Chiudere: come essere pronti quando è il momento

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La "chiusura effettiva" della vendita è di gran lunga il passo più importante di ogni trattativa. 

Ecco perché è fondamentale essere pronti quando è il momento di chiudere. 

Quando si è un professionista delle vendite, la chiusura dovrebbe essere la parte più naturale del processo.

Parlo continuamente di metodi per un'efficace prospezione, su come qualificare le persone che incontriamo,sull'argomentare e sul gestire le resistenze,  tutte cose importanti, ma, se poi non si conclude . . .

Per quanto, non sempre, sia possibile chiudere, è altrettanto vero che ci sono molti venditori che "non sanno quando iniziare a chiudere", c'è chi lo fa troppo presto, e chi arriva perennemente in ritardo.

Il motivo?

Troppo concentrati su se stessi, e quasi mai attenti alle dinamiche che si sviluppano di fronte a loro. 

Alcuni sono così ansiosi che alla sola disponibilità del prospect di starli ad ascoltare vanno in modalità "presentazione" di default, altri sono così avviluppati nei passaggi della loro sequenza di vendita che se anche il prospect manifesta la volontà di acquistare prima che abbiamo terminato la presentazione, perdono il loro slancio, creando i presupposti per un ripensamento del cliente stesso.

Che ci si creda o meno, ci sono compratori che decidono rapidamente (e anche chi ci deve pensare, decide sempre, alla fine, rapidamente), e se non cogliamo il momento, continuando a parlare invece di chiudere, correremo il rischio di vederli allontanare altrettanto velocemente. 

Quindi, durante ogni fase del ciclo di vendita, bisogna sempre tenere d'occhio il prospect, raccogliendone le indicazioni per essere pronti ad andare avanti nel momento in cui queste arrivano.

Un professionista della vendita è sempre pronto a chiudere, ovunque, e in qualsiasi momento il cliente manifesti la volontà di voler acquistare. 

Personalmente ho assistito a vendite chiuse a pranzo, ai bordi di un campo di calcio e una volta, ero in affiancamento a un venditore di macchine agricole, all'acquisto di un trattore all'interno della stalla del compratore apparentemente distratto, ma che ha condotto, e concluso, la trattativa senza mai smettere di dedicarsi al bestiame.

I venditori che hanno chiuso queste vendite erano pronti, predisposti a comprendere quando il cliente era pronto a sua volta. 

Nulla deve distogliere la nostra attenzione da ogni parola, o movimento del cliente, che ci possa aiutare a capirne il processo decisionale.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un'altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona,e sta già funzionando per altri!

Per maggiori informazioni, per un incontro conoscitivo, per definire come l'intervento possa allinearsi alla vostra realtà,  potete chiamare lo 02.498.70.21 chiedendo di Oliviero Castellani o inviare una mail

Vendita Relazionale

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Una necessità della vendita relazionale è capire il comportamento preferito del nostro interlocutore, perché è un fatto che, le persone, acquistano in modo diverso.

Alcune preferiscono acquistare rapidamente, altre lentamente, alcune necessitano di molte informazioni, altre solo di quelle essenziali.

C’è chi effettua acquisti d’impulso, e chi si prende tempo per cercare di evitare rischi.

Ci sono clienti molto fedeli e ci sono clienti che scelgono, di default, la controparte e l'opzione più economiche.

Queste, e molte altre differenze, sono, per chi vende, una vera e propria sfida che richiede di adattare il comportamento di vendita così da facilitare il cliente, qualunque siano le sue modalità d'acquisto.

Ci sono due aspetti essenziali da osservare nel comportamento di chi compra: assertività e reattività.

Le persone assertive sono generalmente sicure e sanno cosa vogliono, esprimono senza riserve le proprie opinioni e il proprio punto di vista, ascoltano le opinioni degli altri con le quali si confrontano anche in modo acceso, tanto da essere considerate, in taluni casi, aggressive.

Per un venditore l'essere assertivo è vitale, purchè abbia la sensibilità di saper riconoscere, in funzione del proprio interlocutore, quando "schiacciare il pedale", quando togliere il piede dall’acceleratore, quando frenare.

I venditori troppo assertivi vanno sempre "a tavoletta" con chiunque, finendo dritti nella maggior parte delle curve.

Ci sono clienti molto sensibili che non hanno remore a darci molte informazioni su di loro, sui loro problemi e sulle loro necessità, ma ce ne sono altri non vogliono, o non sono in grado, di risponderci e, se insistiamo, diventano negativi e difficili da trattare.

Ci sono fior di manuali che parlano degli stili comportamentali, da perderci la testa.

Qui ci limiteremo a quattro macro-comportamenti base con cui le persone si rapportano tra loro,  provando a darne una breve descrizione per un seppur superficiale riconoscimento, unitamente a qualche indicazione.

L'acquirente analitico

Gli analitici non amano chi cerca di influenzarne le decisioni, e chi fa loro delle pressioni e per questo motivo tendono ad evitare i venditori, ineluttabili, quanto scomode presenze, nel loro processo d'acquisto.

Esaminano i fatti e affrontano le questioni da un punto di vista oggettivo, analizzando e confrontando oggettivamente fatti, dati, prodotti ecc., prendendosi il tempo che ritengono necessario per agire con prudenza, evitando di prendere decisioni rapidamente.

Il venditore che vuole avere successo con questo tipo di cliente deve innanzitutto evitare di spingere, rispettarne i tempi, e deve far leva su fatti e dati in modo onesto, evitando frasi a effetto e paroloni “mirabolanti”.

Se l’analitico rispetta il venditore diviene cooperativo, ma stabilire una relazione con questo tipo di persona richiede tempo.

L'acquirente amabile

Gli acquirenti amabili sono molto amichevoli, altamente reattivi, ma non molto assertivi, e accettano con facilità appuntamenti e incontri.

Simpatici e leali è improbabile che ci lascino per un concorrente, perché  questo comporterebbe un certo grado di conflitto in persone che non amano dare cattive notizie; ma questo vale anche per il cliente amabile del concorrente che noi vorremmo conquistare.

Per trattare con questo tipo di cliente è importante trovare un terreno comune, scoprirne gli interessi personali e saperlo rassicurare passo-passo.

L'acquirente espressivo

Compratori di impulso con alte soglie di noia e brevi soglie di attenzione, gli acquirenti espressivi, che sono altamente assertivi e altamente reattivi, non sono buoni ascoltatori.

Amano "comprare" concetti e prendere decisioni rapide (non sempre buone), non vogliono troppe informazioni, non leggono le proposte dettagliate e passano con facilità da un progetto a un altro.

Per trattare con loro la leva essenziale è fare "buone" domande aperte, cercando di comprendere il loro punto di vista, e le loro opinioni, circa l’area che vogliamo sviluppare, sottolineando i punti d’accordo condivisi.

Con questo tipo di cliente occorre sempre concludere con un impegno, anche minimo, da parte sua.

Il driver

Questo è il negoziatore tipico, altamente assertivo, ma non molto sensibile.

I driver agiscono per avere il controllo della situazione e possono sembrare aggressivi, al limite della scortesia, se non ottengono quello che vogliono perché, in definitiva, il loro obiettivo è vincere.

Non sono interessati ad essere “nostro amico”, quindi il "venditore tipico" ha enormi possibilità di irritarli.

Per il venditore divengono essenziali l'essere assertivo, il contatto visivo, fare poche domande, discutere apertamente di fatti e opzioni.

Ma, soprattutto, non deve aver timore di manifestare, motivandolo, il proprio disaccordo, imparando dire di “no”, quando serve, senza se e senza ma..

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Lead Generation Model: semplifichiamo

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Lead generation e marketing.

Troppi marketers esasperano i modelli di "lead generation" con una quantità di voci che, il più delle volte, anzichè  favorire lo sviluppo commerciale delle proprie organizzazioni, frustrano le persone di vendita.

Queste esagerazioni sono in molti casi un puro esercizio matematico, più che un utile strumento per vendere.

Se ci pensiamo, per chi vende, è fondamentale rispondere a due domande:

• Quante opportunità sono necessarie per ottenere una vendita?

• Quanti lead sono necessari per creare una nuova opportunità?

Per semplificare lasciamo stare, per ora, tutto ciò che riguarda la lunghezza del ciclo, e concentriamoci solo sui lead-to-opportunities e sulle opportunities-to-sales.

In questo caso, per costruire il Lead Generation Model, bastano pochi input:

• Prezzo medio di vendita (relativo al venduto)
• % dei lead che si trasformano in una nuova opportunità di vendita
• % delle nuove opportunità di vendita che si convertono in una vendita
•  costo medio per lead

Con questi pochissimi input possiamo costruire un modello che ci dice:

• Quanti lead cono necessari
• Quante vendite possiamo ragionevolmente preventivare
• Quanto occorre investire (spendere) per una campagna di lead generation a pagamento

Certo questa è una semplificazione estrema, ma, se un modello contiene solo gli input strettamente necessari e si avvale di formule semplici, è possibile apportare, con facilità, modifiche agli input per vedere quale potrebbe essere l'impatto sulle vendite e sulle entrate se si:

• Generano più lead
• Aumenta il prezzo medio di vendita
• Aumenta la % dei lead tradotti in opportunita
• Aumenta la % delle opportunità tradotte in vendita

Un modello semplice, che può essere facilmente condiviso da qualsiasi team, e che permette una maggior consapevolezza di quello che stiamo facendo per migliorare le nostre vendite.

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Vendere: sveglia il tuo cervello

 

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Vendere, fino a qualche anno fa, era abbastanza facile, e profittevole, per la maggior parte di noi venditori.

Non dovevamo fare molta fatica per scoprire le esigenze dei nostri clienti.

Avevamo un budget per ognuno di loro, li incontravamo, e quasi sempre compravano 

Forse era un po' meno facile di come ho appena scritto, ma per i più era decisamente facile rispetto a oggi.

È giunto il momento di dare una sveglia al cervello e mostrare, ai nostri clienti, come possiamo aiutarli a risparmiare o a guadagnare di più, piuttosto di come potremmo essere utili per la crescita della loro attività.

Vendere in modo creativo, significa pensare al di fuori della nostra normalità di venditori, significa pensare a come il cliente acquista.

Ognuno di noi, in quest'ultimo periodo, ha avuto i suoi cali e le sue perdite.

È quello che viene definito il "fenomeno dell'onda", dopo una salita c'è sempre una discesa, a volte morbida, a volte ripida, a volre a strapiombo.

Se ci pensiamo bene "l'onda" caratterizza ogni aspetto della vita, professionale e non.

Per un sano altalenare, quello che conta, è che ogni discesa sia inferiore alla precedente risalita.

Vendere richiede utilizzare i problemi economici, e le difficoltà nelle relazioni con la clientela, come un'opportunità per diventare creativi e rinnovarci nella routine quotidiana.

Una piccola esperienza.

Un venditore di un'azienda di technology era in una fase di stallo nella vendita di un nuovo "sistema" in quanto il compratore aveva seri problemi a giustificarne l'investimento alla proprietà.

Il prospect, che destinava molte (a suo dire troppe) risorse alle attività di marketing, aveva espresso il suo desiderio di ridurle.

Nel momento in cui il venditore ha indirizzato il suo focus argomentativo su come il suo sistema avrebbe permesso di  monitorare l'efficacia delle campagne di marketing, consentendo al cliente di arrestare rapidamente i programmi di scarsa efficienza, per quest'ultimo apparve chiaro che il risparmio che avrebbe ottenuto giustificava ampiamente l'investimento richiesto per l'acquisto del "sistema".

Per quanto vecchia, per taluni obsoleta, io ritengo più che mai attuale questa affermazione "un cliente non compra un prodotto per ciò che è, ma per ciò che fa per lui".

Quindi, ogni volta che saremo di fronte a un prospect,  dovremo ascoltare con attenzione, facendo emergere bisogni inizialmente inespressi e non direttamente collegati alla nostra offerta, al fine di presentare "idee creative" che lo aiutino, con il nostro contributo, a risparmiare, guadagnare, sviluppare la propria attività.

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Manager: chi è quello che tutti vorrebbero?


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Quando si parla di management il pensiero corre subito ai grandi manager, persone vincenti, influenti e soddisfatte del proprio status; si potrebbe dire che più una persona è dotata di capacità manageriali, più è probabile che, gestendo prima di tutto se stessa e il proprio sviluppo professionale, possa migliorare in ogni aspetto il suo standard di vita.

L'immagine del manager, si è profondamente modificata nel corso dell’ultimo secolo seguendo, come è naturale, l’evoluzione culturale, tecnologica ed economico-finanziaria della società.

Possiamo considerare la capacità di “management” come un’attitudine insita in ogni essere umano anche, se la maggior parte delle persone, non riesce a esprimerla in tutta la sua potenzialità.

Il manager deve confrontarsi con le proprie capacità, sfruttandole al meglio nella gestione di un’organizzazione, nei rapporti con gli altri e nel proprio personale cammino verso l’autorealizzazione, mantenendo però una particolare attenzione alla qualità generale della vita.

Il “vero manager” deve avere quella particolare sicurezza che poggia le sue radici in una tranquillità personale, che è forza comunicabile, perché assestata su un benessere di fondo che organizza tutta la vita nei suoi vari aspetti.

Essere nevrotici e sconsideratamente rampanti, orientati ai soli risultati di breve periodo, eccessivamente interessati alla carriera e alla rincorsa di risultati personali, al fine di vendersi bene sul mercato delle teste, hanno oggi, a differenza degli anni ’80, meno appeal.

I manager più brillanti, quelli su cui le proprietà fanno affidamento, sono coloro che, nella loro “storia”, hanno saputo realizzare crescite nel breve, non deludendo le aspettative di lungo periodo, lavorando soprattutto per l’azienda, con l’obiettivo di consentirle di reggersi da sola e progredire.

Essi sono in grado di fornire risultati in differenti situazioni di lavoro, anche diversissime tra loro e, se sanno offrire una buona direzione a una determinata azienda, è molto probabile possano fornirne una altrettanto valida a un’altra.

Parliamo di quei manager che hanno una spiccata capacità di leadership, che sanno imporsi grazie alle proprie competenze relazionali, che non hanno bisogno della tutela di rigide gerarchie, e la cui stabilità nel ruolo è legata alla sicurezza morale e materiale che riescono a fornire all’azienda.

Oggi occorre trovare il modo di essere coerenti con quello che si è, e non con quello che si vorrebbe far apparire, un modo che ci migliori, non solo nell’ottica professionale, ma in quella più generale del nostro essere sereni, vincenti, ottimisti, indistruttibili nei confronti della vita.

Tutto il nostro tempo, se ci pensiamo, lo dedichiamo a organizzare e gestire noi stessi, da quando nasciamo, fino alla fine dei nostri giorni.

Da come ci gestiamo possiamo avere una vita più o meno soddisfacente.

Il benessere, nostro e delle persone che ci circondano, dipende principalmente dalla risposta che ognuno di noi vuole dare alla domanda “che manager vorrei essere”?

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Obiezioni: eliminare il rischio percepito

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Obiezioni, perché?

Perchè nessuno ama prendere decisioni sbagliate, l'essere umano non ama l'ignoto, anzi lo teme.

Anche quando sente la necessità di cambiare, se intravede la possibilità di "fallire", si blocca.

Questi sono i presupposti del cosiddetto "rischio percepito", sentimento che può rapidamente trasformarsi in un'obiezione di vendita.

Perché un prospect faccia affari con noi, e con la nostra azienda, è necessario generare la percezione che lo faccia sentire in "buone mani", al fine di ridurne la sensazione di rischio.

Quali elementi ci possono essere d'aiuto?

1. Corretto utilizzo dei dati quantitativi. Più dati significativi supporteranno la nostra proposta, meglio sarà. Le informazioni interne dovrebbero essere integrate con fonti esterne indipendenti; dove ci è possibile, condividiamo rapporti, studi, articoli, ecc.

2. Trasparenza. Evitare zone d'ombra e insincerità. I clienti, nell'età dei social media, comunicano e condividono liberamente le proprie opinioni online, per cui problemi riguardanti l'offerta, il servizio e l'eventuale stabilità finanziaria possono essere facilmente scoperti. Nell'epoca di internet i clienti cercano soprattutto persone vere.

3. Gestire le aspettative. Essere chiari sugli obiettivi, sul budget di spesa, sui risultati, sul timing, ecc. aiuta ad eliminare incertezze e dubbi, mitigando la percezione del rischio.

4. Parlare con tutte le parti interessate. Parlare con le persone coinvolte nel processo decisionale, e avere un loro feed back prima della proposta (presentazione) ufficiale, riduce il rischio che il "contatto-interlocutore principale" possa trovarsi in difficoltà nel momento decisionale a causa di resistenze impreviste.

5. Offrire referenze. Condividere apertamente riferimenti credibili fa una grande differenza con i prospect. Questo toglie incertezza, e togliere incertezza è il primo obiettivo di chi vende.

Quando un prospect sta selezionando la società con cui lavorerà, la certezza è un fattore cruciale.

Se non "sente" che sta prendendo una decisione solida, per sé e per l'azienda, se non crede che il proprio interlocutore possa aiutarlo a raggiungere i propri obiettivi, rimarrà con il fornitore che ha già, perchè – nel dubbio – la routine è più semplice e meno "rischiosa".

Se siamo tra quelli che ignorano, o evitano di affrontare, i timori del prospect, ricordiamoci che non spariranno solo perchè non sono stati esternati, o abbiamo tentato di sopperirvi con presentazioni e argomentazioni fiume, che servono più a rassicurare noi stessi, che non il nostro interlocutore.

Timori non espressi e paure non esternate rimangono latenti e allontanano irrimediabilmente il "compratore potenziale".

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Vendere: 7 modi per costruire la fiducia

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In una situazione di vendita ognuno di noi sie è trovato, almeno una volta, nella posizione in cui ha dubitato di se stesso come venditore, e sulle proprie capacità nel vendere. 

È normale.

Ricordo due momenti di forte cambiamento (il primo alla fine degli anno 90 e il secondo circa 5/6 anni fa) in cui mi sono seriamente chiesto se "non fossi più capace di vendere".

Forunatamente, vuoi per il lavoro di formatore e sales coach, vuoi per alcune persone (chiamarle menti illuminanti sarebbe più corretto) con le quali ho avuto il privilegio di condividere una parte del mio percorso in questa vita, ho potuto superare questi momenti non proprio tranquilli.

Darsi poche e semplici regole, ma soprattutto rispettarle, sono le basi dell'equilibrio interiore, e quindi della serenità, in qualunque frangente ci si trovi a dover vendere se stessi, piuttosto che prodotti o servizi.

1. Fare la cosa giusta – vivere una vita integra è un ottimo modo per costruire, e rinsaldare, la fiducia in se stessi e, per quanto non sia una decisione facile, ci permette di muoverci su basi di solide, portandoci il rispetto altrui e consentendoci di espandere la nostra sfera di influenza.

2. Disponibilità ad apprendere – sia che abbiamo 20 anni, piuttosto che 90, c'è sempre da imparare. Imparare dai propri errori, sviluppare nuove competenze, cercare mentori e chi ci può consigliare. Più siamo veri, quindi all'apparenza vulnerabili, più le persone si avvicineranno a noi. Vendere è ancora oggi, nell'era di internet, un incontro fra persone

3. Fiducia in se stessi – ognuno di noi ha valore, e ognuno di noi ha i propri talenti. Ci possiamo svegliare la mattina cupi per la giornata che ci attende, o felici per aver aperto gli occhi. Quello che ci aspetta è la, come lo approcciamo è affar nostro.

4. Agire – anche se ci sono i detrattori della chiamata a freddo, i migliori venditori fanno ancora squillare i telefoni. Cambiano gli approcci, cambiano i messaggi, si anticipa il proprio "arrivo" con mail o sms, ma se si ha qualcosa di "prezioso" da offrire, le altre persone sono ancora disponibili a parlare con noi.

5. Essere uno specialista – significa conoscere bene i propri prodotti e servizi, la propria azienda, i concorrenti, il mercato in cui si deve vendere e, per i più competenti, il mercato in cui si muove, e deve vendere, il cliente. Lo specialista argomenta, il competente attira a sé gli altri e apre loro le porte per sviluppare nuovi business.

6. Non deludere le aspettative – la vendita risente spesso dei conflitti interni del fornitore. Vendere una falsa promessa (tipo implementazione in due settimane quando si sa che ce ne vogliono almeno 4) significa far sprecare tempo e generare danni.

7. Obiettivi raggiungibili – fissarsi o fissare obiettivi non raggiungibili è stupido e frustrante

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Intervista: la vendita inizia con una domanda

 

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L'intervista a un cliente da il la alla vendita; vendere è un'attività che non inizia quando rispondiamo, ma quando facciamo la prima domanda.

Per molti venditori questo può sembrare un controsenso, soprattutto per quelli che pensano che vendere sia parlare per spiegare e parlare per convincere.

Se un cliente desiderasse una conversazione a senso unico, in cui vendere sia riconducibile unicamente alla performance di chi "magnifica" se stesso e la propria azienda, piuttosto che il proprio prodotto o servizio, non dovrebbe far altro che visitarne il sito web. 

Otterrebbe le stesse informazioni, risparmierebbe tempo, eviterebbe i bla bla bla.

Infatti sono molto alte le probabilità di avere a che fare con chi ha visitato il nostro sito prima di incontrarci, o ha cercato informazioni in rete su di noi e sulla nostra concorrenza.

Pertanto a cosa servirebbe cercare di vendere se non si è in grado di offrire un briciolo di valore in più del nostro sito web, come potremmo aiutare il cliente a decidere per noi?

Agire in questo modo genera raramente attenzione e interesse.

Se il cliente ci fa una domanda, rispondiamo (domandare è lecito, rispondere è cortesia), ma cerchiamo di guadagnarci, a fine risposta, il diritto di porre una prima domanda che ci indirizzi a capire perché come mai questa persona è di fronte a noi.

Daltronde per aiutarlo non possiamo "non farci i fatti suoi".

E se la domanda, anziché cercare solo una risposta, riuscisse a far riflettere il cliente, allora la sua soglia di attenzione nei nostri confronti aumenterebbe; se creiamo una scintilla di interesse nella mente del prospect, ne aumentiamo il livello di impegno con noi, ed è da questo momento che si sta cominciando a vendere, perchè passiamo da un monologo a una conversazione.

L'intervista è l'abilità di fare domande a cui il cliente ritiene utile rispondere

Se le domande che un cliente riceve sono sempre le stesse, fatte da venditori stereotipati e dediti solo al proprio interesse, e cioè  al "vendere-vendere-vendere", non è più un'intervista, ma un interrogatorio, e le risposte che si otterranno saranno sempre le stesse.

Così come chi vende ha il suo "format – script", anche chi compra ha imparato a sviluppare un proprio "format – script"; a questo punto non c'è da meravigliarsi se più del 75% dei tentativi finisce nell'area del rinvio gentile, ovvero in "nessuna decisione"

Un conto è parlare di noi, un conto è parlare di lui perchè parli con noi. (non è un gioco di parole)

Il comportamento di vendita che ogni venditore può padroneggiare è semplice: chiedi, non raccontare!

Intervistare è la scelta tra coinvolgere immediatamente l'attenzione e le energie di compra, o agire per sprecarne tempo. 

Da come iniziamo il rapporto con una prospect decidiamo le nostre possibilità di vendere.

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Coaching: team – cambiamento e transizione

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team - cambiamento & transizione

 

Coaching: ecco 3 chiavi per allenare la propria squadra nelle fasi di cambiamento e transizione.

Abbiamo visto più cambiamenti negli ultimi dieci anni rispetto a quelli che i nostri nonni hanno visto nell’arco della loro vita. 

Il mondo sta cambiando, la tecnologia sta cambiando, le abitudini di consumo dei clienti stanno cambiando, le organizzazioni stanno cambiando, ma la persone, in quanto tali, molto-molto meno e con grande fatica.

Ecco perché le situazioni di stress sono molto alte: la necessità di cambiare alza la tensione. 

Non c’è dubbio che è più facile pianificare il cambiamento, che gestire le persone nel corso della sua attuazione. 

Il cambiamento è necessario, in un mondo che cambia costantemente, ma, se gestito male, può generare un sensibile calo nella produttività.

La crescita sostenibile richiede una costante innovazione.

Per questo, manager e leader, quando pongono in essere un’attività di coaching, non possono dimenticare che:

1) Le persone non cambiano, vivono delle transizioni a cui si devono adattare. Ecco perché chi esercita un’attività di coaching, soprattutto in fasi di forte cambiamento, deve prendersi il tempo per allenare, e accompagnare, i colleghi, anziché semplicemente aspettarsi che si allineino al cambiamento solo perché vien detto loro di farlo. Chi fa coaching sa che la transizione è un processo psicologico che si sviluppa in 3 fasi:

  1. Uscita – in cui si abbandona la precedente prospettiva e modo di fare
  2. Sospensione – una sorta di “terra di nessuno” tra la vecchia realtà e quello che riserverà il futuro
  3. Nuovo inizio – ricominciare da capo con passione, come se si trattasse di avere una nuova identità

 

2) Interessi “diversi” per persone “diverse”. In una team in cui ci sono differenti modi di comportarsi, ci saranno sicuramente differenti modalità d’approccio. Fare coaching richiede di comprendere le diverse esigenze legate ai differenti comportamenti, al fine di aiutare al meglio le persone nella fase di transizione. Può capitare che un membro del team, alla luce del cambiamento, ritenga di non essere più adeguato a ricoprire il ruolo. Fare coaching richiede al manager di essere aperto e aiutare il collega ad avere successo altrove (all’interno dell’organizzazione o meno). Meglio aver un membro del team ingaggiato altrove, piuttosto che demotivato e “improduttivo”.

3) Cultura di coaching. Il cambiamento continuo richiede apprendimento continuo. Le organizzazioni hanno bisogno di incorporare una cultura di coaching che dia ai propri manager le competenze utili  ad evolvere, praticando l’apprendimento continuo, abbracciarndo le nuove idee e l’innovazione per servire le mutevoli esigenze dei clienti. Andare oltre la propria zona di comfort (non solo dirigere, ma sostenere) è la sfida utile a bilanciare l’urgenza del cambiamento con il coaching strategico delle persone in fase di transizione, al fine di dar vita a una trasformazione organizzativa efficace. 

 

Allenare il proprio team, allineandoci con un coaching che corrisponde alla natura delle persone che vi fanno parte, significa aiutare il team nel mettersi a proprio agio con la trasformazione in corso.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona,e sta già funzionando per altri!

Cosa fa di un venditore un top performer?

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Negoziare: insistere attendere mollare il colpo

Problem solving aid mind map business concept

 

Negoziare, ovvero l'abilità nel saper superare gli ostacoli che possono precludere a un accordo, è un'attitudine necessaria per poter ristabilire l'equilibrio ogni volta che ci troviamo in difficoltà, nella vita come nella vendita.

Ci è certamente capitato, durante l’incontro con un cliente, o un prospect, di renderci conto che le cose non andavano come volevamo, piuttosto che sentirci a disagio al ritorno da un incontro nel quale abbiamo avuto la sensazione di non aver avuto vera attenzione, o aver destato il benché minimo interesse.

Sono quei momenti in cui non si sa cosa fare e nei quali, anziché pensare a come poter negoziare a nostro favore, tendiamo a chiuderci in noi stessi.

Insistere, attendere, o mollare il colpo?

Una domanda alla quale i più, compreso il sottoscritto, risponderebbero "dipende".

In realtà ci sono persone che si comportano come se non fosse accaduto nulla, quindi come se il proprio interlocutore avesse “comprato” sia loro che la proposta, e questo nonostante la “pancia” stia comunicando il contrario.

Purtroppo nove volte su dieci l'istinto ha ragione!

A volte i clienti hanno preoccupazioni che non dicono, stanno pensando a qualcosa di più importante di quello di cui gli stiamo parlando, e la nostra proposta – per quanto buona – non è di loro interesse.

Se abbiamo la sensazione che le cose non vanno come pensiamo, dobbiamo trovare un modo per dirlo, e fare chiarezza con l’altra persona.

Potremmo chiederle se ciò di cui stiamo parlando è, o meno, una sua priorità (o qualcosa di simile); comunque se sentiamo che qualcosa non va, è sempre meglio affrontare direttamente la questione.

Ci vuole coraggio per fare questo, perché bisognaessere disposti ad accettare ciò che il cliente da dirci, soprattutto se questo potrebbe non farci piacere, ma è meglio sapere le cose quando possiamo fare ancora qualcosa, piuttosto che farci dei “film” e perdere il “treno”.

Più spesso di quanto possiamo credere le persone, se vedono che ci interessiamo a loro, e siamo attenti alle loro reazioni, si aprono e ci dicono esattamente come stanno le cose, e cercano, inevitabilmente, di rimetterci in carreggiata.

Questo è un approccio problem solving veramente utile, soprattutto nelle trattative di vendita che faticano a svilupparsi.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona,e sta già funzionando per altri!

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un'altro?

Per maggiori informazioni, per un incontro conoscitivo, per definire come l'intervento possa allinearsi alla vostra realtà,  potete chiamare lo 02.498.70.21 chiedendo di Oliviero Castellani o inviare una mail