Manager: chi è quello che tutti vorrebbero?


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Quando si parla di management il pensiero corre subito ai grandi manager, persone vincenti, influenti e soddisfatte del proprio status; si potrebbe dire che più una persona è dotata di capacità manageriali, più è probabile che, gestendo prima di tutto se stessa e il proprio sviluppo professionale, possa migliorare in ogni aspetto il suo standard di vita.

L'immagine del manager, si è profondamente modificata nel corso dell’ultimo secolo seguendo, come è naturale, l’evoluzione culturale, tecnologica ed economico-finanziaria della società.

Possiamo considerare la capacità di “management” come un’attitudine insita in ogni essere umano anche, se la maggior parte delle persone, non riesce a esprimerla in tutta la sua potenzialità.

Il manager deve confrontarsi con le proprie capacità, sfruttandole al meglio nella gestione di un’organizzazione, nei rapporti con gli altri e nel proprio personale cammino verso l’autorealizzazione, mantenendo però una particolare attenzione alla qualità generale della vita.

Il “vero manager” deve avere quella particolare sicurezza che poggia le sue radici in una tranquillità personale, che è forza comunicabile, perché assestata su un benessere di fondo che organizza tutta la vita nei suoi vari aspetti.

Essere nevrotici e sconsideratamente rampanti, orientati ai soli risultati di breve periodo, eccessivamente interessati alla carriera e alla rincorsa di risultati personali, al fine di vendersi bene sul mercato delle teste, hanno oggi, a differenza degli anni ’80, meno appeal.

I manager più brillanti, quelli su cui le proprietà fanno affidamento, sono coloro che, nella loro “storia”, hanno saputo realizzare crescite nel breve, non deludendo le aspettative di lungo periodo, lavorando soprattutto per l’azienda, con l’obiettivo di consentirle di reggersi da sola e progredire.

Essi sono in grado di fornire risultati in differenti situazioni di lavoro, anche diversissime tra loro e, se sanno offrire una buona direzione a una determinata azienda, è molto probabile possano fornirne una altrettanto valida a un’altra.

Parliamo di quei manager che hanno una spiccata capacità di leadership, che sanno imporsi grazie alle proprie competenze relazionali, che non hanno bisogno della tutela di rigide gerarchie, e la cui stabilità nel ruolo è legata alla sicurezza morale e materiale che riescono a fornire all’azienda.

Oggi occorre trovare il modo di essere coerenti con quello che si è, e non con quello che si vorrebbe far apparire, un modo che ci migliori, non solo nell’ottica professionale, ma in quella più generale del nostro essere sereni, vincenti, ottimisti, indistruttibili nei confronti della vita.

Tutto il nostro tempo, se ci pensiamo, lo dedichiamo a organizzare e gestire noi stessi, da quando nasciamo, fino alla fine dei nostri giorni.

Da come ci gestiamo possiamo avere una vita più o meno soddisfacente.

Il benessere, nostro e delle persone che ci circondano, dipende principalmente dalla risposta che ognuno di noi vuole dare alla domanda “che manager vorrei essere”?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona,e sta già funzionando per altri!

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un'altro?

Per maggiori informazioni, per un incontro conoscitivo, per definire come l'intervento possa allinearsi alla vostra realtà,  potete chiamare lo 02.498.70.21 chiedendo di Oliviero Castellani o inviare una mail

 

Obiezioni: eliminare il rischio percepito

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Obiezioni, perché?

Perchè nessuno ama prendere decisioni sbagliate, l'essere umano non ama l'ignoto, anzi lo teme.

Anche quando sente la necessità di cambiare, se intravede la possibilità di "fallire", si blocca.

Questi sono i presupposti del cosiddetto "rischio percepito", sentimento che può rapidamente trasformarsi in un'obiezione di vendita.

Perché un prospect faccia affari con noi, e con la nostra azienda, è necessario generare la percezione che lo faccia sentire in "buone mani", al fine di ridurne la sensazione di rischio.

Quali elementi ci possono essere d'aiuto?

1. Corretto utilizzo dei dati quantitativi. Più dati significativi supporteranno la nostra proposta, meglio sarà. Le informazioni interne dovrebbero essere integrate con fonti esterne indipendenti; dove ci è possibile, condividiamo rapporti, studi, articoli, ecc.

2. Trasparenza. Evitare zone d'ombra e insincerità. I clienti, nell'età dei social media, comunicano e condividono liberamente le proprie opinioni online, per cui problemi riguardanti l'offerta, il servizio e l'eventuale stabilità finanziaria possono essere facilmente scoperti. Nell'epoca di internet i clienti cercano soprattutto persone vere.

3. Gestire le aspettative. Essere chiari sugli obiettivi, sul budget di spesa, sui risultati, sul timing, ecc. aiuta ad eliminare incertezze e dubbi, mitigando la percezione del rischio.

4. Parlare con tutte le parti interessate. Parlare con le persone coinvolte nel processo decisionale, e avere un loro feed back prima della proposta (presentazione) ufficiale, riduce il rischio che il "contatto-interlocutore principale" possa trovarsi in difficoltà nel momento decisionale a causa di resistenze impreviste.

5. Offrire referenze. Condividere apertamente riferimenti credibili fa una grande differenza con i prospect. Questo toglie incertezza, e togliere incertezza è il primo obiettivo di chi vende.

Quando un prospect sta selezionando la società con cui lavorerà, la certezza è un fattore cruciale.

Se non "sente" che sta prendendo una decisione solida, per sé e per l'azienda, se non crede che il proprio interlocutore possa aiutarlo a raggiungere i propri obiettivi, rimarrà con il fornitore che ha già, perchè – nel dubbio – la routine è più semplice e meno "rischiosa".

Se siamo tra quelli che ignorano, o evitano di affrontare, i timori del prospect, ricordiamoci che non spariranno solo perchè non sono stati esternati, o abbiamo tentato di sopperirvi con presentazioni e argomentazioni fiume, che servono più a rassicurare noi stessi, che non il nostro interlocutore.

Timori non espressi e paure non esternate rimangono latenti e allontanano irrimediabilmente il "compratore potenziale".

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona,e sta già funzionando per altri!

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un'altro?

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Vendere: 7 modi per costruire la fiducia

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In una situazione di vendita ognuno di noi sie è trovato, almeno una volta, nella posizione in cui ha dubitato di se stesso come venditore, e sulle proprie capacità nel vendere. 

È normale.

Ricordo due momenti di forte cambiamento (il primo alla fine degli anno 90 e il secondo circa 5/6 anni fa) in cui mi sono seriamente chiesto se "non fossi più capace di vendere".

Forunatamente, vuoi per il lavoro di formatore e sales coach, vuoi per alcune persone (chiamarle menti illuminanti sarebbe più corretto) con le quali ho avuto il privilegio di condividere una parte del mio percorso in questa vita, ho potuto superare questi momenti non proprio tranquilli.

Darsi poche e semplici regole, ma soprattutto rispettarle, sono le basi dell'equilibrio interiore, e quindi della serenità, in qualunque frangente ci si trovi a dover vendere se stessi, piuttosto che prodotti o servizi.

1. Fare la cosa giusta – vivere una vita integra è un ottimo modo per costruire, e rinsaldare, la fiducia in se stessi e, per quanto non sia una decisione facile, ci permette di muoverci su basi di solide, portandoci il rispetto altrui e consentendoci di espandere la nostra sfera di influenza.

2. Disponibilità ad apprendere – sia che abbiamo 20 anni, piuttosto che 90, c'è sempre da imparare. Imparare dai propri errori, sviluppare nuove competenze, cercare mentori e chi ci può consigliare. Più siamo veri, quindi all'apparenza vulnerabili, più le persone si avvicineranno a noi. Vendere è ancora oggi, nell'era di internet, un incontro fra persone

3. Fiducia in se stessi – ognuno di noi ha valore, e ognuno di noi ha i propri talenti. Ci possiamo svegliare la mattina cupi per la giornata che ci attende, o felici per aver aperto gli occhi. Quello che ci aspetta è la, come lo approcciamo è affar nostro.

4. Agire – anche se ci sono i detrattori della chiamata a freddo, i migliori venditori fanno ancora squillare i telefoni. Cambiano gli approcci, cambiano i messaggi, si anticipa il proprio "arrivo" con mail o sms, ma se si ha qualcosa di "prezioso" da offrire, le altre persone sono ancora disponibili a parlare con noi.

5. Essere uno specialista – significa conoscere bene i propri prodotti e servizi, la propria azienda, i concorrenti, il mercato in cui si deve vendere e, per i più competenti, il mercato in cui si muove, e deve vendere, il cliente. Lo specialista argomenta, il competente attira a sé gli altri e apre loro le porte per sviluppare nuovi business.

6. Non deludere le aspettative – la vendita risente spesso dei conflitti interni del fornitore. Vendere una falsa promessa (tipo implementazione in due settimane quando si sa che ce ne vogliono almeno 4) significa far sprecare tempo e generare danni.

7. Obiettivi raggiungibili – fissarsi o fissare obiettivi non raggiungibili è stupido e frustrante

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Intervista: la vendita inizia con una domanda

 

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L'intervista a un cliente da il la alla vendita; vendere è un'attività che non inizia quando rispondiamo, ma quando facciamo la prima domanda.

Per molti venditori questo può sembrare un controsenso, soprattutto per quelli che pensano che vendere sia parlare per spiegare e parlare per convincere.

Se un cliente desiderasse una conversazione a senso unico, in cui vendere sia riconducibile unicamente alla performance di chi "magnifica" se stesso e la propria azienda, piuttosto che il proprio prodotto o servizio, non dovrebbe far altro che visitarne il sito web. 

Otterrebbe le stesse informazioni, risparmierebbe tempo, eviterebbe i bla bla bla.

Infatti sono molto alte le probabilità di avere a che fare con chi ha visitato il nostro sito prima di incontrarci, o ha cercato informazioni in rete su di noi e sulla nostra concorrenza.

Pertanto a cosa servirebbe cercare di vendere se non si è in grado di offrire un briciolo di valore in più del nostro sito web, come potremmo aiutare il cliente a decidere per noi?

Agire in questo modo genera raramente attenzione e interesse.

Se il cliente ci fa una domanda, rispondiamo (domandare è lecito, rispondere è cortesia), ma cerchiamo di guadagnarci, a fine risposta, il diritto di porre una prima domanda che ci indirizzi a capire perché come mai questa persona è di fronte a noi.

Daltronde per aiutarlo non possiamo "non farci i fatti suoi".

E se la domanda, anziché cercare solo una risposta, riuscisse a far riflettere il cliente, allora la sua soglia di attenzione nei nostri confronti aumenterebbe; se creiamo una scintilla di interesse nella mente del prospect, ne aumentiamo il livello di impegno con noi, ed è da questo momento che si sta cominciando a vendere, perchè passiamo da un monologo a una conversazione.

L'intervista è l'abilità di fare domande a cui il cliente ritiene utile rispondere

Se le domande che un cliente riceve sono sempre le stesse, fatte da venditori stereotipati e dediti solo al proprio interesse, e cioè  al "vendere-vendere-vendere", non è più un'intervista, ma un interrogatorio, e le risposte che si otterranno saranno sempre le stesse.

Così come chi vende ha il suo "format – script", anche chi compra ha imparato a sviluppare un proprio "format – script"; a questo punto non c'è da meravigliarsi se più del 75% dei tentativi finisce nell'area del rinvio gentile, ovvero in "nessuna decisione"

Un conto è parlare di noi, un conto è parlare di lui perchè parli con noi. (non è un gioco di parole)

Il comportamento di vendita che ogni venditore può padroneggiare è semplice: chiedi, non raccontare!

Intervistare è la scelta tra coinvolgere immediatamente l'attenzione e le energie di compra, o agire per sprecarne tempo. 

Da come iniziamo il rapporto con una prospect decidiamo le nostre possibilità di vendere.

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Coaching: team – cambiamento e transizione

 

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Coaching: ecco 3 chiavi per allenare la propria squadra nelle fasi di cambiamento e transizione.

Abbiamo visto più cambiamenti negli ultimi dieci anni rispetto a quelli che i nostri nonni hanno visto nell'arco della loro vita. 

Il mondo sta cambiando, la tecnologia sta cambiando, le abitudini di consumo dei clienti stanno cambiando, le organizzazioni stanno cambiando, ma la persone, in quanto tali, molto-molto meno e con grande fatica.

Ecco perché le situazioni di stress sono molto alte: la necessità di cambiare alza la tensione. 

Non c'è dubbio che è più facile pianificare il cambiamento, che gestire le persone nel corso della sua attuazione. 

Il cambiamento è necessario, in un mondo che cambia costantemente, ma, se gestito male, può generare un sensibile calo nella produttività.

La crescita sostenibile richiede una costante innovazione.

Per questo, manager e leader, quando pongono in essere un'attività di coaching, non possono dimenticare che:

1) Le persone non cambiano, vivono delle transizioni a cui si devono adattare. Ecco perché chi esercita un'attività di coaching, soprattutto in fasi di forte cambiamento, deve prendersi il tempo per allenare, e accompagnare, i colleghi, anziché semplicemente aspettarsi che si allineino al cambiamento solo perché vien detto loro di farlo. Chi fa coaching sa che la transizione è un processo psicologico che si sviluppa in 3 fasi:

  1. Uscita – in cui si abbandona la precedente prospettiva e modo di fare
  2. Sospensione – una sorta di "terra di nessuno" tra la vecchia realtà e quello che riserverà il futuro
  3. Nuovo inizio – ricominciare da capo con passione, come se si trattasse di avere una nuova identità


2) Interessi "diversi" per persone "diverse". In una team in cui ci sono differenti modi di comportarsi, ci saranno sicuramente differenti modalità d'approccio. Fare coaching richiede di comprendere le diverse esigenze legate ai differenti comportamenti, al fine di aiutare al meglio le persone nella fase di transizione. Può capitare che un membro del team, alla luce del cambiamento, ritenga di non essere più adeguato a ricoprire il ruolo. Fare coaching richiede al manager di essere aperto e aiutare il collega ad avere successo altrove (all'interno dell'organizzazione o meno). Meglio aver un membro del team ingaggiato altrove, piuttosto che demotivato e "improduttivo".


3) Cultura di coaching. Il cambiamento continuo richiede apprendimento continuo. Le organizzazioni hanno bisogno di incorporare una cultura di coaching che dia ai propri manager le competenze utili  ad evolvere, praticando l'apprendimento continuo, abbracciarndo le nuove idee e l'innovazione per servire le mutevoli esigenze dei clienti. Andare oltre la propria zona di comfort (non solo dirigere, ma sostenere) è la sfida utile a bilanciare l'urgenza del cambiamento con il coaching strategico delle persone in fase di transizione, al fine di dar vita a una trasformazione organizzativa efficace. 

Allenare il proprio team, allineandoci con un coaching che corrisponde alla natura delle persone che vi fanno parte, significa aiutare il team nel mettersi a proprio agio con la trasformazione in corso.

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Negoziare: insistere attendere mollare il colpo

Problem solving aid mind map business concept

 

Negoziare, ovvero l'abilità nel saper superare gli ostacoli che possono precludere a un accordo, è un'attitudine necessaria per poter ristabilire l'equilibrio ogni volta che ci troviamo in difficoltà, nella vita come nella vendita.

Ci è certamente capitato, durante l’incontro con un cliente, o un prospect, di renderci conto che le cose non andavano come volevamo, piuttosto che sentirci a disagio al ritorno da un incontro nel quale abbiamo avuto la sensazione di non aver avuto vera attenzione, o aver destato il benché minimo interesse.

Sono quei momenti in cui non si sa cosa fare e nei quali, anziché pensare a come poter negoziare a nostro favore, tendiamo a chiuderci in noi stessi.

Insistere, attendere, o mollare il colpo?

Una domanda alla quale i più, compreso il sottoscritto, risponderebbero "dipende".

In realtà ci sono persone che si comportano come se non fosse accaduto nulla, quindi come se il proprio interlocutore avesse “comprato” sia loro che la proposta, e questo nonostante la “pancia” stia comunicando il contrario.

Purtroppo nove volte su dieci l'istinto ha ragione!

A volte i clienti hanno preoccupazioni che non dicono, stanno pensando a qualcosa di più importante di quello di cui gli stiamo parlando, e la nostra proposta – per quanto buona – non è di loro interesse.

Se abbiamo la sensazione che le cose non vanno come pensiamo, dobbiamo trovare un modo per dirlo, e fare chiarezza con l’altra persona.

Potremmo chiederle se ciò di cui stiamo parlando è, o meno, una sua priorità (o qualcosa di simile); comunque se sentiamo che qualcosa non va, è sempre meglio affrontare direttamente la questione.

Ci vuole coraggio per fare questo, perché bisognaessere disposti ad accettare ciò che il cliente da dirci, soprattutto se questo potrebbe non farci piacere, ma è meglio sapere le cose quando possiamo fare ancora qualcosa, piuttosto che farci dei “film” e perdere il “treno”.

Più spesso di quanto possiamo credere le persone, se vedono che ci interessiamo a loro, e siamo attenti alle loro reazioni, si aprono e ci dicono esattamente come stanno le cose, e cercano, inevitabilmente, di rimetterci in carreggiata.

Questo è un approccio problem solving veramente utile, soprattutto nelle trattative di vendita che faticano a svilupparsi.

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Prospect: facilitarne le scelte

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Vogliamo facilitare i prospect e i nostri clienti nel prendere in considerazione il vantaggio di lavorare con noi?

Se è così, ecco 3 piccoli accorgimenti che possono rendere le cose più facili.

Innanzitutto dovremmo cercare di proporre meno opzioni possibili, perchè più sono le decisioni da prendere, più per il prospect sarà difficile prendere in considerazione un cambiamento.

Nel passato i clienti chiedevano 2 o 3 opzioni tra le quali scegliere, oggi, anche alla luce della montagna di offerte e informazioni che ricevono, sarebbe meglio offrire una sola opzione supportata da solide giustificazioni.

In secondo luogo attuare una politica di piccoli investimenti (o piccoli passi se preferiamo).

Questo significa incidere marginalmente sul budget del prospect, e quindi trovare spazio anche la dove sembrerebbe non esserci abbastanza denaro, permettendoci di iniziare da subito con un piccolo progetto, accreditandoci per il futuro.

Infine quando il prospect insiste sull'abbassare il costo o pretende degli sconti.

Invece di ridurre il prezzo, che significa ridurre margini spesso già risicati, consideriamo l'aggiunta di un valore maggiore, o di un bonus per lo stesso investimento.

Ad esempio, per quanto mi riguarda, ad alcuni prospect  ho offerto un teleseminar di follow-up per i loro venditori, piuttosto che un webinar o un tutoring online.

Sono bonus che non mi costano molto, ma che rafforzano la proposta, rendendo più facile per loro dire di "Sì" e, soprattutto, mantengono inalterato il valore economico per le proposte future. 

Se riusciamo a incrociare ciò che vuole il prospect con ciò che noi vogliamo, lavorare insieme sarà necessariamente più facile.

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Approccio: quando ci chiedono “cosa fai”?

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In fase di approccio ci sono molti modi per rispondere alla domanda "cosa fai"?

La risposta ha il potere di creare, o distruggere, la nostra occasione di fare la giusta impressione con un potenziale cliente.

Ogni persona, venditore o manager, ha il suo stile di approccio, e tra questi ve ne sono alcuni che respingono inevitabilmente l'interlocutore, altri che ne ottengono attenzione e interesse.

Nel primo caso ricadono modi che possono tranquillamente essere definiti di "approccio autoreferenziale"; fanno leva su referenze, citazioni, ecc. e possono essere riassunti nella frasi che seguono:

". . . Io lavoro solo con le migliori aziende del settore. Elite e Snob sono tra i miei principali clienti, ma potrei citare anche Big Level e The Best e sono a stretto contatto con top manager  come Rico Migliore, Lira Denaro e Gennaro Tantaroba, dei quali avrà sicuramente sentito parlare. Gestiamo i loro sistemi finanziari (dipende dal settore in cui il nostro eroe opera) in particolare nel business dei micro-finanziamenti internazionali. "

" . . . mi occupo da oltre 20 anni di . . . e lavoro per . . . primaria società internazionale che . . . ."

Impressionante vero? 

Se si vuole far di tutto per essere sicuri che gli altri capiscano quanto siamo importanti, non stiamo sbagliando una virgola, e non ci stiamo facendo mancare niente nel nostro repertorio autocelebrativo.

Il problema è che questo tipo di approccio è quantomeno scoraggiante; in genere gli altri non gradiscono le situazioni in cui, chi si presenta loro, ama mostrare la propria superiorità intellettuale o la propria elitarietà.

Di fronte a gente pomposa, di solito, ci si ritira con garbo.

Un vecchio proverbio recita "chi si loda, si imbroda":

Nel mondo del business, come  da più parti viene ricordato, agli altri non interessa chi siamo o cosa facciamo in senso assoluto, ma in senso relativo, ovvero se chi siamo, e cosa facciamo, può essere loro utile.

Come potrebbe essere formulato un approccio che possa invogliare il prospect a prestare attenzione e avere interesse a ciò che diciamo?

Concentrandoci sui loro bisogni, problemi e preoccupazioni. 

Ecco alcuni piccoli esempi:

 – " Supporto persone che quotidianamente promuovono prodotti e i servizi di . . . per favorirne-migliorarne i risultati di vendita" 

 – "Aiuto le piccole imprese a concludere contratti  importanti con i grandi clienti corporate."

 – "Offro soluzioni e strumenti che  permettono ai miei clienti di non avere conseguenze economiche qualora determinati imprevisti dovessero manifestarsi in ambito personale-familiare-professionale-aziendale"

– "Aiuto i miei clienti a costruirsi un futuro economicamente tranquillo, indirizzando i loro risparmo in strumenti utili a realizzare i loro progetti"

Questi sono alcuni esempi di approccio che ho visto realizzare con successo. 

Tutti mettono al centro il cliente e i suoi bisogni, tutti offrono argomenti utili stimolare eventuali domande e conseguenti discussioni, che è esattamente quello dovremmo volere quando qualcuno ci chiede "cosa fai"?

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Prospect: trovare i decisori aziendali

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Parlando di prospect, se vogliamo avere la possibilità di partire col piede giusto quando ci avviciniamo a un nuovo cliente azienda, dobbiamo sforzarci di entrare in contatto con interlocutori in grado di decidere, o quantomeno nella posizione di poter influenzare  chi è deputato a prendere la decisione.

Potrà sembrare banale, ma la prima cosa da fare è individuare le persone che occupano i ruoli che vorremmo avvicinare o, meglio ancora, che all'interno di quell'azienda possono essere i nostri riferimenti diretti.

Non tutte le aziende hanno la stessa struttura e la stessa gerarchia decisionale e , quando si chiama per chiedere a chi ci si può rivolgere, molte di esse hanno una serie di filtri che non ci permettono nemmeno di conoscere il nome di chi potremmo contattare.

Fortunatamente viviamo nell'epoca in cui le persone amano comunicarsi al mondo e il web è il principale strumento che utilizzano per dare voce a ciò che hanno da dire.

Utilizzare i social business come Linkedin (ricerca avanzata per ruolo o titolo) è sicuramente il mezzo più veloce quantomeno per trovare i nominativi che possono fare al caso nostro; contattarli e relazionarsi con loro è tutta un'altra storia, ma sapere con chi dovremmo interloquire è già un ottimo inizio.

Il sito web del cliente potenziale può essere utile in quanto alcune aziende mettono organigrammi o persone di riferimento, ma più le aziende sono grandi, più le informazioni di nostro interesse sono difficili da individuare.

Ci sono poi i servizi a pagamento che però, in Italia, soffrono di un grado di obsolescenza elevato.

Personalmente, esauriti i primi due step, telefono direttamente all'azienda per chiedere il nominativo di riferimento; devo dire che negli anni ho affinato un approccio che, il più delle volte, mi permette di ottenere ciò che sto cercando.

Questi modi per individuare i decisori, semplici, immediati, e alla portata di tutti che non sempre vengono utilizzati profittevolmente dagli addetti ai lavori i quali tendono a prediligere la telefonata al buio (quella che personalmente utilizzo come ultima risorsa) convinti di guadagnare tempo, fare più telefonate, e quindi di essere più efficienti nel generare opportunità.

Eppure chi lavora con metodo fa meno telefonate, ma con nominativi mirati, migliorando non solo la propria efficienza, ma anche l'efficacia nel contatto

Come direbbe il saggio "sapere una cosa, ma non farla, è come non saperla".

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Vendere: quando la relazione non basta

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Vendere richiede sempre maggiori competenze e orientamento al problem solving.

Penso che nei prossimi anni vedremo presto la perdita totale di venditori simpatici.

Perché? 

Semplicemente perchè i clienti (siano essi privati o decisori aziendali) non hanno assolutamente tempo, né interesse, per lavorare con venditori che hanno l'obiettivo principale di costruire relazioni e fornire un ottimo servizio.

Vogliono lavorare con professionisti esperti capaci di offrire loro, costantemente, risposte e soluzioni ad alto valore.

Per evitare l'estinzione soprattutto nel B2B, i venditori relazionali, per intenderci quelli che si affidano ai microsegnali per generare empatia, o a magiche parole magnetiche, devono affinare le proprie competenze personali nei settori pertinenti ai loro clienti.

Devono saper offrire idee, intuizioni e informazioni che aiutino i loro interlocutori nel raggiungere i loro obiettivi aziendali.

Certo le soluzioni offerte grazie ai propri prodotti o servizi hanno la loro rilevanza, ma essere "empatici relazionatori" già oggi, per molti interlocutori, non è più sufficiente.

La gente è stanca dei visitatori professionali, ne è tempestata giorno e notte. 

Se devono dar retta a qualcuno occorre che quest'ultimo sappia differenziarsi offrendo loro un motivo più che valido per ottenerne l'attenzione e il tempo.

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