la propria esperienza, c’è chi fa networking.

Ce n’è per tutti i gusti.

rimozione dei punti d'attrito

Il ciclo di vendita B2B richiede tempo e richiede una serie di conversazioni.

Immaginiamo se, invece di spingere per una vendita o una riunione, i professionisti delle vendite si concentrassero sul risparmio di tempo e sull’eliminare i “punti di attrito” con l’acquirente essendo, allo stesso tempo, disponibili nei momenti decisionali chiave.

Chiunque sarebbe lieto se un venditore fosse riuscito ad identificare i suoi bisogni e poi gli avesse inviato le informazioni rilevanti, la sua proposta di valore – in un formato comprensibile – oltre a metterlo in condizione di poter pianificare il momento per lui più conveniente per una dimostrazione o un nuovo incontro.

È tempo di abbracciare il comfort che i decision maker traggono dai oro processi d’acquisto D2C.

Le organizzazioni che creano esperienze umane, affidabili e prive di attrito possono sia migliorare i loro profitti, che costruire relazioni durature.

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Vendita complessa al settore finanziario

by Oliviero Castellani

Vendere soluzioni tecnologiche, dati e servizi correlati al settore finanziario, vede processi di vendita più complessi e cicli di vendita più lunghi rispetto alla maggior parte di altri segmenti aziendali.

Vendita Complessa

Una “vendita complessa”, solitamente impatta su più unità aziendali, coinvolge più decisori (spesso un comitato) alla ricerca di maggiori opzioni, include accordi di lungo periodo e risolve bisogni strategici o forti criticità.

Sempre più le nuove tecnologie, e i modelli di business, stanno dando vita a una fase in cui, per le società finanziarie, la valutazione efficace delle aziende e dei programmi di gestione dei fornitori sta diventando sempre più importante.

Il settore finanziario è strettamente regolamentato, le decisioni di acquisto sono ponderate in termini di opzioni “sicure” e “solide”, e necessita di interlocutori in grado di “rassicurare e confermare” di poter mantenere i risultati che stanno promettendo.

leadership di pensiero

Coloro che sono in grado di dimostrare una “leadership di pensiero”, ancorché di marca, avranno maggiori probabilità di influenzare le persone ad agire.

Essere un leader di pensiero significa saper discutere di questioni che riguardano il settore in cui si sta cerando di vendere, dimostrando il valore delle proprie intuizioni.

Coloro che eccellono nella vendita complessa sono in grado di dimostrare sia un ritorno sull’investimento (ROI), sia i “vantaggi convincenti” dell’investimento.

concludendo

Essere una scelta “rassicurante” significa anche percepire che chi vende e la sua azienda sono e saranno leader di settore per gli anni a venire.

Il rischio per chi “decide l’acquisto” in una transazione complessa può essere enorme, e può influenzarne, nel bene e nel male, la carriera futura

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Vendita: 4 piccole riflessioni

by Oliviero Castellani

Vendita, le osservazioni che seguono nascono dai più recenti confronti con manager e venditori.

Vendere è cambiato molto meno di quanto non si possa credere

Nonostante nuove “parole d’ordine” imperanti e la tecnologia, la vendita non è cambiata molto.

La vendita B2B efficace riguarda soprattutto quei momenti critici in cui il venditore è in grado, o meno, di comunicare e fornire valore all’acquirente.
Quei momenti non possono essere delegati alla tecnologia.

Ci sono esperti di marketing che tentano di “riconfezionare” a piè sospinto le strategie di vendita, e molti di questi tentativi sembrano – e sono – mode, e passeranno.

Nel frattempo penso che i venditori debbano rimanere concentrati sulla padronanza dei principi fondamentali della trattativa di vendita.

La tecnologia avrà un impatto enorme sui risultati di vendita, Ma non ancora.

Nonostante l’enorme infusione della tecnologia nelle vendite, non esistono dati che dimostrino che sta contribuendo a livelli di vera produttività delle vendite stesse.

Per quanto le società stiano investendo pesantemente nelle tecnologie di vendita per generare più entrate, e interi modelli di business siano stati creati sulla base del presupposto che la risposta a tale domanda sia “sì”, non è tuttavia evidente che sia così.

Dovrebbe esserlo, lo sarà, ma ancora non lo è.

“Tendiamo a sovrastimare l’effetto di una tecnologia a breve termine e ne sottovalutiamo l’effetto a lungo termine.”

Questo è ciò che sta accadendo nelle vendite.

I venditori non prestano abbastanza attenzione alla “vera scienza” della vendita.

Ci sono due campi che promuovono la scienza della vendita.

Un campo è focalizzato sulla matematica, ovvero sui dati di vendita, e l’altro sulla psicologia sociale “dell’influenza”.

Molti credono che le vendite siano solo un gioco di numeri.

Generiamo dati sempre più sofisticati in quantità superiore alla reale capacità di utilizzarli per prendere decisioni migliori.

Forse converrebbe investire più tempo per studiare come i propri “clienti-prospect” elaborano le informazioni e prendono le decisioni; ogni minuto che possiamo spendere per capire meglio i nostri “compratori” è un minuto ben speso.

Stiamo complicando eccessivamente le vendite

L’afflusso della tecnologia ha creato più conformità al processo di vendita, piuttosto che alla soddisfazione delle esigenze dei potenziali acquirenti.

I risultato è che molti team di vendita si ritrovano con venditori sopraffatti e distratti.

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Vendere: la trappola mentale di Dunning e Kruger

by Oliviero Castellani

Abbiamo tutti i nostri punti ciechi, è normale.

Ma ciò che ci ingabbia, e ci illude, è il pensare di essere migliori (più bravi, capaci, ecc.) di quanto lo siamo veramente, finendo col sopravvalutarci, sottovalutando gli altri.

Tutto questo è dovuto, secondo Dunning e Kruger, a una distorsione cognitiva:

Effetto Dunning Kruger

A causa di tale distorsione, individui poco – o pseudo – esperti in un campo, tendono a sopravvalutare le proprie abilità, definendosi esperti di quel tema, o argomento, dimostrandosi il più delle volte estremamente supponenti.

I test condotti da Dunning e Kruger indicano che l’unico modo grazie al quale questi individui possono rendersi conto della loro “pseudo competenza – conoscenza” è un addestramento che li porti a riflettere sulla mancanza di abilità proprio sugli argomenti in cui si credono “migliori”.

Questa distorsione cognitiva è presente anche nelle risorse commerciali (persone di contatto e di vendita) chiamate a generare valore nel gestire e conquistare clienti e prospect nel settore della Formazione Professionale.

Ci sono persone che..

..avendo una spiccata distorsione cognitiva, tendono a deresponsabilizzarsi ogni volta che le cose non vanno per il verso giusto.

Ce ne sono altre “curiose” che provano e riprovano, vedendo l’ostacolo come un’opportunità, e non come un limite.

C’è chi dice “mandare mail non funziona più, le caselle di posta sono intasate, ci avranno messi in spam o black list, ecc.” e c’è chi, semplicemente, prova a cambiarne l’oggetto, piuttosto che la prima frase, la lunghezza o il layout.

C’è chi, con prospect e clienti, continua a ripetere la stessa presentazione, a fare le stesse domande, per poi dire “i clienti sono indecisi, c’è crisi, rinviano gli acquisti, conta solo il prezzo, ecc.”

E c’è chi si confronta con i colleghi e anche con i concorrenti, chi prova a utilizzare business case pertinenti per “mostrare una visione” al prospect … chi studia, si informa e sperimenta.

I “venditori” più performanti si concentrano costantemente sull'approfondimento delle loro conoscenze, affinando le loro abilità, costruendo le loro relazioni, profondamente consapevoli di quanto non sappiano.

Di fronte agli ostacoli, vogliono scoprire cosa li sta causando.

Sono spinti, e aiutati, a diventare migliori, più intelligenti e più strategici.

..Ed è per questo che ci riescono!

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Marketing Strategico: l’ABC del [Pt.2]

[Vai alla Parte 1]

Nella prima parte abbiamo visto l’importanza, per chi vende, di conoscere il “marketing strategico” e l’importanza di incorporarlo nelle attività di vendita (personali e aziendali).

Richiamiamo le 4 fasi fondamentali:

1. Analisi di Mercato

2. Segmentazione

3. Targeting

4. Posizionamento

1. analisi di mercato

Per prima cosa abbiamo bisogno di determinare dimensioni ed andamento generale del mercato su cui ci affacciamo. Dobbiamo inoltre arrivare ad avere una visione più chiara possibile dei nostri competitor, del loro stato di aggressività e competitività, delle loro offerte, così come del trend relativo alla “domanda” di clienti e prospect.

Un’auto-analisi può essere estremamente utile per andare a consolidare i nostri punti di forza, ma soprattutto a mettere sotto i riflettori i nostri punti di debolezza (anche a livello aziendale). Una corretta analisi del mercato potrà dirci con correttezza su quali risorse investire, da quali rischi tenerci alla larga, e a quali sfide prepararci.

2. segmentazione

Nella seconda fase del marketing strategico ci si dedica al riconoscimento dei così detti segmenti dei clienti.
Per fare ciò si analizza la clientela individuandone vari specifici parametri (sociali, comportamentali, demografici, ecc.), segmentandola di fatto in base ai vari gruppi e sottogruppi di appartenenza.

Fase imprescindibile ed indispensabile del marketing strategico, ci permette di analizzare adeguatamente le caratteristiche dei prospect, ma anche di elaborare strategie efficaci evitando di disperdere energie e spese.

In questa fase, andiamo ad effettuare ripetuti confronti con la concorrenza, incrementando la nostra ricettività e quella della nostra azienda verso i mutamenti del trend della domanda, e questo ci porta ad adeguare il più possibile la nostra offerta sfruttando eventuali vantaggi competitivi rilevati.

3. targeting

Nel momento in cui le prime due fasi dovessero essere state sviluppate con efficacia, dovrebbe divenire più semplice per noi scegliere il target più idoneo su cui intervenire. Selezionando il gruppo (o i gruppi) di prospect più sensibili alle nostre offerte, andremo a riempire il nostro “serbatoio di potenziali affari” con il carburante più performante sul mercato.

È così che molte delle aziende di successo, da sempre, decidono il target su cui focalizzare la maggior parte dei propri sforzi ed investimenti, garantendo ai propri clienti un invidiabile rapporto prezzo/soddisfazione.

4. posizionamento

Posizionamento: l’ultima fase.
Qui passiamo dal campo della pianificazione strategica a quello del marketing operativo.

Ora che conosciamo il trend attuale di mercato, domanda e offerta ed abbiamo segmentato i prospect selezionando accuratamente i nostri target di riferimento ottimali, dobbiamo collocare la nostra offerta commerciale effettuando ponderate scelte di posizionamento. Per fare ciò è necessario selezionare il marketing mix più appropriato tramite cui il processo sarà completo e l’azienda potrà differenziarsi davvero rispetto alla concorrenza.

CONCLUSIONE

I vantaggi del marketing strategico? ..Tramite una strategia formulata ad hoc in ognuna delle sue imprescindibili fasi, possiamo trovare nuove opportunità andando “a colpo sicuro” su determinati segmenti di mercato, conoscendo pienamente il ciclo di vita del nostro prodotto ed avendo una visione chiara dei bisogni dei potenziali clienti così come del trend della domanda. Grazie a tutto questo, porteremo sul nostro mercato di riferimento un’effettiva competitività, ottenendo nel migliore dei casi un sensibile vantaggio competitivo.

NB: solitamente, i risultati di un marketing strategico efficace si misurano nel lungo periodo, ed è proprio per questo che non dovremmo mai cessare di implementarlo, ed essere costanti nell’affrontare un’analisi sistematica e continuativa dei trend del mercato, allineando ad esso – concettualmente – servizio e prodotto, costruendo un vero e proprio percorso di crescita per noi e per la nostra azienda.

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Marketing Strategico: l’ABC del [Pt.1]

by Oliviero Castellani

Per chi vende conoscere le basi del Marketing Strategico potrebbe essere decisamente utile, anche se per i più potrebbe sembrare difficile da approcciare.
Tentiamo, senza pretese, di parlarne in maniera semplice e comprensibile per chiunque.

Marketing STRATEGICO: Cosa vuol dire?

con riferimento alle imprese produttrici di beni di largo consumo, il complesso dei metodi atti a collocare con il massimo profitto i prodotti in un dato mercato attraverso la scelta e la pianificazione delle politiche più opportune di prodotto, di prezzo, di distribuzione, di comunicazione, dopo aver individuato, attraverso analisi di mercato, i bisogni dei consumatori attuali e potenziali.

Il marketing strategico è quel “processo” con cui andiamo a comporre una strategia con lo scopo di ottimizzare gli elementi a nostra disposizione utili a soddisfare le esigenze dei nostri clienti o prospect ottenendo, di riflesso, un maggior profitto, in maniera possibilmente continuativa.

Secondo la visione di Philip Kotler (uno dei grandi padri del marketing) il marketing strategico è un’attività che ha luogo all’interno del processo di gestione strategica, legata principalmente allo sviluppo del posizionamento di marketing e dei programmi a livello di prodotti e mercati.

le funzionalità del marketing strategico

Nel mondo del marketing i costi sono l’unica vera certezza mentre i ricavi rimangono legati alla nostra speranza che essi giungano.

La nostra capacità di strutturare un marketing efficace, e strategicamente vincente, parte dal presupposto fondamentale, dell’incentivazione e del supporto a prospect e clienti che, spesso e volentieri, non sono interessati a ciò che proponiamo, ma a ciò che potremmo fare per loro.

In pratica, il marketing strategico si concentra su come sviluppare un nostro vantaggio competitivo grazie alla pianificazione e all’analisi dei bisogni degli acquirenti.

gli step del marketing strategico

Il Marketing Strategico, base del Marketing Operativo, se ben attuato, avrà un impatto enorme sui risultati delle nostre vendite.

Pensare strategicamente e un dovere verso noi stessi, anche nel caso in cui si possa ritenere buoni, piuttosto che ottimi, venditori!

Nella seconda parte svilupperemo le varie fasi del Marketing Strategico.

continua... (Vai alla parte 2)

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Vendite: quando la nostra strategia non funziona

by O. Castellani

La nostra strategia di vendita è chiara?

Questa domanda cruciale è ciò che tutti gli imprenditori e i professionisti di vendita e marketing dovrebbero porsi regolarmente.

Senza una chiara strategia di vendita, il rischio di costosi errori di interpretazione e comunicazione aumenta drasticamente e può causare seri problemi. Con un piano ben delineato, è possibile garantire che ogni membro del nostro team stia operando in accordo con le attività degli altri e che tutti stiano seguendo le stesse priorità, gli stessi processi e che stiano lavorando per ottenere obiettivi misurabili.

Quando la nostra strategia non sembra funzionare, tuttavia, esistono alcuni indicatori chiave che possiamo usare per capire se la nostra strategia è chiara.

abbiamo correttamente selezionato un mercato di riferimento?

Quando cerchiamo di vendere un prodotto o un servizio, è importante sapere con esattezza a chi stiamo vendendo.

Senza queste informazioni, diventa difficile capire quale tipo di approccio sia meglio intraprendere, che tipo di canali di marketing sarebbe ottimale utilizzare e che tipo di contenuto ha senso produrre.

Come sono le nostre performance?

È completamente impossibile pianificare e organizzare un’accurata strategia di vendita se non si è ha un quadro chiaro delle performance passate.

Le statistiche che si ottengono da tale quadro possono fungere da indicazione riguardo ciò che stiamo facendo bene e di ciò che stiamo invece facendo male.
Senza fare riferimento a queste informazioni ed analisi, la nostra strategia di vendita non ha fondamento su cui basarsi.

goal e target sono chiari?

Questo può sembrare il componente più ovvio di una strategia di vendita chiara e di successo, ma il numero di aziende che, a conti fatti, è mancante in tal senso non è basso come si potrebbe (o dovrebbe) pensare.

Questo perchè fondamentalmente in molti non comprendono a pieno cosa significhi avere un obiettivo di vendita chiaro.
Affinché questo processo sia efficace, è essenziale riunire i team di vendita per definire obiettivi singoli ed obiettivi di gruppo.

Non solo questo è il modo ideale per far sì di ottenere una visione trasversale dei processi, ma ci aiuta anche a stabilire obiettivi realistici che possiamo ottenere insieme, piuttosto che obiettivi sbilanciati!

come Stiamo gestendo il tempo a nostra disposizione?

Uno degli aspetti più importanti di una strategia di vendita è il calcolo del lasso di tempo necessario a completarle. Sembra molto banale, ma tanti venditori e molte piccole aziende sottovalutano molti degli elementi correlati.

Ad esempio: supponiamo di avere una campagna di marketing pubblicitario altamente investita per un articolo da lanciare a San Valentino, con lo scopo di aumentare le vendite.
Sebbene potremmo pensare questa (“San Valentino”) sia una scadenza accurata, dobbiamo essere più specifici. Dovremmo delineare alcuni importanti dettagli: quando vogliamo in consegna la prima bozza della campagna? quanto impiega un processo di editing standard per un progetto del genere? il processo di proof reading? entro quando avremo le grafiche commissionate? ecc.

Per quanto riguarda la strategia di vendita, ogni parte del processo deve essere gestita in modo accurato in modo da poter garantire che le cose vengano eseguite in tempo e per tempo.
Ad esempio, se un team rimane indietro, il team di creazione dei contenuti, è sempre possibile affidare il lavoro a collaoratori esterni, consentendo ai team di concentrarsi su aspetti più critici del proprio lavoro.

il team ci chiede più informazioni?

Anche quando riteniamo di essere il più trasparente possibili nella nostra strategia di vendita, una chiara indicazione che non lo siamo si palesa quando i membri del nostro team ci fanno domande e chiedono maggiore chiarezza su un aspetto specifico della nostra strategia.

Quando descriviamo la nostra strategia, non possiamo includere solo i nostri collaboratori più stretti; abbiamo bisogno di includere tutto il nostro personale ed i nostri team di vendita.
Ogni individuo ha bisogno di sapere cosa sta facendo e come il suo lavoro contribuisce veramente all’obiettivo. Questo ci garantirà una strategia efficace che abbia un margine minimo di errore.

crei piani di lavoro chiari e processabili?

Un’altra delle considerazioni a cui pensare è la traduzione degli obiettivi e dei traguardi che abbiamo impostato, in azioni semplici da seguire ed interpretare per il nostro team.

Per esempio: Se dobbiamo fare 1.000 vendite all’anno, sono praticamente 19 vendite a settimana. Se abbiamo dieci agenti di vendita, hanno bisogno di fare due vendite al giorno per raggiungere questo obiettivo.

Con un piano che sia processabile in un modo analogo a questo, i grandi numeri tornano alla portata degli individui e piani ed obiettivi diventano più comprensibili per il team di vendita.

CONCLUDENDO..

Ci sono molti indicatori che ci possono mettere sull’attenti, suggerendoci se abbiamo o meno attivato tutti gli elementi essenziali perché la nostra strategia di vendita funzioni.

Se riusciremo a trasformare gli indicatori elencati qui sopra in punti di forza, porteremo maggiori chance di successo nella nostra azienda.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!