Leadership nelle vendite

by Oliviero Castellani

I sentimenti contano.

La scienza ci dice che le nostre emozioni influenzano le decisioni che prendiamo, più del pensiero razionale e dei dati oggettivi.

Se sei un team leader, un key account manager o semplicemente un professionista della vendita, dovresti chiederti in che modo le emozioni dei tuoi clienti influenzano le prestazioni della tua azienda.

È una domanda intelligente.

Sembra che le emozioni influenzino i risultati di business più di quanto lo possano fare i “leader”.

In effetti, gli economisti comportamentali hanno stimato che i fattori emotivi comprendono fino al 70% del processo decisionale economico.

Daniel Kahneman, mostra che il processo decisionale basato “sull’intestino”, che opera in modo automatico e rapido, influenza il processo decisionale logico razionale più di quanto si pensi.

Prendiamo ad esempio  l’avversione alla perdita: è confermato che la stragrande maggioranza delle persone preferiscono evitare le perdite piuttosto che acquisire guadagni e questo pregiudizio, guidato evidentemente dalle emozioni, influenza il processo decisionale, spesso a spese della razionalità.

Le emozioni e le percezioni, fondamentalmente irrazionali, sono però misurabili e prevedibili.

Coloro che applicano efficacemente i “principi dell’economia comportamentale” possono superare i loro pari fino all’85% nella crescita delle vendite.

Come decifrare e gestire le emozioni dei clienti?

1. capire l'attaccamento emotivo.

Determinare se i clienti sono “soddisfatti” non è sufficiente., i clienti desiderano transazioni più che soddisfacenti: sono alla ricerca di relazioni significative.

Per coltivare tali relazioni, i “leader” hanno bisogno di una comprensione completa delle connessioni emotive tra la loro azienda e i clienti, così da poter capire quali strategie e quali no, implementando quei cambiamenti che favoriscono le connessioni emotive.

2. parlare con i clienti.

Per le aziende B2B, i dati quantitativi possono rivelare molto sul rapporto tra loro e i clienti, ma solo attraverso “profonde conversazioni” i leader B2B possono comprendere le sfumature di ciò che i clienti pensano e sentono.

3. costruire una cultura incentrata sul cliente.

Non è sufficiente capire come si sentono i clienti; le aziende devono utilizzare tali conoscenze per modellare una cultura grazie alla quale le sue persone sono allineate con la visione dei leader per la centralità del cliente e comprendono il loro ruolo personale in questo processo.

Persone che vivono e respirano il marchio della loro azienda e soddisfano le promesse del marchio in ogni interazione con il cliente, fornendo un servizio eccezionale.

In definitiva, sono le esperienze con le persone dell’azienda che guidano le emozioni dei clienti e, a loro volta, le conseguenti decisioni di acquisto.

Misurare ciò che è intangibile – i sentimenti e le emozioni dei clienti – è molto di più che riflettere: le aziende che raggiungono prestazioni di livello mondiale non lo fanno per caso, cercano di capire in profondità ciò che i clienti pensano, e sentono, per assicurarsi di soddisfarne ogni esigenza.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

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Vendere: trovare la propria strada

by Oliviero Castellani

Nelle vendite non esiste un modo perfetto e universale per convincere la gente; dopotutto, se ci fosse, tutti lo praticherebbero.

Al contrario, per un venditore, non è sempre facile trovare il modo per valorizzare i propri punti di forza. Ognuno ha talenti unici, e per quanto gli altri possano anche ispirarci, non sempre è possibile replicare comportamenti che ci piacerebbe far nostri.

Esistono centinaia di libri  sulla vendita e molti vantano verità nascoste e metodi scoperti di recente che permetteranno a chiunque li legga di possedere, improvvisamente, un carisma illimitato.

Se fossimo tutti uguali
le “promesse” degli autori potrebbero anche realizzarsi, ma, solo per fare un esempio, ci sono venditori aggressivi e venditori più pazienti, quindi mi permetto di affermare che non esiste un “consiglio concreto” che possa funzionare per tutti.

Personalmente, sia come venditore, che come formatore, prediligo l’approccio più paziente, concentrato sulla costruzione di solide relazioni con i clienti, convinto che questo renda più facile acquisirli e fidelizzarli per un lungo periodo di tempo.

OGNUNO HA LE PROPRIE INCLINAZIONI E I PROPRI PUNTI DI FORZA

Ognuno ha le proprie inclinazioni e i propri punti di forza: imparare a vendere richiede di riconoscerli e rispettarli, solo così è possibile migliorarsi.

Migliorare e apprendere nuove abilità significa uscire dalla propria zona di comfort; tuttavia, imparare a vendere non dovrebbe mai farci sentire come se fingessimo di essere qualcuno che non siamo.

I migliori venditori sono "genuini" e sicuri di sé, e sanno essere convincenti senza dover scimmiottare nessun altro.

Ciò non significa che non si possa beneficiare della guida di un mentore esperto, purché lo si sappia scegliere.

I cattivi mentori dicono cosa ha funzionato per loro e si aspettano che l’interlocutore l’applichi in fotocopia e ne tragga beneficio, i bravi mentori sono in grado di valutare i suoi punti di forza e lo aiutano a capire l’approccio più adatto.

Tutti possono trarre vantaggio dall'imparare a vendere e da un buon mentore.

Chi ritiene di non essere in grado di vendere, è possibile che non abbia trovato ciò che funziona meglio per sé o ha solo “ascoltato” persone con un diverso set di abilità.

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Relazionarsi: Nessuno ama i falsoni

by Oliviero Castellani

Nessuno ama i falsoni, nessuno si fida di loro.

Per molte persone è abbastanza facile mettersi una maschera, o anche più d’una, a seconda delle situazioni; non si tratta di comportamenti adatti e adeguati alle situazioni, ma di vere e proprie recite per apparire migliori di quello che si è o, peggio ancora, per arrogarci meriti che non ci spettano.

Per ognuno di noi, esistono un vero "io" interiore, ed un secondo "io" che mostriamo agli altri.

Più ampia sarà la loro distanza, più faticosa sarà la nostra vita, maggiore sarà la possibilità che la nostra maschera cada; anche un camaleonte, per quanto cambi colore, prima o poi viene visto per quello che è.

C’è chi ha un frasario standard, chi cala quelli che crede essere i suoi assi per “fare buona impressione” e non si rende conto che il suo repertorio è palesemente percepito come il suono di una moneta falsa, illudendosi della presunta accondiscendenza dell’altro.

Che io venda o compri, che assuma o sia assunto (anche in qualità di consulente), che stia negoziando un contratto o adempiendo alle richieste di qualcuno, voglio sapere CHI È l’altra persona, e voglio che l’altra persona sappia chi sono io.
Non ho tempo da perdere, né da far perdere.

Cerco il suo vero io, convinto che le "situazioni d’affari" siano sempre e comunque "situazioni di persone".

È per questo che mi sforzo di ascoltare profondamente quello che mi viene detto, come mi viene detto, e quello significa per l’altra persona, oltre a cercarne, nei suoi comportamenti e nel suo sguardo, la coerenza e la sincerità.

Credo che questo venga fatto sistematicamente nei miei confronti da tutti i miei interlocutori ogni volta che devono decidere se prendermi seriamente in considerazione, o meno.

La differenza tra agire e reagire è spesso una linea sottile, così come lo sono il condividere e il compiacere.

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Customer_Experience e successo aziendale

by Oliviero Castellani

Oggi gli acquirenti aziendali possono esercitare un maggior controllo sul processo di vendita rispetto al passato.

I decision-maker business-to-business (B2B) sono abituati a esperienze di acquisto “private e personali” senza attriti: prenotano le vacanze tramite Airbnb e fanno shopping con un clic su Amazon.

Mentre i principali marchi D2C si sono adattati a questo mondo, molte aziende B2B hanno difficoltà nell’effettuare la transizione.

Secondo una ricerca del 2017, realizzata da Accenture, il 90% dei leader B2B intervistati afferma che l’esperienza del cliente è molto importante per raggiungere le proprie priorità strategiche, ma solo il 20% delle aziende sembra eccellere in questo.

Non c’è da meravigliarsi se il processo di vendita comporta ancora chiamate a freddo, e-mail generiche e prezzi opachi.

Per soddisfare le aspettative dei compratori moderni, credo sia indispensabile che i responsabili delle vendite prendano spunto dalle strategie direct-to-consumer.

personalizzazione

Chi vende online offre processi di acquisto self-service, con la possibilità di inviare messaggi, chiamare, o chattare, con uno “specialista” per un consiglio, ecc.

È indubbio che, oggi, la maggior parte degli attuali responsabili delle decisioni B2B siano più propensi a considerare un prodotto, o un servizio, quando il processo di acquisto è su misura per loro, ovvero se il “professionista delle vendite” fornisce loro comunicazioni personalizzate.

Invece di inviare centinaia di e-mail automatizzate, i venditori più efficaci possono prendersi del tempo per offrire consigli utili che soddisfino le esigenze specifiche dei loro potenziali acquirenti.

Ogni punto di contatto dovrebbe aggiungere valore reale, ovvero suggerimenti e idee, piuttosto che demo indifferenziate.

credibilità

Viviamo in un mondo in cui valutazioni e recensioni contano più che mai.

I clienti target sono fortemente influenzati dai loro pari, e molto spesso dai social media.

Nel D2C coinvolgere i clienti significa trasformarli in sostenitori, generando e aumentando la fiducia nel marchio anche in chi non li conosce.

E la fiducia è fattore ancor più critico quando si tratta di acquisti B2B, complessi e costosi.

La ricerca indica che il 51% dei decisori valuta la fiducia come la qualità essenziale in grado di dare valore al venditore.

La triste realtà è che i clienti, in fase di trattativa, interessati nel chiudere l’accordo, potrebbero non percepire la “credibilità” dei venditori che, a loro volta, dovrebbero mirare a costruire la “fiducia” nel tempo identificando fonti di “credibilità” che vadano oltre la mera offerta di prodotti e servizi, per quanto di qualità.

Dovrebbero porsi domande quali: “Chi altro, o cos’altro, influenza le decisioni di quell’acquirente?”, “Come ha deciso in situazioni analoghe?”, “Se qualcuno parla di noi lo farà con commenti positivi?”, ecc.

I venditori B2B dovrebbero essere in grado di rafforzare le relazioni con i clienti, trasformandoli in sostenitori, copiando dal D2C.

C’è già chi promuove o si inserisce in una community, chi coinvolge operatori del settore credibili che credono nel prodotto e sono disposti a condividere la propria esperienza, c’è chi fa networking.

Ce n’è per tutti i gusti.

rimozione dei punti d'attrito

Il ciclo di vendita B2B richiede tempo e richiede una serie di conversazioni.

Immaginiamo se, invece di spingere per una vendita o una riunione, i professionisti delle vendite si concentrassero sul risparmio di tempo e sull’eliminare i “punti di attrito” con l’acquirente essendo, allo stesso tempo, disponibili nei momenti decisionali chiave.

Chiunque sarebbe lieto se un venditore fosse riuscito ad identificare i suoi bisogni e poi gli avesse inviato le informazioni rilevanti, la sua proposta di valore – in un formato comprensibile – oltre a metterlo in condizione di poter pianificare il momento per lui più conveniente per una dimostrazione o un nuovo incontro.

È tempo di abbracciare il comfort che i decision maker traggono dai oro processi d’acquisto D2C.

Le organizzazioni che creano esperienze umane, affidabili e prive di attrito possono sia migliorare i loro profitti, che costruire relazioni durature.

Cosa fa di un venditore un top performer?

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Value_Proposition: articolarla in max 45 secondi

by Oliviero Castellani

Conosciamo la nostra azienda, il settore in cui operiamo e il mercato di riferimento.

Probabilmente per essere un esperto nel nostro campo richiede una combinazione di anni di esperienza e conoscenze tecniche.

Nonostante questo ci troviamo spesso nel dover colmare il gap tra ciò che sappiamo e ciò che il  potenziale cliente non conosce, gap che  può sfociare in una disconnessione.

Questo è un problema.

COME LO RISOLVIAMO?

Come offrire a un potenziale cliente che non ha mai sentito parlare di noi un’immediata e comprensibile lettura di quello che potremmo fare per lui?

Qualunque sia la situazione, una cena o una presentazione introduttiva, la capacità della nostra azienda può essere suddivisa in tre diverse aree:

1) Funzionalità di base:

in una riga o due, che cosa fa la nostra azienda? È semplice, ma estremamente importante da articolare, così che qualsiasi prospect possa capire cosa facciamo.

Esempio: “In PR3 International, aiutiamo le aziende B2B a vendere meglio grazie a workshop e percorsi di formazione tailor made.”

2) Risultato aziendale desiderato:

Evidenziamo 2-3 punti sul perché i clienti ci coinvolgono. Ciò potrebbe espandersi sia alle nostre capacità, contestualizzando i problemi comuni che la nostra azienda risolve.

Esempio:  “Siamo solitamente coinvolti da clienti che possono avere un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate”.

3) Differenziazione competitiva:

infine, l’ultima parte della presentazione deve evidenziare perché siamo unici. Una o due cose che facciamo per distinguerci in un mercato competitivo, qualcosa che stiamo facendo meglio della concorrenza.

Esempio:  “Nel variegato mondo della  formazione ci distinguiamo per due motivi: 1) ogni strumento e modulo che sviluppiamo in PR3 International, è sempre personalizzato per il singolo cliente, implementato pragmaticamente nei nostri seminari e supportato da una puntuale assistenza online; 2) tutti i nostri docenti hanno un’esperienza almeno ventennale nelle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.”

Quindi terminati i convenevoli, utilizzando quando preparato e qualche piccolo arricchimento del momento, una nostra presentazione potrebbe essere:

In sintesi affianchiamo i commerciali di Aziende  B2B, tramite work shop e percorsi di formazione tailor made (su misura), trasferendo strumenti e best practices utili al migliorarne l’impatto e i risultati di vendita.
Interveniamo con clienti che riscontrano un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate.
Ci caliamo nella realtà dei nostri clienti  per poter offrire strumenti e suggerimenti applicabili dalle loro persone, offrendo loro una puntuale assistenza online anche per periodi successivi all’attività formativa.
Manteniamo quanto  promettiamo anche grazie a un team di docenti con esperienza più che ventennale nel campo delle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.

L’importante non è imparare una presentazione a memoria, ma decidere cosa vogliamo dire, come lo vogliamo dire e, sopratutto, come vogliamo essere percepiti.

Ora, chiunque sia arrivato a questo punto del post, non deve far altro che riempire le 3 diverse aree con i propri contenuti e poi provare a riunirle in una breve presentazione d’impatto!

Cosa fa di un venditore un top performer?

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B2B: diventare un partner di fiducia

by Oliviero Castellani

Se chi vende nel B2B vuole generare una crescita organica, deve sforzarsi di conoscere i potenziali clienti e la loro attività, al fine di proporre idee che propongano soluzioni e offrano risultati sulla base delle loro sfide.

Questo richiede un approccio di vendita ricco di analisi.

Le analisi prescrittive, ad esempio, descrivono, diagnosticano e predicono condizioni di mercato in evoluzione, e sono un percorso sicuro per comprendere le attività dei clienti, aiutando le aziende a prosperare.

Grazie a dati lungimiranti, possiamo fungere da partner strategici che, affrontando i maggiori problemi dei clienti, li aiutano a elaborare piani orientati al futuro, garantendoci fedeltà e crescita organica.

Ci sono tre step irrinunciabili: parlare con le persone giuste, porre le domande giuste, agire non limitandosi a chiedere.

Grazie al conversare con i clienti B2B nella vita reale, possiamo scoprire ciò che pensano e ciò di cui hanno realmente bisogno; le metriche quantitative, per quanto utili a identificare le sfide aziendali dei clienti, non sono sufficienti,  le interviste qualitative forniscono dettagli specifici per una soluzione più completa, rispetto a quella proponibile grazie ai soli numeri.

Ottenere feedback sinceri e completi grazie alla selezione di “buone conversazioni” consente agli “account manager” di comprendere i punti deboli nelle relazioni, e le sfide uniche che i clienti devono affrontare.

Uno dei punti più deboli di molti programmi di “strategic selling” è considerare le opinioni di tutti gli stakeholder alla pari; decisori, influenzatori, compratori e utenti finali non hanno lo stesso peso.

Quando scegliamo chi intervistare dovremmo considerare chi ha accesso a decisori di alto livello, identificando somiglianze e differenze nelle motivazioni, e nelle preoccupazioni, delle parti interessate, punti di forza e opportunità, nonché temi e modelli che indirizzano le vendite e il servizio.

Porre le domande giuste significa andare oltre i soli driver razionali (prezzo, scala, gamma di servizi, tecnologia, ecc.) acquisendo approfondimenti qualitativi con domande in quattro aree chiave:

Comunicazione e comprensione, ovvero domande che aiutano a stabilire le basi della relazione con il cliente;

Relazione, per valutare se la relazione con il cliente sia “forte e significativa”.

Opportunità, utili a identificare nuove strategie e interventi per aiutare il business del cliente.

Posizionamento e approccio, al fine di determinare quanto si stanno sfruttando le opportunità utili a far progredire le attività dei clienti.

I “leader B2B” dovrebbero avere un piano per abbracciare e agire sugli approfondimenti qualitativi, soprattutto se correlati a problemi sistemici che richiedono un’azione esecutiva, ovvero a opportunità commerciali identificate grazie a interviste con le parti interessate, anche se queste opportunità vanno oltre le proprie capacità.

Se fatta correttamente, l'analisi dei clienti qualitativa può posizionarci come leader di pensiero e consulenti di fiducia contribuendo alla reciproca crescita.

Cosa fa di un venditore un top performer?

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B2B: riconquistare clienti persi (business case)

by Oliviero Castellani

Così come è importante concentrarsi sull’acquisizione di nuovi clienti, è altrettanto importante concentrarsi sulla riconquista dei clienti persi, soprattutto per le aziende, e le attività, B2B.

Le tendenze attuali, caratterizzate dall’aumento del numero – e delle dimensioni – delle fusioni, da mercati sempre più globali e “guerre” commerciali – portano i clienti a rivalutare costantemente le loro relazioni con i fornitori; perderli diventa sempre più costoso.

Riacquisire un cliente richiede un approccio diverso rispetto all’acquisirne di nuovi.

Questo perché, così come il cliente, legato alla precedente esperienza, conosce le nostre persone e le nostre capacità, anche noi abbiamo una base per giudicare se vale la pena recuperarlo.

Uno studio su circa 30 relazioni cliente-fornitore interrotte, ha evidenziato che le aziende che avevano riconquistato con successo un cliente hanno utilizzato un modello simile: identificazione dei motivi dello scioglimento, corretta analisi costi-benefici, conversazione “onesta” con il cliente circa le sue esigenze specifiche.

Per illustrare il processo, utilizziamo due storie aziendali opportunamente “mascherate”: Nuova Tecnologica (NT) e Super Optima (SO) .

Nel 2011 NT, che forniva a SO componenti elettronici per i suoi dispositivi ottici, l’ha persa come cliente, ma è riuscita a riconquistarla nel 2014.

Ecco come hanno fatto:

Ragioni per lo scioglimento

Identificare il motivo per cui la relazione è terminata: Era un progetto a scadenza? Vi è stata mancanza di attenzione? C’era  una particolare pressione sui prezzi? Erano intervenute alterazioni nelle specifiche di prodotto? Era cambiata la proprietà? ….

L’analisi deve contenere chi, o che cosa, era responsabile della decisione, focalizzata su ciò che è accaduto, e non su ciò che sarebbe dovuto accadere.

Nel caso di NT, aveva ristrutturato, aumentato i suoi prezzi e licenziato i membri chiave del personale. Il Responsabile di SO, a seguito di aumenti di circa il 30%, manifestò le sue preoccupazioni, ciò nonostante NT mantenne i prezzi aumentati. Questo generò problemi a SO che perse interesse nel continuare a lavorare con NT.

analisi costi - benefici

Tutti i clienti non sono uguali e non tutte le relazioni meritano di essere ristabilite.

NT ha raccolto informazioni dalle sue precedenti transazioni con SO, inclusi ricavi, margini e investimenti.

L’AD di NT dichiarò che SO aveva rappresentato oltre il 15% del fatturato e che ora NT aveva attrezzature inattive nel proprio impianto, attrezzature che erano state personalizzate per fabbricare prodotti per SO.

Successivamente NT esaminò i requisiti economici e organizzativi per ristabilire la fiducia e l’affidabilità reciproche; NT aveva a suo favore la produzione, e la consegna puntuale, di prodotti di alta qualità a SO, inoltre NT, dopo la ristrutturazione, ha aumentato la produttività della fabbrica riducendo i prezzi senza compromettere la qualità o i tempi di consegna.

SO era interessata a tre parametri: affidabilità di consegna, qualità e prezzo; eccellendo all’interno di questi parametri, NT avrebbe potuto ristabilire la relazione riconquistare SO.

NT decise di agire su una riduzione dei prezzi, migliore assistenza tecnica rispetto all’attuale fornitore nelle categorie di prodotti pertinenti, flessibilità delle dimensioni degli ordini e altre aree in cui il cliente poteva quantificare i benefici di una relazione riattivata.

dialogo interattivo

Quando NT riprese i contatti con SO nel 2014, i protagonisti erano diversi in entrambe le aziende.

Questo richiese tempo, incontri iniziali con i dirigenti intermedi per arrivare poi, data l’importanza strategica dei prodotti coinvolti, a incontri tra i vertici aziendali, con la presenza di ingegneri e tecnici di entrambe le società.

Sapere chi fa cosa, dove, come e a quali livelli, quali sono le necessarie regole di ingaggio, sono fattori indispensabili per una riacquisizione riuscita.

Mentre i vertici di entrambe le società non erano in grado di raggiungere un accordo, il personale di produzione di entrambe le aziende condivise relazioni positive, e un know-how unico, sui prodotti richiesti da SO.

Questa fu la chiave per riacquistare l’account: le persone fanno affari con le persone.

requisiti specifici

Quando cerchiamo di riacquistare un cliente, dobbiamo motivare un “affare” migliore rispetto a quello dell’attuale fornitore.

SO chiarì a NT il bisogno di modificare elementi dei suoi processi di produzione, routine amministrative e sistemi IT, oltre al fornire progetti speciali per prodotti riducendo, al contempo, il prezzo.

Grazie alle informazioni raccolte durante il processo di riattivazione NT era in grado di adattare e ottimizzare le sue attività in queste aree.

L’accordo giustificò lo sforzo; le vendite e l’utile netto di NT con SO furono presto superiori ai risultati del 2011 oltre a un passaparola positivo che permise a NT di acquisire due nuovi clienti raccomandati da SO.

Per SO gli ordini più flessibili e personalizzati da NT, aumentarono le sue capacità di vendita e assistenza in nuovi segmenti.

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B2B: vendere imparando dal D2C

by Oliviero Castellani

Oggi gli acquirenti aziendali possono esercitare un maggior controllo sul processo di vendita rispetto al passato.

I decision-maker business-to-business (B2B) sono abituati a esperienze di acquisto “private e personali” senza attriti: prenotano le vacanze tramite Airbnb e fanno shopping con un clic su Amazon.

Mentre i principali marchi D2C si sono adattati a questo mondo, molte aziende B2B hanno difficoltà nell’effettuare la transizione.

Secondo una ricerca del 2017, realizzata da Accenture, il 90% dei leader B2B intervistati afferma che l’esperienza del cliente è molto importante per raggiungere le proprie priorità strategiche, ma solo il 20% delle aziende sembra eccellere in questo.

Non c’è da meravigliarsi se il processo di vendita comporta ancora chiamate a freddo, e-mail generiche e prezzi opachi.

Per soddisfare le aspettative dei compratori moderni, credo sia indispensabile che i responsabili delle vendite prendano spunto dalle strategie direct-to-consumer.

personalizzazione

Chi vende online offre processi di acquisto self-service, con la possibilità di inviare messaggi, chiamare, o chattare, con uno “specialista” per un consiglio, ecc.

È indubbio che, oggi, la maggior parte degli attuali responsabili delle decisioni B2B siano più propensi a considerare un prodotto, o un servizio, quando il processo di acquisto è su misura per loro, ovvero se il “professionista delle vendite” fornisce loro comunicazioni personalizzate.

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Ogni punto di contatto dovrebbe aggiungere valore reale, ovvero suggerimenti e idee, piuttosto che demo indifferenziate.

credibilità

Viviamo in un mondo in cui valutazioni e recensioni contano più che mai.

I clienti target sono fortemente influenzati dai loro pari, e molto spesso dai social media.

Nel D2C coinvolgere i clienti significa trasformarli in sostenitori, generando e aumentando la fiducia nel marchio anche in chi non li conosce.

E la fiducia è fattore ancor più critico quando si tratta di acquisti B2B, complessi e costosi.

La ricerca indica che il 51% dei decisori valuta la fiducia come la qualità essenziale in grado di dare valore al venditore.

La triste realtà è che i clienti, in fase di trattativa, interessati nel chiudere l’accordo, potrebbero non percepire la “credibilità” dei venditori che, a loro volta, dovrebbero mirare a costruire la “fiducia” nel tempo identificando fonti di “credibilità” che vadano oltre la mera offerta di prodotti e servizi, per quanto di qualità.

Dovrebbero porsi domande quali: “Chi altro, o cos’altro, influenza le decisioni di quell’acquirente?”, “Come ha deciso in situazioni analoghe?”, “Se qualcuno parla di noi lo farà con commenti positivi?”, ecc.

I venditori B2B dovrebbero essere in grado di rafforzare le relazioni con i clienti, trasformandoli in sostenitori, copiando dal D2C.

C’è già chi promuove o si inserisce in una community, chi coinvolge operatori del settore credibili che credono nel prodotto e sono disposti a condividere la propria esperienza, c’è chi fa networking.

Ce n’è per tutti i gusti.

rimozione dei punti d'attrito

Il ciclo di vendita B2B richiede tempo e richiede una serie di conversazioni.

Immaginiamo se, invece di spingere per una vendita o una riunione, i professionisti delle vendite si concentrassero sul risparmio di tempo e sull’eliminare i “punti di attrito” con l’acquirente essendo, allo stesso tempo, disponibili nei momenti decisionali chiave.

Chiunque sarebbe lieto se un venditore fosse riuscito ad identificare i suoi bisogni e poi gli avesse inviato le informazioni rilevanti, la sua proposta di valore – in un formato comprensibile – oltre a metterlo in condizione di poter pianificare il momento per lui più conveniente per una dimostrazione o un nuovo incontro.

È tempo di abbracciare il comfort che i decision maker traggono dai oro processi d’acquisto D2C.

Le organizzazioni che creano esperienze umane, affidabili e prive di attrito possono sia migliorare i loro profitti, che costruire relazioni durature.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
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Vendita: 4 piccole riflessioni

by Oliviero Castellani

Vendita, le osservazioni che seguono nascono dai più recenti confronti con manager e venditori.

Vendere è cambiato molto meno di quanto non si possa credere

Nonostante nuove “parole d’ordine” imperanti e la tecnologia, la vendita non è cambiata molto.

La vendita B2B efficace riguarda soprattutto quei momenti critici in cui il venditore è in grado, o meno, di comunicare e fornire valore all’acquirente.
Quei momenti non possono essere delegati alla tecnologia.

Ci sono esperti di marketing che tentano di “riconfezionare” a piè sospinto le strategie di vendita, e molti di questi tentativi sembrano – e sono – mode, e passeranno.

Nel frattempo penso che i venditori debbano rimanere concentrati sulla padronanza dei principi fondamentali della trattativa di vendita.

La tecnologia avrà un impatto enorme sui risultati di vendita, Ma non ancora.

Nonostante l’enorme infusione della tecnologia nelle vendite, non esistono dati che dimostrino che sta contribuendo a livelli di vera produttività delle vendite stesse.

Per quanto le società stiano investendo pesantemente nelle tecnologie di vendita per generare più entrate, e interi modelli di business siano stati creati sulla base del presupposto che la risposta a tale domanda sia “sì”, non è tuttavia evidente che sia così.

Dovrebbe esserlo, lo sarà, ma ancora non lo è.

“Tendiamo a sovrastimare l’effetto di una tecnologia a breve termine e ne sottovalutiamo l’effetto a lungo termine.”

Questo è ciò che sta accadendo nelle vendite.

I venditori non prestano abbastanza attenzione alla “vera scienza” della vendita.

Ci sono due campi che promuovono la scienza della vendita.

Un campo è focalizzato sulla matematica, ovvero sui dati di vendita, e l’altro sulla psicologia sociale “dell’influenza”.

Molti credono che le vendite siano solo un gioco di numeri.

Generiamo dati sempre più sofisticati in quantità superiore alla reale capacità di utilizzarli per prendere decisioni migliori.

Forse converrebbe investire più tempo per studiare come i propri “clienti-prospect” elaborano le informazioni e prendono le decisioni; ogni minuto che possiamo spendere per capire meglio i nostri “compratori” è un minuto ben speso.

Stiamo complicando eccessivamente le vendite

L’afflusso della tecnologia ha creato più conformità al processo di vendita, piuttosto che alla soddisfazione delle esigenze dei potenziali acquirenti.

I risultato è che molti team di vendita si ritrovano con venditori sopraffatti e distratti.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

Per maggiori informazioni, per un incontro conoscitivo, per definire come l’intervento possa allinearsi alla vostra realtà,  potete chiamare lo 02.498.70.21
chiedendo di Oliviero Castellani
o inviare una mail

Marketing Strategico: l’ABC del [Pt.2]

Nella prima parte abbiamo visto l’importanza, per chi vende, di conoscere il “marketing strategico” e l’importanza di incorporarlo nelle attività di vendita (personali e aziendali).

Richiamiamo le 4 fasi fondamentali:

1. Analisi di Mercato

2. Segmentazione

3. Targeting

4. Posizionamento

1. analisi di mercato

Per prima cosa abbiamo bisogno di determinare dimensioni ed andamento generale del mercato su cui ci affacciamo. Dobbiamo inoltre arrivare ad avere una visione più chiara possibile dei nostri competitor, del loro stato di aggressività e competitività, delle loro offerte, così come del trend relativo alla “domanda” di clienti e prospect.

Un’auto-analisi può essere estremamente utile per andare a consolidare i nostri punti di forza, ma soprattutto a mettere sotto i riflettori i nostri punti di debolezza (anche a livello aziendale). Una corretta analisi del mercato potrà dirci con correttezza su quali risorse investire, da quali rischi tenerci alla larga, e a quali sfide prepararci.

2. segmentazione

Nella seconda fase del marketing strategico ci si dedica al riconoscimento dei così detti segmenti dei clienti.
Per fare ciò si analizza la clientela individuandone vari specifici parametri (sociali, comportamentali, demografici, ecc.), segmentandola di fatto in base ai vari gruppi e sottogruppi di appartenenza.

Fase imprescindibile ed indispensabile del marketing strategico, ci permette di analizzare adeguatamente le caratteristiche dei prospect, ma anche di elaborare strategie efficaci evitando di disperdere energie e spese.

In questa fase, andiamo ad effettuare ripetuti confronti con la concorrenza, incrementando la nostra ricettività e quella della nostra azienda verso i mutamenti del trend della domanda, e questo ci porta ad adeguare il più possibile la nostra offerta sfruttando eventuali vantaggi competitivi rilevati.

3. targeting

Nel momento in cui le prime due fasi dovessero essere state sviluppate con efficacia, dovrebbe divenire più semplice per noi scegliere il target più idoneo su cui intervenire. Selezionando il gruppo (o i gruppi) di prospect più sensibili alle nostre offerte, andremo a riempire il nostro “serbatoio di potenziali affari” con il carburante più performante sul mercato.

È così che molte delle aziende di successo, da sempre, decidono il target su cui focalizzare la maggior parte dei propri sforzi ed investimenti, garantendo ai propri clienti un invidiabile rapporto prezzo/soddisfazione.

4. posizionamento

Posizionamento: l’ultima fase.
Qui passiamo dal campo della pianificazione strategica a quello del marketing operativo.

Ora che conosciamo il trend attuale di mercato, domanda e offerta ed abbiamo segmentato i prospect selezionando accuratamente i nostri target di riferimento ottimali, dobbiamo collocare la nostra offerta commerciale effettuando ponderate scelte di posizionamento. Per fare ciò è necessario selezionare il marketing mix più appropriato tramite cui il processo sarà completo e l’azienda potrà differenziarsi davvero rispetto alla concorrenza.

CONCLUSIONE

I vantaggi del marketing strategico? ..Tramite una strategia formulata ad hoc in ognuna delle sue imprescindibili fasi, possiamo trovare nuove opportunità andando “a colpo sicuro” su determinati segmenti di mercato, conoscendo pienamente il ciclo di vita del nostro prodotto ed avendo una visione chiara dei bisogni dei potenziali clienti così come del trend della domanda. Grazie a tutto questo, porteremo sul nostro mercato di riferimento un’effettiva competitività, ottenendo nel migliore dei casi un sensibile vantaggio competitivo.

NB: solitamente, i risultati di un marketing strategico efficace si misurano nel lungo periodo, ed è proprio per questo che non dovremmo mai cessare di implementarlo, ed essere costanti nell’affrontare un’analisi sistematica e continuativa dei trend del mercato, allineando ad esso – concettualmente – servizio e prodotto, costruendo un vero e proprio percorso di crescita per noi e per la nostra azienda.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

Per maggiori informazioni, per un incontro conoscitivo, per definire come l’intervento possa allinearsi alla vostra realtà,  potete chiamare lo 02.498.70.21
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