Vendere tra logica ed emozioni

by Oliviero Castellani

Vendere significa trovare il modo migliore per servire i propri clienti.

Le capacità di un venditore, aldilà del talento naturale, si formano attraverso lo studio e la pratica … in altre parole attraverso il miglioramento continuo.

Purtroppo ci sono parecchi venditori che si aggiornano solo se obbligati, e spesso controvoglia.

Non prendersi il tempo per migliorare, è fare un po’ come quel taglialegna che affermava di essere così impegnato a tagliare alberi, di non avere tempo per affilare la propria ascia.

Un’azienda che non ha venditori disposti ad affilare la propria ascia, sarà presto un’azienda senza legna.

VENDITORI SCONTATI E PREVEDIBILI

Tra gli errori di un venditore, l’essere prevedibile, o peggio ancora essere scontato, è tra quelli che – a meno che il prospect non stia agendo con urgenza e su sua richiesta – allontanano l’attenzione, e di conseguenza l’interesse, del nostro interlocutore.

Mettiamoci nei panni di uno dei nostri potenziali clienti per un momento; con quanti “venditori” si incontra regolarmente?

Dal panettiere a un nostro concorrente, il numero è probabilmente piuttosto alto.

La cosa sorprendente è che, la maggior parte dei “commerciali”, quasi fossero fatti con lo stampino, sono empatici nella fase di approccio, diventando però molto simili al “venditore di ghiaccio agli eschimesi” quando entrano in gioco prodotto o servizio.

Questi atteggiamenti fotocopia stancano i clienti; se ci comportiamo in modo da far pensare loro “ho già capito dove vuoi andare a parare” aggiungendo fiumi di parole, enfasi e insistenza da imbonitori, siamo sulla buona strada per fallire prima ancora di arrivare a qualsivoglia proposta.

Prima accetteremo che questi comportamenti sono di scarso valore ai loro occhi, prima ritorneremo a “vendere”.

VENDERE È UN'ABILITÀ

Vendere è un’abilità e, come tutte le abilità, può essere affinata, migliorata, sviluppata e massimizzata; può essere migliorata tramite strumenti, ma può anche essere uccisa dagli strumenti.

Per vendere con successo solo un decennio fa ci si doveva concentrare su tutti gli aspetti – prospezione, chiamate a freddo, intervista, sviluppo della soluzione e chiusura – e tutto questo con elenchi e rubriche cartacee, i più evoluti con excel o data base, estraendo e compilando tutto in prima persona, e questo affinava le differenti sensibilità.

Oggi chi vende ha tutto questo già pronto (web, crm, linkedin navigator, ecc.) e con ciò viene meno il bisogno di svolgere quel lavoro che in passato ne avrebbe affinato le abilità.

Attualmente si da troppa enfasi agli strumenti e non abbastanza alle capacità di vendita.

Stiamo addestrando i venditori a gestire con puntualità “l’imbuto”, ma non a creare efficaci messaggi per telefonare e inviare un’e-mail a freddo, o per argomentare in funzione di ciò che per il cliente ha valore.

Laddove ci sono persone di vendita, investire unicamente, o prevalentemente, sugli strumenti, dimenticandosi degli “attori”, potrebbe significare l’inizio di un lento, ma inesorabile, declino.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

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Leadership: la giusta mentalità

by Oliviero Castellani

Le organizzazioni di tutto il mondo spendono centinaia di miliardi di euro per lo sviluppo della leadership, ma una ricerca della Brandon Hall Group ha riscontrato che il 75% delle organizzazioni ha giudicato i propri programmi di sviluppo della leadership non completamente efficaci.

Probabilmente, la maggior parte degli sforzi di sviluppo della leadership trascura un attributo specifico che è fondamentale per il modo in cui i leader pensano, apprendono e si comportano: la loro mentalità, ovvero ciò che ognuno di loro fa o pensa di fare.

Ad esempio, due leader di fronte alla stessa situazione possono elaborala e rispondere alla stessa in modo molto diverso.

Quando gli sforzi di sviluppo della leadership ignorano le mentalità, ignorano il modo in cui i leader vedono e interpretano problemi e opportunità.

Le ricerche nelle scienze sociali identificano quattro distinti set di mentalità utili a influenzare la capacità dei leader di interagire con gli altri, guidare il cambiamento con maggiore successo, ed eseguire i loro ruoli di leadership in modo più efficace.

Mentalità di crescita.

La mentalità di crescita è la convinzione che le persone (tutte, inclusi noi stessi) possano modificare e sviluppare costantemente i propri talenti, le proprie abilità e la propria intelligenza; decenni di ricerche hanno scoperto che chi ha una mentalità di crescita è più preparato ad affrontare le sfide, trarre vantaggio dai feedback ricevuti, adottare le strategie più efficaci per risolvere i problemi, fornire feedback efficaci e perseverare nel cercare di raggiungere gli obiettivi.

Mentalità di apprendimento e prestazione.

Apprendere implica essere motivati ad aumentare la propria competenza e padroneggiare qualcosa di nuovo. Mentalità da prestazione implica l’essere motivati a ottenere giudizi favorevoli (o evitare giudizi negativi) sulla propria competenza. I leader con una mentalità di apprendimento, rispetto a quelli con una mentalità da prestazione, sono più preparati mentalmente per aumentare le loro competenze, impegnarsi in strategie di apprendimento di alto livello, cercare feedback ed esercitare più sforzi. Sono anche persistenti, adattabili, disposti a collaborare e tendono ad esibirsi a un livello superiore.

Mentalità deliberative e attuative.

I leader con una mentalità deliberativa hanno una maggiore ricettività verso tutti i tipi di informazioni così da pensare a agire nel modo più modo ottimale possibile, quelli con una mentalità implementativa sono più concentrati sull’attuazione delle decisioni, il che li chiude nei confronti di idee e informazioni nuove e diverse. I primi  tendono a prendere decisioni migliori perché sono più imparziali, più accurati e meno viziati durante l’intero processo elaborazione.

Mentalità di promozione e prevenzione.

I leader con una mentalità promozionale sono focalizzati su vincite e guadagni. Individuano uno scopo, un obiettivo o una destinazione specifici, e danno la priorità al progresso verso di esso. I leader con una mentalità di prevenzione, invece, si concentrano sull’evitare perdite e prevenire problemi a tutti i costi. Quelli con una mentalità promozionale sono più inclini al pensiero positivo, più aperti al cambiamento, e hanno più probabilità di persistere nonostante le sfide e le battute d’arresto, dimostrando livelli più elevati di prestazione e comportamenti solitamente più innovativi rispetto ai leader con una mentalità di prevenzione.

Se le organizzazioni vogliono che i loro investimenti nello sviluppo della leadership vengano ripagati in modo più completo, è essenziale dare priorità allo sviluppo della mentalità, in particolare mirando a mentalità di crescita, apprendimento, deliberativo e promozione.

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Sales_Team: motivare un team di vendita

by Oliviero Castellani

I venditori, soprattutto quelli legati a una commissione per la parte significativa delle loro entrate, hanno nel “guadagnare bene” una componente fondamentale della loro motivazione, e non c’è niente di sbagliato in questo.

I buoni venditori, che sono profondamente fedeli all’azienda per cui lavorano, si impegnano e sono disposti a resistere alle sirene di “migliori offerte”.

Dal confronto con alcuni professionisti delle vendite emerge il loro pensiero sul significato di cosa possa motivare un team di vendita.

Instillare la responsabilità,

..perché se un team di vendita (retail o B2B) non fa il suo lavoro, l’azienda fallisce.

Che il marketing sia efficiente o meno, o che lo sviluppo del prodotto sia ottimale piuttosto che deficitario, spetta ancora alle vendite generare entrate per l’organizzazione.

Un buon venditore si sente responsabile nei confronti di ogni membro dell’organizzazione sempre che venga messo nella condizione di conoscere gli obiettivi e abbia traguardi chiaramente definiti.

Creare un team di vendita con una cultura di fiducia e responsabilità reciproca spesso spinge ogni persona a migliorare e, di riflesso, a lavorare insieme facendo pienamente la sua parte.

Appello All'Individuo,

..perché la motivazione è uno sforzo profondamente personale e saper distinguere tra chi ha una vera motivazione, da chi se la inventa lì per lì, o non ne ha una vera, è fondamentale.

Non possiamo forzare la motivazione, possiamo cercare di influenzare o ispirare qualcuno, ma la motivazione è un bene inalienabile e indisponibile per ogni individuo.

Ci sono responsabili delle vendite che inviano regolarmente al team e-mail prima dell’inizio della settimana, alla fine di un trimestre o la mattina di un giorno importante, offrendo parole di incoraggiamento durante una crisi, o condividendo riferimenti a stimolanti analogie che si adattano a qualsiasi situazione.

Ma questo sforzo dipende sempre dal ricevente; per chi non ha motivazione o non è in grado di motivarsi, queste mail sono generalmente “lettera morta”.

I responsabili delle vendite devono capire profondamente cosa motiva le persone del loro team, strutturando, singolarmente e per ciò che serve, efficaci revisioni delle prestazioni, feedback puntuali, percorsi su nuovi set di abilità, riconoscimenti pubblici.

Praticare ciò che si Predica:

un responsabile delle vendite non dovrebbe mai chiedere alle persone del proprio team di vendita di fare qualcosa che lui non farebbe.

Se i “rappresentanti” viaggiano per visitare potenziali clienti, anche i responsabili delle vendite della loro organizzazione dovrebbero farlo di volta in volta.

Se i responsabili lavorano intensamente e fanno il possibile ogni giorno, possono aspettarsi lo stesso dalla loro squadra.

Coloro che guidano con l’esempio, e nutrono l’energia dell’organizzazione in modo altamente visibile, hanno atteggiamenti contagiosi e possono dare tono al resto della squadra.

Un team di vendita motivato è un differenziatore competitivo.

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Leadership nelle vendite

by Oliviero Castellani

I sentimenti contano.

La scienza ci dice che le nostre emozioni influenzano le decisioni che prendiamo, più del pensiero razionale e dei dati oggettivi.

Se sei un team leader, un key account manager o semplicemente un professionista della vendita, dovresti chiederti in che modo le emozioni dei tuoi clienti influenzano le prestazioni della tua azienda.

È una domanda intelligente.

Sembra che le emozioni influenzino i risultati di business più di quanto lo possano fare i “leader”.

In effetti, gli economisti comportamentali hanno stimato che i fattori emotivi comprendono fino al 70% del processo decisionale economico.

Daniel Kahneman, mostra che il processo decisionale basato “sull’intestino”, che opera in modo automatico e rapido, influenza il processo decisionale logico razionale più di quanto si pensi.

Prendiamo ad esempio  l’avversione alla perdita: è confermato che la stragrande maggioranza delle persone preferiscono evitare le perdite piuttosto che acquisire guadagni e questo pregiudizio, guidato evidentemente dalle emozioni, influenza il processo decisionale, spesso a spese della razionalità.

Le emozioni e le percezioni, fondamentalmente irrazionali, sono però misurabili e prevedibili.

Coloro che applicano efficacemente i “principi dell’economia comportamentale” possono superare i loro pari fino all’85% nella crescita delle vendite.

Come decifrare e gestire le emozioni dei clienti?

1. capire l'attaccamento emotivo.

Determinare se i clienti sono “soddisfatti” non è sufficiente., i clienti desiderano transazioni più che soddisfacenti: sono alla ricerca di relazioni significative.

Per coltivare tali relazioni, i “leader” hanno bisogno di una comprensione completa delle connessioni emotive tra la loro azienda e i clienti, così da poter capire quali strategie e quali no, implementando quei cambiamenti che favoriscono le connessioni emotive.

2. parlare con i clienti.

Per le aziende B2B, i dati quantitativi possono rivelare molto sul rapporto tra loro e i clienti, ma solo attraverso “profonde conversazioni” i leader B2B possono comprendere le sfumature di ciò che i clienti pensano e sentono.

3. costruire una cultura incentrata sul cliente.

Non è sufficiente capire come si sentono i clienti; le aziende devono utilizzare tali conoscenze per modellare una cultura grazie alla quale le sue persone sono allineate con la visione dei leader per la centralità del cliente e comprendono il loro ruolo personale in questo processo.

Persone che vivono e respirano il marchio della loro azienda e soddisfano le promesse del marchio in ogni interazione con il cliente, fornendo un servizio eccezionale.

In definitiva, sono le esperienze con le persone dell’azienda che guidano le emozioni dei clienti e, a loro volta, le conseguenti decisioni di acquisto.

Misurare ciò che è intangibile – i sentimenti e le emozioni dei clienti – è molto di più che riflettere: le aziende che raggiungono prestazioni di livello mondiale non lo fanno per caso, cercano di capire in profondità ciò che i clienti pensano, e sentono, per assicurarsi di soddisfarne ogni esigenza.

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Value_Proposition: articolarla in max 45 secondi

by Oliviero Castellani

Conosciamo la nostra azienda, il settore in cui operiamo e il mercato di riferimento.

Probabilmente per essere un esperto nel nostro campo richiede una combinazione di anni di esperienza e conoscenze tecniche.

Nonostante questo ci troviamo spesso nel dover colmare il gap tra ciò che sappiamo e ciò che il  potenziale cliente non conosce, gap che  può sfociare in una disconnessione.

Questo è un problema.

COME LO RISOLVIAMO?

Come offrire a un potenziale cliente che non ha mai sentito parlare di noi un’immediata e comprensibile lettura di quello che potremmo fare per lui?

Qualunque sia la situazione, una cena o una presentazione introduttiva, la capacità della nostra azienda può essere suddivisa in tre diverse aree:

1) Funzionalità di base:

in una riga o due, che cosa fa la nostra azienda? È semplice, ma estremamente importante da articolare, così che qualsiasi prospect possa capire cosa facciamo.

Esempio: “In PR3 International, aiutiamo le aziende B2B a vendere meglio grazie a workshop e percorsi di formazione tailor made.”

2) Risultato aziendale desiderato:

Evidenziamo 2-3 punti sul perché i clienti ci coinvolgono. Ciò potrebbe espandersi sia alle nostre capacità, contestualizzando i problemi comuni che la nostra azienda risolve.

Esempio:  “Siamo solitamente coinvolti da clienti che possono avere un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate”.

3) Differenziazione competitiva:

infine, l’ultima parte della presentazione deve evidenziare perché siamo unici. Una o due cose che facciamo per distinguerci in un mercato competitivo, qualcosa che stiamo facendo meglio della concorrenza.

Esempio:  “Nel variegato mondo della  formazione ci distinguiamo per due motivi: 1) ogni strumento e modulo che sviluppiamo in PR3 International, è sempre personalizzato per il singolo cliente, implementato pragmaticamente nei nostri seminari e supportato da una puntuale assistenza online; 2) tutti i nostri docenti hanno un’esperienza almeno ventennale nelle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.”

Quindi terminati i convenevoli, utilizzando quando preparato e qualche piccolo arricchimento del momento, una nostra presentazione potrebbe essere:

In sintesi affianchiamo i commerciali di Aziende  B2B, tramite work shop e percorsi di formazione tailor made (su misura), trasferendo strumenti e best practices utili al migliorarne l’impatto e i risultati di vendita.
Interveniamo con clienti che riscontrano un calo o una mancata crescita dei ricavi, che vogliamo migliorare le performance del loro team di vendita, piuttosto che ottenere il massimo da campagne commerciali mirate.
Ci caliamo nella realtà dei nostri clienti  per poter offrire strumenti e suggerimenti applicabili dalle loro persone, offrendo loro una puntuale assistenza online anche per periodi successivi all’attività formativa.
Manteniamo quanto  promettiamo anche grazie a un team di docenti con esperienza più che ventennale nel campo delle vendite complesse e nella gestione di organizzazioni di vendita.

L’importante non è imparare una presentazione a memoria, ma decidere cosa vogliamo dire, come lo vogliamo dire e, sopratutto, come vogliamo essere percepiti.

Ora, chiunque sia arrivato a questo punto del post, non deve far altro che riempire le 3 diverse aree con i propri contenuti e poi provare a riunirle in una breve presentazione d’impatto!

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Formazione Vendite: i 7 plus del formatore

by Oliviero Castellani

La formazione alla vendita, se fatta correttamente,  consente di sviluppare tutto il potenziale di ogni commerciale.

Tuttavia, non tutti i programmi sono uguali, e non tutti sono guidati da “facilitatori” con una reale, e attuale, esperienza di vendita.

 

Ci sono 7 plus che definiscono un formatore vendite.

1. Ha significative esperienza di vendita

I partecipanti capiscono velocemente se chi hanno di fronte ha “veramente venduto” (meglio se sta vendendo ancora) o no!

Trasferire conoscenze derivanti dall’esperienza professionale è fondamentale per guadagnare fiducia, costruire credibilità e “invitare” i partecipanti all’azione.

Quando riceve delle domande il formatore dovrebbe essere in grado di rispondere grazie anche al proprio vissuto, indirizzando a best practices che funzionino non solo nei libri.

2. Ha leadership

La leadership aumenta la fiducia in chi dimostra di avere un solido background nella vendita professionale, perché permette al formatore di essere un buon coach e di comprendere gli stati d’animo e le esigenze del gruppo di lavoro, offrendo, di conseguenza, un’esperienza di apprendimento coinvolgente e di successo.

3. È curioso

Investe tutto il tempo che ritiene necessario per imparare a conoscere:

  • Le persone che deve formare
  • Il settore in cui operano
  • I loro prodotti e servizi
  • I rispettivi obiettivi e strategie di vendita
  • Le sfide che devono affrontare
  • Le best practices

4. È umile

Trattiene e domina il suo ego perché sa che, per facilitare un’eccellente esperienza di apprendimento, l’attenzione deve rimanere concentrata sui partecipanti.

5. Facilita la discussione

Coinvolge e interessa i partecipanti con domande mirate e che portino ad esprimere opinioni, esperienze, riflessioni.

6. È altruista

Vuole incidere affinché le persone che ha di fronte possano avere successo, nella professione, come nella vita.

7. È un comunicatore

Un eccellente formatore di vendita padroneggia la capacità di comunicare idee complesse in concetti facili da assimilare.

Un facilitatore di qualità è fondamentale e può fare un’enorme differenza nel successo complessivo di un programma di formazione alle vendite.

Ogni Manager dovrebbe offrire al proprio team di vendita le migliori possibilità di successo selezionando un fornitore che abbia un team di facilitatori di formazione di grande livello.

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Feedback: dare e ricevere il feedback

by Oliviero Castellani

Feedback la domanda: Sono un manager e, come ogni anno, è giunto il momento in cui devo rivedere le valutazioni dei miei collaboratori. Il problema è che alcuni membri del team non reagiscono bene al feedback ricevuto: c’è chi piange, chi si arrabbia e chi si difende. Come posso gestire queste emozioni per avere un incontro produttivo?

Saperlo dare è l’abilità di chi crea i presupposti per mettere colui che deve riceverne uno non “gradevole”  nella condizione di accettarlo, affinché possa riflettere serenamente, porre domande di approfondimento, ed  interiorizzarlo come un’opportunità di crescita.

Saper accettare qualunque tipo di “messaggio di ritorno”  è un modo per migliorare efficacemente se stessi, e questo anche quando non ci viene dato nel migliore dei modi; bisogna saper guardare oltre per vedere il nocciolo della questione e delle opportunità di sviluppo in esso contenute.

Le aziende spesso forniscono una formazione su come fornirlo, ma essere in grado di riceverlo è altrettanto importante.

Percepirlo come “feedback sullo sviluppo”, anziché quale “messaggio negativo”, indirizzando alla “critica costruttiva”, può aiutare a ridurre le resistenze.

Il feedback dovrebbe essere considerato come una conversazione bidirezionale, finalizzata sia all'apprendimento dalle esperienze recenti, che allo sviluppo di nuove abilità, ovvero al miglioramento di quelle in essere.

Queste conversazioni sono importanti, e le persone hanno bisogno di sapere come partecipare in modo efficace al processo.

Se però viene dato solo una volta all’anno, perlopiù in sede di valutazione, questo può cogliere le persone di sorpresa e  alla sprovvista.

Se poi quello che ricevono è un feedback negativo, aumentano le probabilità di avere reazioni emotive,oltre alla domanda “perché non mi è stato detto prima?”

I manager efficaci hanno conversazioni aperte e periodiche con le proprie persone, verificano cosa sta andando bene, cosa no, e su cosa occorre prestare un po 'più di attenzione.

In questo modo “costruiscono” la tolleranza a quel feedback utile allo sviluppo, ma che può spesso sembrare una critica, soprattutto quando viene dato solo una volta all’anno.

Dato regolarmente il feedback diventa più simile al coaching e consente di fornire una guida migliore.

Un feedback regolare consente a chi lo riceve di apportare piccole modifiche in itinere, rendendo il cambiamento atteso più probabile e più sostenibile.

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Execute: Execution Strategy Vendite 2018

execute:
execution strategy
vendite 2018

by Oliviero Castellani

Execute! 

Come possiamo realizzare numeri di vendita soddisfacenti nel 2018?
Troppe aziende dedicano un tempo irrisorio all’execution strategy. 
L’esecuzione richiede disciplina e significa individuare le cose più importanti da fare, e pensare a farle molto bene!

Ci sono 3 passi per un’execution strategy indirizzata all’ottenere un vero vantaggio competitivo.

passo 1: creare un piano di
esecuzione delle vendite

Trovare un sistema capace di coinvolgere tutto il team nella costruzione del piano di esecuzione, definendo le tre priorità più importanti che l’organizzazione deve eseguire in modo eccellente.

Qualunque siano le tre aree chiave (fattori critici di successo), pensiamo come le realizzeremo e come misureremo (metriche) il successo.

passo 2: leadership

Per un’eccellente esecuzione occorre che il top management rinforzi continuamente i messaggi legati all’execution strategy, così che il middle management e le persone di vendita capiscano, e ricordino, le priorità fondamentali.

passo 3: disciplina

Molte aziende non riescono ad avere disciplina.Se le cose vanno bene si fermano, smettono di seguire l’execution strategy, se le cose vanno male peggio ancora, si fanno prendere dal panico e la dimenticano.

La chiave per confermare la leadership è realizzare riunioni mensili che richiamino l’attenzione all’execution strategy, facendo il punto della situazione e dando le linee guida per il mese o il trimestre successivo.

concludendo

Creare un piano di esecuzione, realizzare una leadership continua, esaminare le metriche e confrontarsi sistematicamente su come mantenere la propria posizione.

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Leader: otto comportamenti consigliati

leader:
8 comportamenti consigliati

by Oliviero Castellani

Otto comportamenti consigliati per chi vuole essere un leader:

  • DELEGARE
  • LAVORARE DIVERTENDOSI
  • FARE SCELTE CONTROCORRENTE
  • NEGOZIARE
  • NON PROCRASTINARE I PROBLEMI
  • COINVOLGERE SOPRATTUTTO LE PERSONE MIGLIORI DI LUI
  • PENSARE, PER ANTICIPARE, ALLE CONSEGUENZE PEGGIORI DI OGNI SCELTA
  • ESSERE DISPONIBILE PER LE PROPRIE PERSONE

..A volte, ne bastano anche meno.

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Decidere: aiutare il cliente nelle sue decisioni

DECIDERE:

aiutare il cliente nelle sue decisioni

Decidere significa fare una scelta che può cambiare il futuro e quanto più la decisione è importante, tanto più sorge in noi la paura di sbagliare, il chiedersi quale può essere la scelta migliore, la necessità di non commettere errori.

Ci sono acquisti che, per il cliente, rappresentano un vero e proprio cambiamento, così come per il venditore lo sono il variare del proprio modello di servizio, piuttosto che l’ampliamento, o meno, della gamma dei prodotti da vendere.

Ecco perché una delle domande più ricorrenti che le persone di vendita mi fanno è:
“Come posso portare il cliente a decidere?”

Chi deve vendere è spesso a contatto con persone che hanno difficoltà a decidere, che ci devono pensare, che devono confrontarsi, o che, semplicemente, rifiutano di prendere una decisione. 

Queste persone non sono indecise a prescindere, molto spesso non decidono per paura di commettere errori e subirne, di conseguenza, il giudizio: più si è insicuri, più si dipende dall’approvazione degli altri.

Pertanto pensano che temporeggiare, sia meglio del decidere velocemente.

Inseguirle serve solo ad allontanarle, insistere sulla bontà della nostra proposta solo a convincerle del contrario, attendere passivamente una loro risposta significa – molto spesso – “perdersi di vista”.

Dietro un’indecisione si nascondono molto spesso, più o meno grandi, le paure di sbagliare e soffrire; una decisione ha sempre due aspetti, uno emotivo e uno relazionale, quest’ultimo maggiormente legato alle aspettative e agli input esterni.

Quindi: “come possiamo aiutare i nostri clienti a decidere”?

Cominciamo con dire che non esistono scelte che non abbiano una percentuale di rischio.

 

Un’affermazione che ritengo molto vera è
“chi non è disposto a prendersi dei rischi, dovrà essere disposto a pagare sempre il massimo”
nel commercio, come nella vita.

Non è questione di incoscienza, “prendersi dei rischi richiede coraggio, ma soprattutto buon senso”.

Tornando alla nostra domanda, se ci fosse una regola valida per tutte le situazioni, non saremmo qui a discuterne.

C’è chi per uscire, e far uscire, dall’indecisione, punta sulla regola dei pro e dei contro, ma non sempre riesce a smuovere la situazione.

Anziché una semplice lista di pro e contro, spesso inefficace per la scelta, sarebbero forse più utili domande quali: “cosa la trattiene?” e “cosa la attira?”.

Queste ultime, infatti, presentandosi entrambe in forma positiva, aiutano a vedere le cose da una prospettiva diversa.

 

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