Sales_Team: motivare un team di vendita

by Oliviero Castellani

I venditori, soprattutto quelli legati a una commissione per la parte significativa delle loro entrate, hanno nel “guadagnare bene” una componente fondamentale della loro motivazione, e non c’è niente di sbagliato in questo.

I buoni venditori, che sono profondamente fedeli all’azienda per cui lavorano, si impegnano e sono disposti a resistere alle sirene di “migliori offerte”.

Dal confronto con alcuni professionisti delle vendite emerge il loro pensiero sul significato di cosa possa motivare un team di vendita.

Instillare la responsabilità,

..perché se un team di vendita (retail o B2B) non fa il suo lavoro, l’azienda fallisce.

Che il marketing sia efficiente o meno, o che lo sviluppo del prodotto sia ottimale piuttosto che deficitario, spetta ancora alle vendite generare entrate per l’organizzazione.

Un buon venditore si sente responsabile nei confronti di ogni membro dell’organizzazione sempre che venga messo nella condizione di conoscere gli obiettivi e abbia traguardi chiaramente definiti.

Creare un team di vendita con una cultura di fiducia e responsabilità reciproca spesso spinge ogni persona a migliorare e, di riflesso, a lavorare insieme facendo pienamente la sua parte.

Appello All'Individuo,

..perché la motivazione è uno sforzo profondamente personale e saper distinguere tra chi ha una vera motivazione, da chi se la inventa lì per lì, o non ne ha una vera, è fondamentale.

Non possiamo forzare la motivazione, possiamo cercare di influenzare o ispirare qualcuno, ma la motivazione è un bene inalienabile e indisponibile per ogni individuo.

Ci sono responsabili delle vendite che inviano regolarmente al team e-mail prima dell’inizio della settimana, alla fine di un trimestre o la mattina di un giorno importante, offrendo parole di incoraggiamento durante una crisi, o condividendo riferimenti a stimolanti analogie che si adattano a qualsiasi situazione.

Ma questo sforzo dipende sempre dal ricevente; per chi non ha motivazione o non è in grado di motivarsi, queste mail sono generalmente “lettera morta”.

I responsabili delle vendite devono capire profondamente cosa motiva le persone del loro team, strutturando, singolarmente e per ciò che serve, efficaci revisioni delle prestazioni, feedback puntuali, percorsi su nuovi set di abilità, riconoscimenti pubblici.

Praticare ciò che si Predica:

un responsabile delle vendite non dovrebbe mai chiedere alle persone del proprio team di vendita di fare qualcosa che lui non farebbe.

Se i “rappresentanti” viaggiano per visitare potenziali clienti, anche i responsabili delle vendite della loro organizzazione dovrebbero farlo di volta in volta.

Se i responsabili lavorano intensamente e fanno il possibile ogni giorno, possono aspettarsi lo stesso dalla loro squadra.

Coloro che guidano con l’esempio, e nutrono l’energia dell’organizzazione in modo altamente visibile, hanno atteggiamenti contagiosi e possono dare tono al resto della squadra.

Un team di vendita motivato è un differenziatore competitivo.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
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Digitalizzazione: verso la vendita digitale

by Oliviero Castellani

Digitalizzazione e vendita, un nuovo binomio?

La distanza sociale generata dagli eventi di questi mesi ha accelerato la tendenza allo smart working e alla vendita digitale, obbligando” le reti commerciali ad utilizzare nuovi strumenti digitali per continuare a svolgere il proprio lavoro.
Queste nuove abitudini di vendita continueranno anche dopo il ritorno alla “normalità”, benché non tutti gli utilizzatori siano preparati a trarne il massimo beneficio.

Ecco alcuni aspetti da considerare nell'utilizzo della vendita digitale, ora e dopo la crisi.

Riferendoci al “prospecting” una buona ricerca digitale può permettere di realizzare un’efficace pre-qualifica del cliente potenziale in tempi relativamente brevi, così da poter investire al meglio le nostre risorse e le nostre energie (dallo scoprire le aree tematiche e egli interessi che possono aiutarci ad ottenere un primo “incontro online”, piuttosto che a rientrare in gioco con un cliente che avevamo perso di vista, o dal rapporto impigrito).
In questo periodo i cambiamenti sociali ed economici, volendo anche tecnologici e giuridici (augurandoci la temporaneità di alcune limitazioni poste da questi ultimi), le giuste informazioni possono aiutarci ad adattare il nostro approccio e le nostre argomentazioni, soprattutto con quei prospect (aziende, imprenditori, manager, ecc.) che rendono facilmente reperibili le proprie news.

Ci siamo abituati a call e meeting a distanza e non credo che, col cessare dell’emergenza, questi andranno scemando.

Vedere le persone durante una video chiamata non è la stessa cosa dell'incontrarsi di persona, ma è sicuramente più efficiente, e personale, di una voce al telefono.

Si possono cogliere cogliere i segnali non verbali e condividere i documenti, realizzare la presenza attiva in contemporanea a distanza di più decisori.
Integrare momenti di “vendita fisica” con momenti di “vendita digitale” (che può accorciare le distanze, oltre che i tempi e i costi) equivale a massimizzare le opportunità di presidiare il viaggio d’acquisto di ogni cliente e prospect.

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Covid19: tre riflessioni

by Oliviero Castellani

Covid19: quando finirà l'emergenza?

Amici, clienti, corsisti, in molti si chiedono, e mi chiedono, quando finirà questa emergenza, come possiamo andare avanti in queste condizioni (economicamente parlando) ecc., cosa possiamo fare?

Una domanda da 10.000.000 di euro!

Purtroppo siamo di fronte a un virus che sta infettando molti e sta togliendo la vita ai più vulnerabili.

Non penso di avere idee o soluzioni originali se non invitare, prima di tutto, a prendersi cura di se stessi, proteggendo la propria salute mentale ed emotiva (essere consapevoli è un conto, farsi travolgere da chi sensazionalizza è un altro), ancorché fisica.

Prendiamoci cura (rispettando le regole) degli altri – familiari, amici, vicini, estranei – anche a distanza (abbiamo wap, skype, messenger, ecc.); se non possiamo far nulla fisicamente, facciamolo “emotivamente”.

Conserviamo un senso di normalità, se riusciamo ancora a lavorare facciamolo per quel che è possibile, riprendiamoci lo spazio di “vivere più profondamente” i nostri affetti approfittando del tempo che la nuova routine ci sta regalando.

Le cose passano quando stanno andando bene, ma passano anche quando stanno andando male.

Dipende solo da come usciremo da questo periodo; mi auguro che ognuno di noi, anche se di poco, possa guardare la vita con occhi migliori.

Covid19: i clienti hanno bisogno di noi

Non possiamo cambiare il mondo o ciò che sta accadendo intorno a noi, ma possiamo cambiare il modo in cui rispondiamo a ciò che sta accadendo intorno a noi.

I clienti hanno bisogno di noi, e della nostra capacità di aiutarli a superare i momenti difficili che sono fuori dal loro controllo.

Ciò di cui hanno bisogno è la nostra calma, una voce sicura e idee e pensieri che facciano vedere il sole oltre le nuvole, evitando di rimanere intrappolati in ciò che dicono su internet e sui social media. I clienti devono avere nostre notizie, hanno bisogno delle nostre idee e delle nostre soluzioni.

Molti dei nostri clienti sono nella nebbia, perché sono preoccupati ciò che li circonda, sta a noi mantenere la calma e mostrare loro dove concentrare la propria energia e il proprio pensare.

E non possiamo farlo se siamo coinvolti nello stesso caos, possiamo farlo solo concentrandoci sulle opportunità di domani, piuttosto che sulle sfide di oggi.

Durante i periodi difficili, non è facile concentrarsi sui clienti, ma questi periodi, esattamente come quelli buoni, non durano per sempre.

Siamo ottimisti, rendiamoci accessibili; le persone hanno bisogno di sincero ottimismo per vincere le proprie paure.

Covid19: aggiornarsi online

A seguito della pandemia di COVID-19 il mondo del lavoro si è spostato in massa a casa, e la formazione si è spostata sul virtuale.

Proliferano i webinar, alcuni di grande qualità, ma, per quanto istruttivi, i webinar hanno solitamente un grado di coinvolgimento basso e un numero di partecipanti alto.

Sono ottimi veicolatori di contenuti, ma se vogliamo parlare di formazione online dobbiamo almeno rispettare qualche parametro della formazione tradizionale.

Una virtual classroom ideale è compresa tra 8-12 persone, dura 90-120 minuti e più che di un relatore, ha bisogno di un “facilitatore-animatore” in grado di favorire l’interazione in diretta: chat, esercitazioni, giochi di ruolo, discussioni di gruppo.

Questo permette di coprire argomenti complessi in poche sessioni distanziate, dando tempo ai partecipanti per riflettere e applicare quanto appreso, grazie a “compiti a casa” e integrazioni (audio, video, consulenza online) tra una sessione e l’altra.

L’esperienza mi porta a dire che un’ottima combinazione per sviluppare e affinare le competenze è rappresentata da sessioni virtuali dal vivo settimanali o bisettimanali, integrate da contenuti e supporti audio e video.

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Leadership nelle vendite

by Oliviero Castellani

I sentimenti contano.

La scienza ci dice che le nostre emozioni influenzano le decisioni che prendiamo, più del pensiero razionale e dei dati oggettivi.

Se sei un team leader, un key account manager o semplicemente un professionista della vendita, dovresti chiederti in che modo le emozioni dei tuoi clienti influenzano le prestazioni della tua azienda.

È una domanda intelligente.

Sembra che le emozioni influenzino i risultati di business più di quanto lo possano fare i “leader”.

In effetti, gli economisti comportamentali hanno stimato che i fattori emotivi comprendono fino al 70% del processo decisionale economico.

Daniel Kahneman, mostra che il processo decisionale basato “sull’intestino”, che opera in modo automatico e rapido, influenza il processo decisionale logico razionale più di quanto si pensi.

Prendiamo ad esempio  l’avversione alla perdita: è confermato che la stragrande maggioranza delle persone preferiscono evitare le perdite piuttosto che acquisire guadagni e questo pregiudizio, guidato evidentemente dalle emozioni, influenza il processo decisionale, spesso a spese della razionalità.

Le emozioni e le percezioni, fondamentalmente irrazionali, sono però misurabili e prevedibili.

Coloro che applicano efficacemente i “principi dell’economia comportamentale” possono superare i loro pari fino all’85% nella crescita delle vendite.

Come decifrare e gestire le emozioni dei clienti?

1. capire l'attaccamento emotivo.

Determinare se i clienti sono “soddisfatti” non è sufficiente., i clienti desiderano transazioni più che soddisfacenti: sono alla ricerca di relazioni significative.

Per coltivare tali relazioni, i “leader” hanno bisogno di una comprensione completa delle connessioni emotive tra la loro azienda e i clienti, così da poter capire quali strategie e quali no, implementando quei cambiamenti che favoriscono le connessioni emotive.

2. parlare con i clienti.

Per le aziende B2B, i dati quantitativi possono rivelare molto sul rapporto tra loro e i clienti, ma solo attraverso “profonde conversazioni” i leader B2B possono comprendere le sfumature di ciò che i clienti pensano e sentono.

3. costruire una cultura incentrata sul cliente.

Non è sufficiente capire come si sentono i clienti; le aziende devono utilizzare tali conoscenze per modellare una cultura grazie alla quale le sue persone sono allineate con la visione dei leader per la centralità del cliente e comprendono il loro ruolo personale in questo processo.

Persone che vivono e respirano il marchio della loro azienda e soddisfano le promesse del marchio in ogni interazione con il cliente, fornendo un servizio eccezionale.

In definitiva, sono le esperienze con le persone dell’azienda che guidano le emozioni dei clienti e, a loro volta, le conseguenti decisioni di acquisto.

Misurare ciò che è intangibile – i sentimenti e le emozioni dei clienti – è molto di più che riflettere: le aziende che raggiungono prestazioni di livello mondiale non lo fanno per caso, cercano di capire in profondità ciò che i clienti pensano, e sentono, per assicurarsi di soddisfarne ogni esigenza.

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Vendere: trovare la propria strada

by Oliviero Castellani

Nelle vendite non esiste un modo perfetto e universale per convincere la gente; dopotutto, se ci fosse, tutti lo praticherebbero.

Al contrario, per un venditore, non è sempre facile trovare il modo per valorizzare i propri punti di forza. Ognuno ha talenti unici, e per quanto gli altri possano anche ispirarci, non sempre è possibile replicare comportamenti che ci piacerebbe far nostri.

Esistono centinaia di libri  sulla vendita e molti vantano verità nascoste e metodi scoperti di recente che permetteranno a chiunque li legga di possedere, improvvisamente, un carisma illimitato.

Se fossimo tutti uguali
le “promesse” degli autori potrebbero anche realizzarsi, ma, solo per fare un esempio, ci sono venditori aggressivi e venditori più pazienti, quindi mi permetto di affermare che non esiste un “consiglio concreto” che possa funzionare per tutti.

Personalmente, sia come venditore, che come formatore, prediligo l’approccio più paziente, concentrato sulla costruzione di solide relazioni con i clienti, convinto che questo renda più facile acquisirli e fidelizzarli per un lungo periodo di tempo.

OGNUNO HA LE PROPRIE INCLINAZIONI E I PROPRI PUNTI DI FORZA

Ognuno ha le proprie inclinazioni e i propri punti di forza: imparare a vendere richiede di riconoscerli e rispettarli, solo così è possibile migliorarsi.

Migliorare e apprendere nuove abilità significa uscire dalla propria zona di comfort; tuttavia, imparare a vendere non dovrebbe mai farci sentire come se fingessimo di essere qualcuno che non siamo.

I migliori venditori sono "genuini" e sicuri di sé, e sanno essere convincenti senza dover scimmiottare nessun altro.

Ciò non significa che non si possa beneficiare della guida di un mentore esperto, purché lo si sappia scegliere.

I cattivi mentori dicono cosa ha funzionato per loro e si aspettano che l’interlocutore l’applichi in fotocopia e ne tragga beneficio, i bravi mentori sono in grado di valutare i suoi punti di forza e lo aiutano a capire l’approccio più adatto.

Tutti possono trarre vantaggio dall'imparare a vendere e da un buon mentore.

Chi ritiene di non essere in grado di vendere, è possibile che non abbia trovato ciò che funziona meglio per sé o ha solo “ascoltato” persone con un diverso set di abilità.

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Relazionarsi: Nessuno ama i falsoni

by Oliviero Castellani

Nessuno ama i falsoni, nessuno si fida di loro.

Per molte persone è abbastanza facile mettersi una maschera, o anche più d’una, a seconda delle situazioni; non si tratta di comportamenti adatti e adeguati alle situazioni, ma di vere e proprie recite per apparire migliori di quello che si è o, peggio ancora, per arrogarci meriti che non ci spettano.

Per ognuno di noi, esistono un vero "io" interiore, ed un secondo "io" che mostriamo agli altri.

Più ampia sarà la loro distanza, più faticosa sarà la nostra vita, maggiore sarà la possibilità che la nostra maschera cada; anche un camaleonte, per quanto cambi colore, prima o poi viene visto per quello che è.

C’è chi ha un frasario standard, chi cala quelli che crede essere i suoi assi per “fare buona impressione” e non si rende conto che il suo repertorio è palesemente percepito come il suono di una moneta falsa, illudendosi della presunta accondiscendenza dell’altro.

Che io venda o compri, che assuma o sia assunto (anche in qualità di consulente), che stia negoziando un contratto o adempiendo alle richieste di qualcuno, voglio sapere CHI È l’altra persona, e voglio che l’altra persona sappia chi sono io.
Non ho tempo da perdere, né da far perdere.

Cerco il suo vero io, convinto che le "situazioni d’affari" siano sempre e comunque "situazioni di persone".

È per questo che mi sforzo di ascoltare profondamente quello che mi viene detto, come mi viene detto, e quello significa per l’altra persona, oltre a cercarne, nei suoi comportamenti e nel suo sguardo, la coerenza e la sincerità.

Credo che questo venga fatto sistematicamente nei miei confronti da tutti i miei interlocutori ogni volta che devono decidere se prendermi seriamente in considerazione, o meno.

La differenza tra agire e reagire è spesso una linea sottile, così come lo sono il condividere e il compiacere.

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Customer_Experience e successo aziendale

by Oliviero Castellani

Oggi gli acquirenti aziendali possono esercitare un maggior controllo sul processo di vendita rispetto al passato.

I decision-maker business-to-business (B2B) sono abituati a esperienze di acquisto “private e personali” senza attriti: prenotano le vacanze tramite Airbnb e fanno shopping con un clic su Amazon.

Mentre i principali marchi D2C si sono adattati a questo mondo, molte aziende B2B hanno difficoltà nell’effettuare la transizione.

Secondo una ricerca del 2017, realizzata da Accenture, il 90% dei leader B2B intervistati afferma che l’esperienza del cliente è molto importante per raggiungere le proprie priorità strategiche, ma solo il 20% delle aziende sembra eccellere in questo.

Non c’è da meravigliarsi se il processo di vendita comporta ancora chiamate a freddo, e-mail generiche e prezzi opachi.

Per soddisfare le aspettative dei compratori moderni, credo sia indispensabile che i responsabili delle vendite prendano spunto dalle strategie direct-to-consumer.

personalizzazione

Chi vende online offre processi di acquisto self-service, con la possibilità di inviare messaggi, chiamare, o chattare, con uno “specialista” per un consiglio, ecc.

È indubbio che, oggi, la maggior parte degli attuali responsabili delle decisioni B2B siano più propensi a considerare un prodotto, o un servizio, quando il processo di acquisto è su misura per loro, ovvero se il “professionista delle vendite” fornisce loro comunicazioni personalizzate.

Invece di inviare centinaia di e-mail automatizzate, i venditori più efficaci possono prendersi del tempo per offrire consigli utili che soddisfino le esigenze specifiche dei loro potenziali acquirenti.

Ogni punto di contatto dovrebbe aggiungere valore reale, ovvero suggerimenti e idee, piuttosto che demo indifferenziate.

credibilità

Viviamo in un mondo in cui valutazioni e recensioni contano più che mai.

I clienti target sono fortemente influenzati dai loro pari, e molto spesso dai social media.

Nel D2C coinvolgere i clienti significa trasformarli in sostenitori, generando e aumentando la fiducia nel marchio anche in chi non li conosce.

E la fiducia è fattore ancor più critico quando si tratta di acquisti B2B, complessi e costosi.

La ricerca indica che il 51% dei decisori valuta la fiducia come la qualità essenziale in grado di dare valore al venditore.

La triste realtà è che i clienti, in fase di trattativa, interessati nel chiudere l’accordo, potrebbero non percepire la “credibilità” dei venditori che, a loro volta, dovrebbero mirare a costruire la “fiducia” nel tempo identificando fonti di “credibilità” che vadano oltre la mera offerta di prodotti e servizi, per quanto di qualità.

Dovrebbero porsi domande quali: “Chi altro, o cos’altro, influenza le decisioni di quell’acquirente?”, “Come ha deciso in situazioni analoghe?”, “Se qualcuno parla di noi lo farà con commenti positivi?”, ecc.

I venditori B2B dovrebbero essere in grado di rafforzare le relazioni con i clienti, trasformandoli in sostenitori, copiando dal D2C.

C’è già chi promuove o si inserisce in una community, chi coinvolge operatori del settore credibili che credono nel prodotto e sono disposti a condividere la propria esperienza, c’è chi fa networking.

Ce n’è per tutti i gusti.

rimozione dei punti d'attrito

Il ciclo di vendita B2B richiede tempo e richiede una serie di conversazioni.

Immaginiamo se, invece di spingere per una vendita o una riunione, i professionisti delle vendite si concentrassero sul risparmio di tempo e sull’eliminare i “punti di attrito” con l’acquirente essendo, allo stesso tempo, disponibili nei momenti decisionali chiave.

Chiunque sarebbe lieto se un venditore fosse riuscito ad identificare i suoi bisogni e poi gli avesse inviato le informazioni rilevanti, la sua proposta di valore – in un formato comprensibile – oltre a metterlo in condizione di poter pianificare il momento per lui più conveniente per una dimostrazione o un nuovo incontro.

È tempo di abbracciare il comfort che i decision maker traggono dai oro processi d’acquisto D2C.

Le organizzazioni che creano esperienze umane, affidabili e prive di attrito possono sia migliorare i loro profitti, che costruire relazioni durature.

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Value_Proposition: articolarla in max 45 secondi

by Oliviero Castellani

Conosciamo la nostra azienda, il settore in cui operiamo e il mercato di riferimento.

Probabilmente per essere un esperto nel nostro campo richiede una combinazione di anni di esperienza e conoscenze tecniche.

Nonostante questo ci troviamo spesso nel dover colmare il gap tra ciò che sappiamo e ciò che il  potenziale cliente non conosce, gap che  può sfociare in una disconnessione.

Questo è un problema.

COME LO RISOLVIAMO?

Come offrire a un potenziale cliente che non ha mai sentito parlare di noi un’immediata e comprensibile lettura di quello che potremmo fare per lui?

Qualunque sia la situazione, una cena o una presentazione introduttiva, la capacità della nostra azienda può essere suddivisa in tre diverse aree:

1) Funzionalità di base:

in una riga o due, che cosa fa la nostra azienda? È semplice, ma estremamente importante da articolare, così che qualsiasi prospect possa capire cosa facciamo.

Esempio: “In PR3 International, aiutiamo le aziende B2B a vendere meglio grazie a workshop e percorsi di formazione tailor made.”

2) Risultato aziendale desiderato:

Evidenziamo 2-3 punti sul perché i clienti ci coinvolgono. Ciò potrebbe espandersi sia alle nostre capacità, contestualizzando i problemi comuni che la nostra azienda risolve.

Esempio:  “Siamo solitamente coinvolti da clienti che possono avere un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate”.

3) Differenziazione competitiva:

infine, l’ultima parte della presentazione deve evidenziare perché siamo unici. Una o due cose che facciamo per distinguerci in un mercato competitivo, qualcosa che stiamo facendo meglio della concorrenza.

Esempio:  “Nel variegato mondo della  formazione ci distinguiamo per due motivi: 1) ogni strumento e modulo che sviluppiamo in PR3 International, è sempre personalizzato per il singolo cliente, implementato pragmaticamente nei nostri seminari e supportato da una puntuale assistenza online; 2) tutti i nostri docenti hanno un’esperienza almeno ventennale nelle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.”

Quindi terminati i convenevoli, utilizzando quando preparato e qualche piccolo arricchimento del momento, una nostra presentazione potrebbe essere:

In sintesi affianchiamo i commerciali di Aziende  B2B, tramite work shop e percorsi di formazione tailor made (su misura), trasferendo strumenti e best practices utili al migliorarne l’impatto e i risultati di vendita.
Interveniamo con clienti che riscontrano un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate.
Ci caliamo nella realtà dei nostri clienti  per poter offrire strumenti e suggerimenti applicabili dalle loro persone, offrendo loro una puntuale assistenza online anche per periodi successivi all’attività formativa.
Manteniamo quanto  promettiamo anche grazie a un team di docenti con esperienza più che ventennale nel campo delle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.

L’importante non è imparare una presentazione a memoria, ma decidere cosa vogliamo dire, come lo vogliamo dire e, sopratutto, come vogliamo essere percepiti.

Ora, chiunque sia arrivato a questo punto del post, non deve far altro che riempire le 3 diverse aree con i propri contenuti e poi provare a riunirle in una breve presentazione d’impatto!

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B2B: diventare un partner di fiducia

by Oliviero Castellani

Se chi vende nel B2B vuole generare una crescita organica, deve sforzarsi di conoscere i potenziali clienti e la loro attività, al fine di proporre idee che propongano soluzioni e offrano risultati sulla base delle loro sfide.

Questo richiede un approccio di vendita ricco di analisi.

Le analisi prescrittive, ad esempio, descrivono, diagnosticano e predicono condizioni di mercato in evoluzione, e sono un percorso sicuro per comprendere le attività dei clienti, aiutando le aziende a prosperare.

Grazie a dati lungimiranti, possiamo fungere da partner strategici che, affrontando i maggiori problemi dei clienti, li aiutano a elaborare piani orientati al futuro, garantendoci fedeltà e crescita organica.

Ci sono tre step irrinunciabili: parlare con le persone giuste, porre le domande giuste, agire non limitandosi a chiedere.

Grazie al conversare con i clienti B2B nella vita reale, possiamo scoprire ciò che pensano e ciò di cui hanno realmente bisogno; le metriche quantitative, per quanto utili a identificare le sfide aziendali dei clienti, non sono sufficienti,  le interviste qualitative forniscono dettagli specifici per una soluzione più completa, rispetto a quella proponibile grazie ai soli numeri.

Ottenere feedback sinceri e completi grazie alla selezione di “buone conversazioni” consente agli “account manager” di comprendere i punti deboli nelle relazioni, e le sfide uniche che i clienti devono affrontare.

Uno dei punti più deboli di molti programmi di “strategic selling” è considerare le opinioni di tutti gli stakeholder alla pari; decisori, influenzatori, compratori e utenti finali non hanno lo stesso peso.

Quando scegliamo chi intervistare dovremmo considerare chi ha accesso a decisori di alto livello, identificando somiglianze e differenze nelle motivazioni, e nelle preoccupazioni, delle parti interessate, punti di forza e opportunità, nonché temi e modelli che indirizzano le vendite e il servizio.

Porre le domande giuste significa andare oltre i soli driver razionali (prezzo, scala, gamma di servizi, tecnologia, ecc.) acquisendo approfondimenti qualitativi con domande in quattro aree chiave:

Comunicazione e comprensione, ovvero domande che aiutano a stabilire le basi della relazione con il cliente;

Relazione, per valutare se la relazione con il cliente sia “forte e significativa”.

Opportunità, utili a identificare nuove strategie e interventi per aiutare il business del cliente.

Posizionamento e approccio, al fine di determinare quanto si stanno sfruttando le opportunità utili a far progredire le attività dei clienti.

I “leader B2B” dovrebbero avere un piano per abbracciare e agire sugli approfondimenti qualitativi, soprattutto se correlati a problemi sistemici che richiedono un’azione esecutiva, ovvero a opportunità commerciali identificate grazie a interviste con le parti interessate, anche se queste opportunità vanno oltre le proprie capacità.

Se fatta correttamente, l'analisi dei clienti qualitativa può posizionarci come leader di pensiero e consulenti di fiducia contribuendo alla reciproca crescita.

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B2B: riconquistare clienti persi (business case)

by Oliviero Castellani

Così come è importante concentrarsi sull’acquisizione di nuovi clienti, è altrettanto importante concentrarsi sulla riconquista dei clienti persi, soprattutto per le aziende, e le attività, B2B.

Le tendenze attuali, caratterizzate dall’aumento del numero – e delle dimensioni – delle fusioni, da mercati sempre più globali e “guerre” commerciali – portano i clienti a rivalutare costantemente le loro relazioni con i fornitori; perderli diventa sempre più costoso.

Riacquisire un cliente richiede un approccio diverso rispetto all’acquisirne di nuovi.

Questo perché, così come il cliente, legato alla precedente esperienza, conosce le nostre persone e le nostre capacità, anche noi abbiamo una base per giudicare se vale la pena recuperarlo.

Uno studio su circa 30 relazioni cliente-fornitore interrotte, ha evidenziato che le aziende che avevano riconquistato con successo un cliente hanno utilizzato un modello simile: identificazione dei motivi dello scioglimento, corretta analisi costi-benefici, conversazione “onesta” con il cliente circa le sue esigenze specifiche.

Per illustrare il processo, utilizziamo due storie aziendali opportunamente “mascherate”: Nuova Tecnologica (NT) e Super Optima (SO) .

Nel 2011 NT, che forniva a SO componenti elettronici per i suoi dispositivi ottici, l’ha persa come cliente, ma è riuscita a riconquistarla nel 2014.

Ecco come hanno fatto:

Ragioni per lo scioglimento

Identificare il motivo per cui la relazione è terminata: Era un progetto a scadenza? Vi è stata mancanza di attenzione? C’era  una particolare pressione sui prezzi? Erano intervenute alterazioni nelle specifiche di prodotto? Era cambiata la proprietà? ….

L’analisi deve contenere chi, o che cosa, era responsabile della decisione, focalizzata su ciò che è accaduto, e non su ciò che sarebbe dovuto accadere.

Nel caso di NT, aveva ristrutturato, aumentato i suoi prezzi e licenziato i membri chiave del personale. Il Responsabile di SO, a seguito di aumenti di circa il 30%, manifestò le sue preoccupazioni, ciò nonostante NT mantenne i prezzi aumentati. Questo generò problemi a SO che perse interesse nel continuare a lavorare con NT.

analisi costi - benefici

Tutti i clienti non sono uguali e non tutte le relazioni meritano di essere ristabilite.

NT ha raccolto informazioni dalle sue precedenti transazioni con SO, inclusi ricavi, margini e investimenti.

L’AD di NT dichiarò che SO aveva rappresentato oltre il 15% del fatturato e che ora NT aveva attrezzature inattive nel proprio impianto, attrezzature che erano state personalizzate per fabbricare prodotti per SO.

Successivamente NT esaminò i requisiti economici e organizzativi per ristabilire la fiducia e l’affidabilità reciproche; NT aveva a suo favore la produzione, e la consegna puntuale, di prodotti di alta qualità a SO, inoltre NT, dopo la ristrutturazione, ha aumentato la produttività della fabbrica riducendo i prezzi senza compromettere la qualità o i tempi di consegna.

SO era interessata a tre parametri: affidabilità di consegna, qualità e prezzo; eccellendo all’interno di questi parametri, NT avrebbe potuto ristabilire la relazione riconquistare SO.

NT decise di agire su una riduzione dei prezzi, migliore assistenza tecnica rispetto all’attuale fornitore nelle categorie di prodotti pertinenti, flessibilità delle dimensioni degli ordini e altre aree in cui il cliente poteva quantificare i benefici di una relazione riattivata.

dialogo interattivo

Quando NT riprese i contatti con SO nel 2014, i protagonisti erano diversi in entrambe le aziende.

Questo richiese tempo, incontri iniziali con i dirigenti intermedi per arrivare poi, data l’importanza strategica dei prodotti coinvolti, a incontri tra i vertici aziendali, con la presenza di ingegneri e tecnici di entrambe le società.

Sapere chi fa cosa, dove, come e a quali livelli, quali sono le necessarie regole di ingaggio, sono fattori indispensabili per una riacquisizione riuscita.

Mentre i vertici di entrambe le società non erano in grado di raggiungere un accordo, il personale di produzione di entrambe le aziende condivise relazioni positive, e un know-how unico, sui prodotti richiesti da SO.

Questa fu la chiave per riacquistare l’account: le persone fanno affari con le persone.

requisiti specifici

Quando cerchiamo di riacquistare un cliente, dobbiamo motivare un “affare” migliore rispetto a quello dell’attuale fornitore.

SO chiarì a NT il bisogno di modificare elementi dei suoi processi di produzione, routine amministrative e sistemi IT, oltre al fornire progetti speciali per prodotti riducendo, al contempo, il prezzo.

Grazie alle informazioni raccolte durante il processo di riattivazione NT era in grado di adattare e ottimizzare le sue attività in queste aree.

L’accordo giustificò lo sforzo; le vendite e l’utile netto di NT con SO furono presto superiori ai risultati del 2011 oltre a un passaparola positivo che permise a NT di acquisire due nuovi clienti raccomandati da SO.

Per SO gli ordini più flessibili e personalizzati da NT, aumentarono le sue capacità di vendita e assistenza in nuovi segmenti.

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