Investire su noi stessi

Nella maggior parte dei casi, nelle vendite, i potenziali clienti “comprano” prima la persona, se “comprano” la persona, poi potrebbero comprare ciò che vende.

La molla che fa scattare tutto è legata all’impegno con cui lavoriamo, all’intelligenza che profondiamo, a quanto ci applichiamo e, non ultima (ma prima) alla fiducia che abbiamo in noi stessi che, più di ogni altra cosa, aiuterà il “nostro nome” a diffondersi.

La promozione personale è …

  • Creare una richiesta per i nostri prodotti e servizi, attraverso sistemi diversi dalla pubblicità diretta;
  • Fare in modo che gli altri abbiano fiducia in noi, e quindi ci rispettino;
  • Fare in modo che gli altri abbiano fiducia nella nostra attività, grazie a una reputazione di performance di qualità;
  • Farsi riconoscere come una persona di valore, quindi come una risorsa;
  • Separarci dalla concorrenza, fissando noi gli standard di paragone;

Quali comportamenti e atteggiamenti sono consoni ad accompagnare la propria promozione personale?

  • Prima di tutto essere disposti a dare il meglio di sé, non è l’unico modo ma è il migliore e più duraturo;
  • Dedicarci il tempo necessario affinché le cose accadano – se si vuole creare un’immagine duratura, bisogna prima avere un progetto;
  • Farsi aiutare dagli altri, coloro che possono darci una mano o fornirci agganci … il modo migliore per ottenere collaborazione? Essere i primi a darne senza aspettarsi nulla in cambio;
  • Mettere un tocco creativo in quello che si fa, restare impressi nella memoria è importantissimo per costruirsi una posizione in vista sul mercato;
  • Diventare una risorsa è molto più efficace che essere percepito come un venditore o un imprenditore, le persone ci cercheranno e faranno attenzione a ciò che diremo, se crederanno che quello che diciamo e facciamo abbia valore per i loro affari;
  • Essere perseveranti e coerenti, è inutile fare le cose una sola volta per poi sedersi ad aspettare, occorre continuare ad insistere;
  • Divertirsi nel fare le cose, chi si prende troppo sul serio ha problemi a riconoscere cos’è veramente importante … facciamo finta che sia un gioco e giochiamoci meglio che possiamo per vincere;
  • Perseguire l’obiettivo personale di essere il migliore, non l’obiettivo materiale di fare tanti soldi … se si è riconosciuti come il migliore, i soldi saranno una conseguenza;
  • Ignorare idioti e fanatici, il mondo è pieno di persone gelose e bastian contrari.

Fare questo, o anche solo una buona parte, avrà riflessi positivi su di noi e sulla nostra azienda.

Non è qualcosa a cui si può dare un prezzo.

E’ la differenza tra dover vendere e avere della gente che vuole comprare.

Il vecchio paradigma del sapere

Il periodo classico della scienza è dominato dalle mele, incominciando da quella fatale raccolta da Adamo, fino a quella osservata cadere da Newton.

L’opera di Newton consentì all’umanità di “dominare” la natura, assimilando il mondo ad un orologio, nel quale qualunque fenomeno obbediva ad una logica meccanicistica, inesorabile, impeccabile, irrevocabile, inalterabile.

In questa concezione ogni cosa obbedisce alle leggi della natura, per cui ogni individuo obbedisce alle leggi della specie, ed ogni uomo obbedisce alle leggi della comunità.

Nel contesto illuminista la scienza veniva considerata come la conoscenza vera del mondo, lo specchio esauriente e fedele in cui di rifletteva l’ordine ammirabile e sublime del cosmo, con la prospettiva che il sapere dovesse essere una ricostruzione esatta ed esaustiva dell’universo.

Sapere significava accostarsi al punto di vista assoluto, dal quale dominare e conoscere in modo esaustivo, ed oggettivo, l’intera umanità.

Fino a qualche decennio fa si pensava che il sapere si ampliasse progressivamente tramite un processo di accumulazione, ed era pertanto considerato come un percorso irreversibile nel quale le conoscenze si aggiungevano ad altre conoscenze in modo lineare; si pensava che il sapere fosse quindi indefinitamente estendibile, senza mai giungere ad un termine ultimo.

Facendo ricorso alla metafora, la conoscenza tradizionale è paragonabile ad un’autostrada, mentre quella moderna è paragonabile a delle piste.

In passato ogni segmento era ritenuto aggiuntivo a quello precedente, rappresentando un ulteriore tratto percorribile che andava ad aumentare la viabilità totale dell’autostrada.

Per contro, oggi, ogni attività di conoscenza, non essendo cumulabile con le conoscenze desunte da esperienze precedenti, va a costituire piuttosto una pista, una traccia, da ampliare ed approfondire.

La scienza classica era fondata sul necessario/non necessario, considerandolo equivalente a esistente/non esistente, ammettendo nei propri confini di esperienza solo quei fenomeni suscettibili di verificarsi regolarmente.

L’essere umano di oggi presenta analogie notevoli con questo modo di intendere la conoscenza, andando alla ricerca di principi validi dovunque, in qualunque circostanza e per ogni tempo, convinto che ogni fase successiva di conoscenza produca una progressiva diminuzione dell’ignoranza.

Quindi tende al cumulo lineare di esperienze precedenti e successive.

Il rischio che corre è essenzialmente quello di diventare rigido e dogmatico, e quindi di rispondere per il presente, e per il futuro, solo in modo parziale alle sue domande.

Occorre una visione rotonda dei fenomeni e della vita.

Non dare mai nulla per scontato.

E’ importante verificare rispetto ai precedenti, ma lo è altresì il cercare nuove strade, anche fuori da schemi predeterminati.

Questo è sicuramente un modo per mantenersi “giovani”, prendendo ogni cosa come un gioco; rcordiamoci che i bambini, quando giocano, lo fanno molto seriamente.

Le strategie di comportamento nei contesti di lavoro

La dimensione della relazione è una variabile in grado di contribuire (o meno) in modo determinante alla definizione delle performance di un’organizzazione, e più in particolare alla capacità delle persone di assumere comportamenti collaborativi, sia nella relazione con un collega sia all’interno di gruppi di lavoro.

Tali osservazioni e considerazioni prendono il via, e si basano, su alcune condizioni di contesto che si ritrovano in tutti gli ambienti e tra le quali si evidenziano:

1.      Dipendenza reciproca. Gli effetti dei comportamenti di un singolo o di un gruppo dipendono anche dai comportamenti di altri singoli o di altri gruppi di persone;

2.      Informazione imperfetta, ovvero incapacità di prevedere esattamente le scelte e gli atteggiamenti dei colleghi;

3.      Assenza “naturale” di finalità cooperative. Ciascun soggetto o gruppo di persone persegue il proprio “benessere individuale”, che non necessariamente coincide con quello altrui o con il “benessere collettivo”. Questo significa che l’assunzione di comportamenti cooperativi non costituisce la strategia dominante per un individuo.

Passando dalle condizioni di contesto, alle strategie di comportamento prevalenti adottate in tali occasioni, ritroviamo:

a)      La strategia non cooperativa. Due (o più) individui, con un interrogativo: assumere comportamenti cooperativi o atteggiamenti individualistici: collaborare con l’altro (gli altri) oppure no? Laddove non vi sia la possibilità di comunicare, dunque stipulare un accordo preventivo vincolante, la strategia non cooperativa risulta la dominante, al punto che, anche a posteriori, cioè dopo aver conosciuto la mossa dell’altro, nessuno ha interesse a modificare la propria scelta, anche se ciò determina un risultato peggiore, o un guadagno inferiore, rispetto all’ipotesi cooperativa.

b)      L’insorgenza naturale della cooperazione. Quando le controparti di soffermano a valutare se collaborare, o no, nella maggior parte dei casi si nota l’insorgenza “naturale” di atteggiamenti cooperativi, in particolare quando subentra la possibilità di capire che, continuando a rimanere sulle proprie posizioni, saranno condannate nel lungo periodo a perdite ingenti. Decidono implicitamente di adottare comportamenti cooperativi, grazie ai quali pensano di poter ottenere un incremento significativo del proprio benessere individuale, ancorché raggiungere un risultato socialmente migliore.

c)      La strategia del colpo su colpo. Prevede che si parta sempre adottando una strategia collaborativa, per poi replicare nelle situazioni successive la mossa dell’altro. In tal caso emerge un chiaro suggerimento di condotta morale: partire sempre accordando fiducia all’altro, dunque scegliere sempre come prima mossa la collaborazione!

d)      La relazione interpersonale come strumento e come fine. Considerando l’individuo unicamente come soggetto razionale, lo si identifica con azioni che perseguono esclusivamente il proprio benessere “materiale”. Ammettendo invece che le persone tengano in considerazione non solo il proprio tornaconto personale, ma anche valutazioni di tipo morale, allora le considerazioni fino ad ora illustrate necessitano di essere integrate. La relazione interpersonale può essere interpretata sia come strumento, che come obiettivo da perseguire. Risulta più facile instaurare rapporti cooperativi, ovvero raggiungere accordi negoziali, con persone con cui si è legati da fiducia reciproca.

In definitiva, il clima ed il benessere organizzativo influiscono significativamente sulle performance.

Competenze quali l’empatia e l’intelligenza emotiva, ovvero le competenze trasversali legate più al saper essere, che combinate al sapere e al saper fare, vanno a comporre l’expertise delle persone e facilitano l’attivazione di comportamenti collaborativi e cooperativi, al di là della pura applicazione di criteri di comportamento dettati da razionalità e da interesse individuale.

Vendere in momenti di crisi

Quando vi è crisi la domanda ricorrente è “come posso vendere quando nessuno compra?”, ovvero “come posso vendere quando i consumatori, spaventati dalla crisi, sono meno propensi a spendere, anche a causa di una minore sicurezza e fiducia nel futuro”?

Pensare al “nessuno compra” anziché al “perché la gente compra” rischia di far precipitare il venditore in un pensiero negativo che lo allontanerebbe irrimediabilmente dal “creare un’atmosfera che invogli la gente a comprare”.

In momenti in cui si modificano i bisogni dei consumatori, la domanda giusta da porsi è: “come rispondo alle nuove esigenze, in un nuovo contesto”?

Vivere la crisi come opportunità di sviluppo, vuol dire vivere la vendita come necessità di ottimizzare il momento di contatto e di relazione con a clientela, inteso come una vera e propria “partnership”, modificando il proprio processo di fidelizzazione, tenendo conto dei suoi bisogni concreti e materiali, ma anche di quelli interiori, nonché delle aumentate resistenze emotive all’acquisto.

Le aziende pensano a come re-ingegnerizzare il loro prodotti, al fine di produrre beni e servizi più economici, ma tutto ciò richiede investimenti importanti e tempo, elementi che molte “società” non hanno propriamente a disposizione.

Anche una diffusa liberalizzazione di servizi e infrastrutture potrebbe generare un volano virtuoso,  ma richiederebbe una volontà politica capace di reggere e vincere una conflittualità intensa.

Ancora oggi, e non sappiamo se, purtroppo o per fortuna, vi è ancora una risposta che non si concentra tanto sulla qualità dei prodotti, ne sull’efficienza della loro catena, quanto sulla capacità di vendere in maniera superiore, soprattutto pensando ai beni durevoli, complessi e tecnologici.

Partendo dall’assunto che non è un prodotto eccellente che fa un’azienda sana, ma è la sua capacità di vendere e fare profitti su prodotti e servizi, sarebbe forse più economico, veloce e produttivo ricercare un’ottimizzazione delle modalità di vendita, per le quali è difficile, se non impossibile, trovare un qualunque processo innovativo, significativamente efficace, negli ultimi 20/30 anni.

Per quanto, nella congiuntura in cui siamo, più che la capacità dei singoli, sarebbe richiesta un’azione di tipo sistemico, ancora oggi le vendite sono affidate alle abilità di  manager e venditori,  al loro fiuto commerciale, ed al loro equilibrio interiore, ed alle risposte che sanno darsi e dare.

In questi momenti credere in se stessi è più che mai indispensabile, un vero impegno quotidiano di auto convincimento ed auto incoraggiamento.

Credere nelle proprie possibilità (capacità – prodotto – azienda) genera fiducia, ed avere fiducia ci da la forza di credere di poter riuscire.

Ricercare le opportunità dove tutti vedono i limiti, mantenendo un atteggiamento positivo ed intravedendo le possibilità anche in situazioni che sembrano negative e d’ostacolo, è la premessa per predisporsi a risolvere i problemi.

Avere un atteggiamento positivo non è una caratteristica comune, è facile incontrare gente che tende a sviluppare un cinismo sfinente e irreversibile; criticare e criticarsi è inversamente proporzionale all’avere successo ed è una gran perdita di tempo.

Oggi più che mai la vittoria che chiamiamo successo va alla persona più equilibrata, preparata, fiduciosa in sé stessa, disciplinata e responsabile, che vede le opportunità laddove tutti vedono i rischi.

Il saggio dice “l’uomo non fallisce quando cade, ma quando smette di rialzarsi”.

Diventare una persona di valore

“I pensieri conducono agli scopi, gli scopi si realizzano nell’azione, le azioni formano le abitudini, le abitudini plasmano il carattere, il carattere stabilisce il nostro destino” – Tryon Edwards –.

Quasi tutto ciò che siamo o diventeremo è determinato dai nostri pensieri, dalle nostre emozioni e dai nostri comportamenti, e quasi tutto ciò che pensiamo, sentiamo e facciamo dipende dalle nostre abitudini, quindi il segreto sta proprio nello sviluppare buone, meglio se eccellenti, abitudini.

Le buone abitudini sono difficili da costruire, ma è facile conviverci, le cattive abitudini, al contrario, si acquisiscono facilmente, ma è difficile conviverci.

In entrambi i casi, una volta che un’abitudine è stata acquisita, diventa facile e automatica.

Veniamo al mondo senza abitudini, le acquisiamo tutte a partire dall’infanzia attraverso il processo “stimolo, comportamento, conseguenze”. Per prima cosa nella nostra vita accade qualcosa che stimola un pensiero o una sensazione, in secondo luogo reagiamo comportandoci in un certo modo, infine sperimentiamo una certa conseguenza. Ripetendo questo processo con una certa frequenza, acquisiamo una nuova abitudine.

Ma quanto tempo ci vuole per acquisire una nuova abitudine?

Il periodo di tempo può variare da un secondo a diversi anni, ed è in gran parte determinato dall’intensità dell’emozione che accompagna la decisione di iniziare ad agire in un certo modo.

Secondo gli esperti ci vogliono circa 14-21 giorni per formare un modello di abitudine di media complessità quale alzarsi presto, fare esercizio fisico ogni mattina prima di uscire, andare a letto a una certa ora, essere puntuale agli appuntamenti, pianificare ogni giornata in anticipo, iniziare la giornata con i compiti più importanti o completare i compiti presenti prima di iniziare qualcos’altro.

Come fare per sviluppare una nuova abitudine? Una collaudata metodologia finalizzata allo sviluppo di nuove abitudini prevede 7 mosse.

1.      Prendere una decisione. Decidere di agire in un determinato modo il 100% delle volte.

2.      Niente eccezioni. Non troviamo scuse, giustificazioni o alibi durante la fase formativa.

3.      Parliamone. Informiamo le persone vicino a noi, saremo più rigorosi e determinati con noi stessi una volta consapevoli di aver condiviso un obiettivo con qualcuno

4.      Visualizziamoci. Più spesso ci immaginiamo come se avessimo acquisito una nuova abitudine, più questo comportamento sarà assimilato e automatizzato dal nostro subconscio.

5.      Ripetiamocelo. Mentalmente o a bassa voce, ricordiamoci continuamente il nostro obiettivo. Ad esempio se la mattina dobbiamo alzarci prima del previsto, ripetiamoci prima di addormentarci “devo svegliarmi alle …” Nella maggior parte dei casi ci si sveglia automaticamente qualche minuto prima che suoni la sveglia.

6.      Decidiamo di persistere. Pratichiamo il nuovo comportamento finché non ci riesca così facile da sentirci a nostro agio.

7.      Premiamoci. Associamo la ricompensa al nuovo comportamento, creiamoci conseguenze positive.

Diventare una persona di valore vuol dire avere abitudini eccellenti, ma per fare questo bisogna essere indulgenti e pazienti con noi stessi.

Ci abbiamo messo una vita a diventare ciò che siamo, non è possibile cambiare tutto dalla sera alla mattina; anche se abbiamo una serie di nuovi comportamenti che vorremmo adottare, facciamolo con calma, una nuova abitudine alla volta.

Quando la nuova abitudine sarà assimilata e automatizzata, potremo passare ad apprendere la successiva.

Noi siamo un “divenire umano”, in uno stato di crescita ed evoluzione permanente, in cui non importa da dove veniamo, ma conta dove siamo e soprattutto dove, e come, vogliamo andare.

“Ciò che accade a un uomo è meno importante di ciò che accade dentro di lui” – Louis L. Mann –.

Tre idee stupide

Il marketing è un campo molto complesso; una decina di anni fa le sfide che si ponevano erano, più o meno, le seguenti:

  • L’emergere di un universo di cinquemila canali
  • Riconciliare le tensioni storiche tra marketing e vendite
  • Calcolare il ritorno sugli investimenti pubblicitari
  • Tenersi al passo con i gusti volubili del pubblico

Oggi basta dare una rapida occhiata a un motore di ricerca come Google o Yahoo per capire i canali sono miliardi.

La distinzione tra marketing e vendite è svanita grazie alle tecnologie del marketing diretto.

Il gusto è stato soppiantato da una molteplicità di gusti, differenziati, difficili da sondare.

Concetti pubblicitari come “ci vuole una grande idea per attrarre l’attenzione dei consumatori ed indurli a comprare” piuttosto che “non differenziarsi equivale al suicidio” non sembrano più al passo con tempi.

Oggi si tende a ridurre la creatività, partendo dal concetto che l’imitazione intersettoriale è più efficace della creatività e dell’innovazione casuale; appropriarsi dei concept marketing già esistenti è meno costoso ed assai più veloce che sviluppare concept nuovi, in quanto si tratta semplicemente di “clonare” una grande idea da un settore a un altro.

Tutti i manager sanno che il segreto del successo non è la strategia, ma un gruppo galvanizzato che la metta in atto: l’energia non sta nell’idea, ma nella sua esecuzione.

Il successo premia le aziende capaci di creare un sistema di business vincente intorno ad idee non “originali”; la parte più difficile per il marketing è avere a disposizione un team interfunzionale (ricerca e sviluppo, produzione, finanze, vendite, ecc.) che sa puntualmente come agire e che, con il suo entusiasmo, attua una comunicazione efficace.

Alla domanda “se esistessero studi che individuano gli elementi di distinzione fra venditori mediocri e venditori eccellenti” il Presidente di una nota multinazionale rispose “la distinzione sta nel numero delle volte che il venditore torna da un cliente per concludere la vendita”.

Gli uomini di marketing sanno che un requisito necessario è la fiducia in se stessi e nei colleghi; i migliori riescono a comunicare al mondo esterno questa fiducia, e la trasmettono al cliente.

La grande idea non è necessariamente un’idea nuova o originale.

Cose che nel mondo sono molto comuni, possono essere nuove per noi o per la nostra organizzazione.

Ciò è più che sufficiente per entusiasmare un gruppo, creare fiducia e costruire una struttura di marketing straordinaria, creando un tessuto che unisce le comunità interne con quelle esterne.

Alla complessità occorre saper contrapporre la semplicità.

L’intuito nelle relazioni d’affari

Ci sono regole per avere successo nella vita, e pertanto negli affari?

Potremmo dire tranquillamente “si”, anche se poi le ricette che da più parti provengono, non sempre sono uniformi, e a volte sono pure contrastanti.

Tra tutte le regole prendiamone cinque, sapendo che la lista potrebbe essere sia allungata, che contestata: capacità, ambiente, fortuna, motivazione, intuito (l’ordine non è prioritario).

La capacità è sicuramente legata alla conoscenza specifica ed all’aggiornamento continuo, e quindi alle abilità che maturano col tempo e con l’esperienza: non è un talento, ma è qualcosa che si acquista nel tempo, grazie al saper collegare diverse esperienze specifiche, generalizzandole, ed aumentando, di conseguenza, il proprio bagaglio culturale.

La conoscenza dell’ambiente (territorio, persone, ecc.) e avere le giuste informazioni su di esso è fondamentale; trovarsi bene e sapersi (quantomeno) muovere, aumentano considerevolmente le possibilità di successo.

La fortuna divide le opinioni, c’è chi dice che è cieca (e che è la sfortuna a vederci benissimo), e c’è chi dice che va conquistata (nulla succede per caso); tutti concordano che, senza almeno un po’ di “buona sorte”, le cose non funzionano, o si fa gran fatica a farle funzionare.

La motivazione è quella “fame” che ci spinge a volere ottenere un determinato risultato: più la “fame” è forte, più siamo disposti ad apprendere, imparare, sviluppare capacità e, talvolta, anche a subire; più è debole, più facilmente molliamo il colpo.

Non ultimo l’intuito, ovvero il saper “leggere” le situazioni correttamente e prima degli altri.

Nel film “Amici miei” vi era un tormentone che, accompagnando momenti di grottesca ilarità, descriveva il genio come un insieme di doti quali la fantasia, l’intuito, la decisione e la rapidità di esecuzione.

A pensarci bene è così anche nelle relazioni di lavoro, dalla più semplice, alla più complessa, e, per quanto possano cambiare tempi, modalità contesto e motivazioni, intuito, creatività, decisione e rapidità di esecuzione sono le qualità che contraddistinguono le persone negli affari.

Se intuire è la capacità di gettare utilissime occhiate nell’animo altrui, non è possibile esercitare tale dote se non si sviluppano contemporaneamente due peculiarità che ne affinano la sensibilità, ovvero le capacità di osservare e ascoltare.

Se l’intuito è la possibilità di sentire con la “pelle”, è difficile riconoscere i segnali che la stessa ci manda se siamo troppo concentrati su noi stessi, su quello che abbiamo da dire e su quello che vogliamo o non vogliamo, in quanto, così facendo, limitiamo, e a volte azzeriamo, le nostre attività di ascolto e osservazione.

Nelle innumerevoli relazioni di lavoro che quotidianamente mi trovo a dover affrontare, vedo interlocutori (diretti o indiretti) troppo occupati ad ascoltare se stessi per dar retta agli altri, e, inevitabilmente, “sbattono sempre contro lo stesso muro” non solo non riuscendo ad evitare il colpo, ma non capacitandosi di come questo possa accadere e prendendosela, di conseguenza, col “mondo intero”.

Possiamo dire che queste persone hanno capacità d’ascolto e osservazione vicino allo zero e che, come diceva Roger Miller, anziché sentire l’arrivo della pioggia, riescono sistematicamente a bagnarsi, aprendo il proprio ombrello in ritardo (sempre ammesso che lo aprano), vanificando le proprie possibilità intuitive.

Tutti  siamo dotati di intuito: c’è chi si sforza di svilupparlo, c’è chi si accontenta di quello che ha, c’è chi tende a comprimerlo.

E’ l’intuizione che ci permette di vedere oltre il presente, di “vivere” la “vera” natura di un individuo, aldilà delle maschere che ognuno di noi può indossare a seconda delle circostanze.

Più conosciamo una persona e più riusciamo a penetrare nel suo “io”; una tale conoscenza è di valore inestimabile, ma richiede che si parli di meno e si ascolti, e si osservi, di più, permettendo al proprio intuito di crescere e svilupparsi.

Sentirsi liberi

“Liberi liberi” é una canzone che Vasco Rossi ha scritto verso la fine degli anni ’80 e che di recente ho potuto riascoltare a più di vent’anni di distanza; superfluo dire che, il significato delle sue parole, oggi mi suona completamente diverso.

L’essere umano tende perlopiù a “generalizzare”, agendo sulla base di “automatismi” (per cui un’informazione, una volta acquisita, viene interiorizzata e considerata valida per tutte le situazioni simili) determinati dalla propria infanzia, educazione, esperienza passata.

La maggior parte delle persone diventa come schiava del proprio passato, ritenendo di non avere margini di autonomia nel disegnare la propria vita; queste persone limitano da sé la possibilità di essere “liberi”, prigioniere di credenze e valori del passato.

La prima qualità da risvegliare, per poter crescere, è la libertà

Libertà intesa come libertà di pensiero, di espressione e di azione, libertà da pregiudizi, da condizionamenti inutili, da sensi di colpa ingiustificati e dalla dipendenza, libertà dai dettami dell’abitudine e della convenzione.

Nella misura in cui acquisiamo dimestichezza con il nostro “spazio interno” fatto di emozioni, pensieri, fantasie, ricordi, desideri… impariamo a saper scegliere e a decidere come agire in ogni circostanza.

Dalla libertà nasce la possibilità di guardare il mondo in modo “creativo”.

Libertà e creatività si accompagnano poi indissolubilmente alla capacità di assumersi la responsabilità di scegliere, consapevoli che gran parte del nostro destino viene costruito momento per momento da ciascuno di noi, con il nostro modo di pensare, di agire, con l’atteggiamento nei confronti degli altri e delle diverse situazioni, con il modo di comunicare e di presentarci.

Cosa dovremmo e come potremmo fare?

  1. Diffidare dei luoghi comuni. La pigrizia mentale è il terreno fertile sul quale attecchiscono informazioni fasulle, superficiali, tendenziose.
  2. Riconoscere i pregiudizi. Per non lasciarsi guidare “alla cieca” da direttive formulate da altri, e in cui fatichiamo a riconoscerci.
  3. Non generalizzare. La realtà è molto più varia e complessa. Guardare il mondo attraverso schemi generali non permetterà mai di cogliere l’unicità di ogni singolo istante.
  4. Riflettere prima di agire. “Agire” e non “reagire” per non essere schiavi dei propri impulsi, e dirigere consapevolmente le proprie energie.
  5. Superare i timori ingiustificati. Associando qualcosa che nel passato abbiamo temuto e oggi  troviamo innocuo o addirittura piacevole.
  6. Vivere il presente. Diventando capaci di apprezzare e assaporare quanto la vita propone e aprendosi a emozioni sempre nuove.
  7. Avere fiducia nel futuro. Non facciamoci abbattere dall’inutilità causata dal fatalismo, ed investiamo le nostre energie per dare un contributo concreto alla costruzione di un futuro degno di essere vissuto.

Essere liberi significa essere consapevoli delle proprie scelte e della propria crescita e trasformazione, del proprio vivere il presente come unico e irripetibile, per non avere un passato di rimpianti e per non rincorrere ostinatamente il futuro.

Il consenso

Consenso indica che si è d’accordo su qualcosa, ma non significa necessariamente accordo pieno di tutti su tutto, ovvero non significa unanimità.

L’unanimità può anche arrivare, ma non è certo un obiettivo: il consenso punta a far convivere le differenzenon ad eliminarle.

Perciò in una decisione consensuale vi possono essere diversi gradi di accordo e molte sfumature riguardo agli impegni che i diversi membri si assumono rispetto a una determinata decisione, ma il tutto avviene in modo esplicito e accettato.

Le basi del consenso

  • Il fine non giustifica i mezzi; i mezzi contengono il fine.
  • Il singolo non viene schiacciato dal gruppo, il gruppo non viene bloccato dal singolo.
  • Il singolo ha il potere e la responsabilità di sollevare i problemi; il gruppo ha il potere e la responsabilità di riconoscerli e risolverli.
  • Le buoni soluzioni tengono conto sia degli aspetti concreti dei problemi, sia delle relazioni tra i soggetti.
  • Distinguere le persone dai problemi e concentrarsi sui problemi (duri con il problema, morbidi con le persone).
  • Distinguere i bisogni dalle soluzioni, il cuore delle questioni non si trova nelle posizioni di partenza.
  • Inventare soluzioni: generare opzioni e definire obiettivi fattibili.
  • Abbandonare una proposta di soluzione non significa rinunciare ai propri principi o ai propri bisogni, ma semplicemente ricercare altre soluzioni.
  • Operare scelte sulla base di criteri riconosciuti e trasparenti.
  • Saper stare costruttivamente nel disagio (frustrazione, irritazione, preoccupazione, ecc.).

In definitiva significa rispettare le basi del processo che tende a costruire “accordi nel disaccordo”.

Il consenso riguarda in sostanza la volontà di continuare a camminare insieme.

Il vero consenso è basato sulla fiducia e sulla libertà, altrimenti non funziona, e nemmeno si potrebbe chiamare consenso.

Infatti non è vero consenso quello che si fonda sulla paura dell’altro o sulla dipendenza dagli altri

Durante “la produzione del consenso” ci si può trovare di fronte diversi tipi di problemi, quali osservazioni che puntano a dei miglioramenti, piuttosto che a perplessità, dubbi o riserve, in merito a una proposta.

Questo tipo di problemi si può affrontare con una discussione più approfondita e in genere è probabile che si trovi un accordo consensuale, a meno che, nel durante, i “miglioramenti” o le “perplessità” non si siano trasformati in disaccordo.

Infine possiamo trovarci di fronte a un disaccordo verso la proposta, più o meno forte, ma comunque esplicito e chiaro: qui il problema sollevato è tale per cui la parte avversa (una persona o una minoranza) è contraria alla proposta (tutta o in parte).

Di fronte a situazioni di disaccordo si aprono quindi due possibilità:

a) il gruppo alla fine riconosce la validità del problema sollevato e procede al cambiamento

b) il gruppo riconosce la validità del problema sollevato e può quindi procedere nella decisione che intendeva prendere inizialmente.

Per evitare blocchi decisionali occorrono molta fantasia, pazienza e fiducia, ma  anche la capacità di stare nel disagio, nella stanchezza, nella frustrazione.

La fantasia ha bisogno della fiducia e della pazienza, perché in un clima in cui potrebbero generarsi risentimento, reciproche accuse e paura, il tempo e le energie sono investiti per distruggere e non per creare.

La paura è il vero grande blocco e per superarla è bene ricordarsi e ricordare che è impossibile non prendere decisioni, per cui superarla è il primo grande passo per la ricerca del consenso.

Il feed back costruttivo: la critica manageriale in positivo

Una delle capacità più influenti nel coaching è quella di saper fornire un feedback efficace.

Tale feedback permette al collaboratore di sapere se il lavoro che ha svolto è stato fatto bene o se ha bisogno di migliorare le sue prestazioni.

Molto spesso i manager discutono con i singoli membri del proprio team di questioni di lavoro, ma non riferiscono mai, in maniera diretta, qual’ è la qualità della loro prestazione lavorativa relativamente a tali questioni.

Il feedback sulle prestazioni, invece, dovrebbe essere diretto ed immediato. Il feedback costruttivo dà informazioni specifiche, è centrato sulle questioni ed è basato sull’osservazione. Esso può essere di due tipi:

  • Feedback positivo, cioè notizie o informazioni date ad un collaboratore relativamente ad una prestazione lavorativa di buon esito.
  • Feedback negativo, cioè informazioni date ad un collaboratore circa una prestazione che necessita ulteriori miglioramenti. Il feedback negativo ha lo scopo di rilevare che i risultati raggiunti possono essere migliorati.

Le linee guida per dare un feedback costruttivo sono praticamente le stesse, sia che si debba dare un feedback positivo che negativo. Esse si suddividono nelle quattro categorie di seguito delineate:

Contenuto

Il contenuto è ciò che si dice nel momento in cui si sta fornendo un feedback costruttivo.

  1. Identificare l’ambito a cui si riferisce la prestazione considerata.
  2. Fornire i dettagli di quanto è accaduto

Modo

Il modo è come si comunica un feedback costruttivo. Il modo in cui si dice qualcosa, molto spesso, ha una portata maggiore di ciò che effettivamente si intende dire. Per questo il modo è molto importante quando si dà un feedback costruttivo.

  • Scegliere uno stile di comunicazione diretto
  • Optare per la sincerità ed evitare di dare messaggi confusi
  • Nelle situazioni di feedback positivo, esprimere l’apprezzamento
  • Nelle situazioni di feedback negativo, esprimere la preoccupazione
  • Comunicare il feedback direttamente alla persona interessata (viso a viso)
  • Formulare delle osservazioni non dei giudizi.

Immediatezza

Il feedback per una prestazione lavorativa che richieda di essere sottolineata va dato il più presto possibile, possibilmente in tempo reale, così che gli eventi verificatisi siano ben presenti nella memoria di tutti.

Frequenza

I collaboratori dovrebbero ricevere un feedback costruttivo in funzione dell’effettiva prestazione lavorativa. Osservando le prestazioni  si può notare che si verificano più esiti di prestazioni positive, rispetto alle negative, tuttavia i collaboratori vengono interpellati riguardo le loro prestazioni prevalentemente, se non solo, quando c’è qualcosa che non va. Il concetto generale che si vuol suggerire è molto semplice: bisogna cercare di comprendere e dare una risposta anche a chi che sta svolgendo bene il proprio lavoro, così come si fa con coloro che stanno facendo qualcosa non altrettanto soddisfacente.