Un ottimo servizio clienti?

C’è chi pensa che, nell’era digitale, il contatto con le persone dell’azienda  abbiano meno importanza per i clienti, convinti che la tecnologia possa sostituire venditori e addetti al customer contact.
Non è affatto così, anzi.
Nonostante l’avanzata tecnologia, oggi più che mai, le richieste di persone in grado di interagire con i clienti sono in aumento.
Che si tratti di gestire il cliente faccia a faccia, per telefono o attraverso i social media, le persone dedicate alla clientela sono oggi i cardini di piccoli e grandi rapporti.
Occorre perciò essere capaci di assumere, e trattenere, squadre di dipendenti bravi nel fare ciò che il lavoro richiede e che siano soprattutto interessati a farlo.
La maggior parte delle organizzazioni sono predisposte a effettuare colloqui di assunzione in grado di verificare l’abilità e l’esperienza dei candidati, alla luce delle esperienze e competenze definite, al fine di effettuare assunzioni di successo.
Una volta che queste aspettative di ruolo sono chiaramente definite, è importante realizzare un’efficace intervista talent-based, inserendo, oltre alle classiche, domande insolite o imprevedibili legate a situazioni di lavoro reali.
Ecco due esempi di domande talent-based:

  1. Immagina questa una situazione: Ti trovi a metà del mese e le vendite sono solo al 25 per cento del budget mensile. Qual è il tuo piano d’azione per raggiungere il budget entro la fine del mese?  Questa domanda aiuta a identificare i professionisti delle vendite che sono decisi, tenaci e mirati.
  2. Racconta un momento in cui dovevi dire “no” a un cliente a causa della politica aziendale. Cosa è successo, e come hai fatto a mantenere il cliente? Questa domanda rivela la capacità di azione nelle situazioni critiche.

In un faccia a faccia con un cliente, ile persone dell’azienda non devono avere solo le capacità, le competenze e le esperienze giuste, ma anche l’abilità di creare un forte legame emotivo in grado di sviluppare una relazione customer oriented.
In caso contrario, non solo il cliente se ne andrà altrove, ma racconterà il perché di questa sua decisione a parenti e amici.

Tempo

Ci sono dei giorni in cui ci sentiamo alla deriva, e come  nuvole andiamo dove ci porta il vento.
Ne ricerchiamo il senso, ma la risposta sembra fuori dalla nostra portata.
Proviamo a fare del nostro meglio per far funzionare le cose, ma non sempre è facile.
La vita è un processo di crescita, nel quale ogni istante è un’occasione per imparare.
Come esseri umani, abbiamo bisogno di imparare, evolvere e migliorare continuamente, adoperandoci per migliorare noi stessi.
La vita è un processo di apprendimento e il tempo di cui si dispone ne è una risorsa limitata.
Una volta che è andato, nemmeno le ricchezze del mondo intero saranno in grado di riportarlo.
Ricordiamoci di utilizzare il nostro tempo prezioso con saggezza, e di non sprecarlo in questioni che prima o poi, si dimostreranno di secondaria importanza, se non addirittura senza senso.
Purtroppo, nella vita, siamo spesso impantanati in questioni banali, finendo col trascurare ciò che è veramente importante.
Steve Jobs ha detto “Il nostro tempo è limitato, per cui non lo dobbiamo sprecare vivendo la vita di qualcun altro. Non facciamoci intrappolare dai dogmi, che vuol dire vivere seguendo i risultati del pensiero di altre persone. Non lasciamo che il rumore delle opinioni altrui offuschi la nostra voce interiore“.

Possiamo vivere momenti di conflitto senza distruggere una relazione?

(discussione tratta dal sito corsodivendita.com)

Il litigio non ha limiti; possiamo litigare con un perfetto sconosciuto per un parcheggio, o con una persona cara per pure questioni di principio.
La domanda, potrebbe anche sembrare oziosa o retorica: “E’ possibile vivere momenti di conflitto senza distruggere la qualità di una relazione?”
La risposta che vorremmo sentirci dire è “Certo che si, naturalmente!”.
In realtà nella vita, non sempre ci sono soluzioni al conflitto; a volte solo delle opportunità di accomodamento che portino al minor danno possibile.
Ognuno di noi ha dei confini invisibili, fisici, mentali o emotivi, oltre i quali non tutti possono passare.
Ecco perché è indispensabile imparare a conoscere, e rispettare, noi stessi e gli altri, cercando di essere sempre determinati con i problemi, e morbidi con le persone.

Scambiare la gentilezza per debolezza

Anni fa c’era un collaboratore che aveva delle carenze strutturali nelle relazioni, ma intoccabile in quanto era nelle grazie del partner anziano dell’azienda per la quale lavorava, il quale gongolava per i continui apprezzamenti che da questi riceveva.
Questo baldo furbetto aveva a che fare anche con l’altro socio di maggioranza che era, tra l’altro, il gestore economico-finanziario; quest’ultimo era sempre cortese nei suoi confronti , anche quando doveva  ragionare sul suo rendimento e sui suoi comportamenti.
Il socio gestore, grazie a una sensibile capacità intuitiva, era in grado di leggere velocemente le persone e si era subito reso conto di che pasta era fatto il nostro eroe, ma per rispetto nei confronti del proprio partner, si era sempre rivolto a lui con gentilezza e considerazione, anche quando avrebbe dovuto prenderlo di petto.
Gli sembrava di parlare con un muro di gomma ricevendo innumerevoli “è colpa di quello . . . – si però io . . . – ma il tuo socio mi ha detto che . .  . – ma io sono bravo, sono gli altri che . . .“; l’astuto collaboratore in altre conversazioni stava zitto, salvo poi avere reazioni isteriche con l’altro partner il quale, obnubilato dalle sue lusinghe, non poteva far altro che schierarsi al suo fianco dando torto al socio con cui condivideva la stessa strada da quasi 20 anni.
Questo durò per quasi tre anni nei quali più l’infingardo collaboratore e il partner anziano alzavano il tiro, più il socio gestore abbassava la testa, facendo il suo lavoro, limitandosi a relazioni di routine, sempre cortesi e gentili.
Un giorno il partner anziano lo convocò e gliene disse di tutti i colori offendendolo sia sul lato professionale, che personale dicendo che da li a sei mesi le loro strade avrebbero dovuto separarsi.
Il socio gestore ne prese atto, cercò per l’ultima volta di ragionare col suo partner, e poi si mise a lavorare per preparare il passaggio societario in quanto il partner anziano si aspettava che lui rilevasse le quote dell’azienda.
E così fu, i due si divisero e ognuno andò per la sua strada: il partner anziano e il collaboratore astuto diedero all’altro non più di tre anni di vita professionale, leggendo la sua remissività come lo specchio del suo declino, convinti di riprendersi, molto presto, l’azienda per poco o niente.

Ho raccontato questa storia perché è uno di quei casi evidenti in cui la gentilezza è stata scambiata per debolezza
Ci sono persone che cercano di semplificare, anziché complicare le cose, ma non sempre questo viene letto nella giusta prospettiva in quelli che possiamo definire ambienti competitivi, ed è facile, all’occhio superficiale, scambiare questa determinazione, con debolezza o incapacità di agire.
Ci sono persone che, quando si arrabbiano o si ritengono offese, difficilmente perdono la calma, e anche quando la perdono non urlano, né hanno reazioni rumorose.
Ci sono persone estremamente educate che si infuriano quando ritengono di aver subito un torto, ce ne sono altre che diventano estremamente loquaci e chiassose, e ce ne sono altre ancora che rimangono, all’apparenza, imperturbabili e che, quasi a bilanciare la loro sofferenza interiore, aumentano i comportamenti gentili nei confronti di coloro che li stanno facendo soffrire.
In qualsiasi attività commerciale, o di relazione, l’errore più grande che chiunque può fare, è sottovalutare l’altro.

Per chi si stesse chiedendo come sia andata a finire a distanza di anni la storia di prima, diremo semplicemente che il socio gestore è sempre saldamente in sella alla sua azienda, mentre il partner anziano, purtroppo per lui, sta lavorando per il collaboratore astuto che lo ha spossessato praticamente di tutto; tutte le azioni hanno conseguenze.

Molti di noi non prestano particolare attenzione a quello che succede intorno a loro, ma avere coscienza delle proprie azioni quando si tratta con gli altri è fondamentale; la maggior parte delle offese che si verificano quotidianamente avvengono perché non ci curiamo degli altri, delle parole e delle  azioni che rivolgiamo loro

Cambiare le cose

Le cose possono andare bene o possono andare male.
A volte si finisce con il ritrovarsi come in una specie di solco, in cui, figli di un mondo pigro, ci troviamo comunque a nostro agio.
Se le cose stanno andando bene perché “muoversi” correndo il rischio di rovinarle?Quando le cose vanno male,  è spesso difficile vedere la strada che ci potrebbe aiutare a cambiarle, quindi scegliamo di lasciare che tutto segua il suo corso, sperando che possano cambiare da sole.

La stagnazione, buona o cattiva che sia, non è mai una cosa favorevole, perché se permettiamo che le cose accadano da sole, senza cercare di intervenire, alla fine ci toccherà fare quello che non si desidera.
Questo non vuol dire cambiare per il solo gusto di cambiare; se le cose vanno bene, non è assolutamente il caso di intervenire per cambiarle drasticamente, tuttavia è bene a pensare, anche in queste situazioni, a modi nuovi per poter mantenere e consolidare la situazione desiderata.
Ci sono quelle che vengono definite “giornate grigie“, quelle in cui si cade nel malessere di non volere fare nulla, se non superare la giornata e tornare a casa; naturalmente, quando si sarà tornati a casa, anche la seconda parte della giornata sarà molto probabilmente grigia.
Quanti di noi, a fronte del desiderio di migliorare la propria situazione, hanno provato a fare le cose in modo diverso, o a prendere semplicemente in mano una giornata no e decidere di fare qualcosa per non volerla subire?

4 pensieri per battere la paura che . . . .

La paura può minare anche una vita brillante, più di quanto si possa immaginare.
Ognuno di noi, in virtù della propria natura umana, ha il potenziale per realizzare grandi cose, ma è il tarlo della paura, che alberga in qualche angolo della testa, che ci impedisce di pensare in grande, o quantomena pensare in modo possibilista rispetto a sfide che, all’apparenza, potrebbero sembrare non affrontabili.
La vita è impegnativa, esaltante e piena di insegnamenti.

1. Non si cresce nella normalità
Se si rimane all’interno della propria zona di comfort, non si cresce.
Per crescere occorre riconoscere i propri limiti e affrontare le proprie paure.

2. Se non proviamo, non possiamo sapere se . . .
E’ facile rifiutare, trovare mille scuse, per non affrontare i nostri limiti e le nostre paure.
Ma è importante trovare quelle motivazioni che ci aiutino a riconoscere le opportunità che ci possono aiutare a fare esperienza e crescere.

3. Oltre le nostre paure, troveremo la nostra fiducia
Superando la nostra zona di comfort, facendo quello che abbiamo paura di fare, accresceremo la fiducia in noi stessi.

4. La vita è breve
Una vita ricca è quella fatta di “ricche avventure” e non quella del “facciamo quel che si può”.

Maturità emotiva e leadership nel fallimento

Il fallimento è una realtà della vita per tutti noi.
A nessuno è dato di ottenere sempre tutto quello che vuole.
I leader esperti non hanno meno fallimenti dei leader debuttanti.
I leader esperti, però, reagiscono meglio perché ci sono già passati, e sanno che il fallimento è un dato di fatto nella vita, e viene prodotto per il solo fatto di essere vivi.
Tutti abbiamo e avremo fallimenti, ma è da come scegliamo di rispondere o reagire ad essi, che si determina la la nostra efficacia nella leadership in quanto, nel bene e nel male, il fallimento ci cambia sempre un po’.
I leader esperti sono in grado di influenzare positivamente le persone e le situazioni, creando valore e crescita, perché sono in grado di rimanere positivi e influenzare gli altri nonostante i fallimenti.
I leader esperti hanno sviluppato la capacità di …
1. Essere consapevoli che possono sbagliare.
2. Visualizzare il fallimento come un fenomeno temporaneo, che non ostacolerà la loro visione a lungo termine.
3. Apprendere dal fallimento, chiedendosi perché è successo, non solo come è potuto succedere.
4. Ridere di se stessi. Prendono il loro lavoro seriamente, ma non se stessi.
5. Rischiare, fallire, imparare, regolare, rischiare di nuovo, fallire, imparare, regolare, rischiare di nuovo, fallire, ecc.

3 punti chiave per costruire la fiducia

Per costruire la fiducia dobbiamo far ricorso alla nostra auto-consapevolezza e alla capacità di autogestirci che abbiamo acquisito nel corso degli anni.
Determinare il livello di fiducia che dobbiamo, o vogliamo, coltivare dipende dalla connessione, e dalla relazione, con cui ci identifichiamo con gli altri.
Diversa è la fiducia che concediamo al nostro barista abituale, a un collega di lavoro, al partner, ai figli, ecc., perché diverso è l’impegno nel rapporto, e diverse sono le soglie di attenzione, e le priorità, rispetto agli uni o agli altri.
Ogni nostra azione contribuisce a rafforzare o indebolire qualsiasi relazione, per questo dobbiamo essere consapevoli di tutto ciò che facciamo: più dimostriamo che siamo disposti a investire in un rapporto, più significativo diventerà.
La creazione di fiducia è il punto di partenza di ogni relazione: la fiducia che gli altri ripongono in noi, deriva dalla fiducia che noi riponiamo in loro, ecco perché, anziché invitare gli altri a fidarsi di noi, sarebbe bene chiedere loro cosa potreste fare per aumentare il vostro livello di fiducia, ascoltandone attentamente  la risposta.
Tra i punti chiave per costruire la fiducia ce ne sono 3 irrinunciabili.

Comunicazione aperta
La volontà di condividere noi stessi e ciò che è importante per noi con gli altri spesso ci aiuta a stabilire una comprensione comune, evitando fraintendimenti, affrontando positivamente le differenze, superando i conflitti.
Come si pensa a un problema è più importante del problema stesso, e se ci relazioniamo onestamente, e con il “cuore“, le azioni che ne scaturiranno saranno fonte per una crescita continua.
Una comunicazione aperta necessita di un “pensiero positivo” , per il solo fatto che i pensieri e gli atteggiamenti negativi non sono compatibili né con la felicità, né con il successo in senso lato.

Coerenza nelle parole, azioni e comportamenti
Fare quello che si dice, ovvero avere comportamenti coerenti con ciò che diciamo di essere, è la base fondamentale per generare fiducia.
Questo sia che si tratti di restituire una telefonata, essere puntuali a un appuntamento personale o professionale, o che sia la realizzazione di obiettivi a medio-lungo termine familiari-sociali-lavorativi.
Ognuno di questi impegni può consolidare o rompere un’amicizia o una relazione.
Non è una questione né di dimensione dell’impegno, né della sua importanza, ma di ciò che diciamo agli altri e se, e come, lo faremo.
Se si vuole essere presi sul serio, occorre comportarsi seriamente, se vogliamo essere considerati inaffidabili, se non addirittura bugiardi, comportiamoci esattamente all’opposto.
Un viaggio di successo non dipende solo dalla destinazione, ma dallo scoprire se stessi grazie ai posti di blocco che abbiamo trovato sulla strada
Le persone non operano in un vuoto, osservano e prendono esempio dagli altri, e in particolare osservano chi è “sopra” di loro traendo conclusioni e giudizi.
Se si è leader in un’organizzazione è indispensabile promuovere l’empatia quale valore fondamentale, dimostrando integrità nel comportamento personale.

Evitare di dare segnali contraddittori
Sia che si comunichi tramite la parola scritta, o a voce  è importante determinare il livello di precisione con cui gli altri ci percepiscono.
I segnali che inviamo alle persone nelle nostre relazioni sono costituiti dalla conversazione attiva e dal feedback.
Quando esprimiamo sentimenti, esprimiamo la nostra parte più vera e se tra quello che diciamo, e come lo diciamo (tono, postura, ecc.), c’è distonia, significa che le nostre parole non sono “sincere fino in fondo” e anche un bambino se ne accorgerà.
Quante volte mi sono sentito dire di si, mentre il corpo della persona esprimeva chiaramente un no, o ho sentito chi parlava di amore universale, con gli occhi e la vibrazione pervasi di rabbia e risentimento nei confronti di coloro a cui si rivolgeva.
Il vero guaio è che questi “distonici” della comunicazione si sentono degli eterni incompresi, e quindi sono sempre gli altri che non hanno capito o hanno frainteso.

Le persone si fidano di più di quello che vedono, che non di quello che sentono.
Le azioni e i comportamenti parlano più forte delle parole … quindi, anche i più abili manipolatori, vedranno, prima o poi, la loro maschera cadere.

Quanto costa gestire male i collaboratori?

Non trovate sorprendente quanto la relazione tra un manager e un collaboratore influisca su quest’ultimo?
Quello che gli anglosassoni chiamano “Bad Management” è una delle principali fonti negative per il morale dei dipendenti, in quanto provoca stress che, di conseguenza, può portare a gravi problemi di salute per alcuni di loro.
I dipendenti non possono leggere nella mente dei datori di lavoro e molte volte i manager, che non hanno doti comunicative, li confondono.
Alcuni manager vanno sempre di  fretta e non si prendono il tempo per dare informazioni complete, mentre altri, molto più semplicemente, non sono adatti a dirigere.
Indipendentemente da questo, quando si mettono i collaboratori nella situazione di dover indovinare o supporre ciò si dovrebbe fare,  probabilmente, lo faranno male, impoverendo, di conseguenza, le loro prestazioni.
Il manager, a questo punto darà, con molta probabilità, la colpa al lavoratore per la sua confusione, provocandone così risentimento e rabbia.
Lo stress negativo, causato dalla cattiva gestione del contesto organizzativo, può essere debilitante a più livelli, riducendo l’energia e minando la salute, aumentando il turn over e facendo della retribuzione l’unica variabile per la propria scelta professionale.
Inoltre ne risentono la qualità, l’efficienza e quindi i costi.
Vi è necessità di una leadership che, soprattutto in momenti di turbolenza, rassicuri investitori e collaboratori.
Il capitale umano di un’organizzazione è la sua risorsa più importante, eppure un “bad manager” è un fattore significativo nella vita di molte persone, con evidenti conseguenze nelle loro relazioni.
Un campione di circa 12.000 interviste ci rivela che solo il 45% degli intervistati  parlerebbe col “bad manager”, il 18% si rivolgerebbe a un livello più alto per far presente la situazione e il 10% si licenzierebbe sui 2 piedi, mentre il 24% cercherebbe una diversa sistemazione all’interno della stessa azienda.
Solo meno della metà crede che la questione possa essere affrontata e risolta direttamente con la controparte.
Ma cosa fa di un manager, un cattivo manager?
Il 29% degli intervistati lo imputa all’incapacità di dare chiare direttive, il 26% punta il dito contro l’ingerenza nel proprio lavoro, il 20% nell’essere sminuito e non valorizzato, l’11% sulla mancanza di riconoscimenti e il 14% sull’indecisione e la volubilità.
Siamo in uno dei climi economicamente più duri degli ultimi 70 anni ed è doveroso rendersi conto dell’impatto finanziario di non avere manager adeguatamente preparati e qualificati nel gestire i collaboratori.
Migliorarne le competenze legate alle soft skills è quanto mai fondamentale.

 

Leadership e emozioni

Cosa significa parlare dell’impatto degli stati d’animo e delle emozioni in un’organizzazione, e perché sono  così importanti per  l’organizzazione stessa?
Qualcuno ha detto che noi esseri umani siamo animali emotivi, e che le emozioni ci hanno aiutato a sopravvivere sin dalle nostre origini, in un mondo pericoloso dove il “prossimo incontro” avrebbe potuto essere l’ultimo.
La paura, la gioia, la rabbia, la tristezza influenzano ogni giorno la nostra vita, molto più della ragione (raziocinio, logica, ecc.) sulla quale le emozioni, anche represse, prendono sempre, prima o poi, il sopravvento.
Possiamo immaginare la nostra gentilezza quando siamo pervasi da un impeto di rabbia?
Alle emozioni vengono sovente accostati gli stati d’animo, ma qual è la differenza tra uno stato d’animo e un’emozione?

Ognuno di noi ha uno stato emotivo sottostante, uno stato d’animo di base che ci orienta nella vita di tutti i giorni.
Le emozioni, che sono i sentimenti più forti, e che nascono in risposta a qualcosa, sono costruite sul nostro umore di fondo.
Questo significa che la nostra risposta emotiva varierà a una particolare situazione in base all’umore che in quel momento sarà in noi dominante; per esempio, se lasciamo cadere una tazza quando siamo di buon umore, si può semplicemente pensare a riparare il danno, ma se siamo di umore irritabile, potremmo far esplodere la nostra rabbia aldilà della gravità del fatto.
Se subiamo un aggressione verbale in un momento in cui siamo “sereni” molto difficilmente cadremo nella trappola dell’alterco, viceversa, se siamo già di nostro inquieti o alterati, “una semplice parola” potrebbe far scattare in noi le reazioni più disastrose.
Da buoni osservatori siamo in grado di riconoscere nelle altre persone i loro stati d’animo e le loro emozioni.
Non sembriamo avere però eguale capacità con noi stessi, brancolando il più delle volte  in quella che viene definita  “la cecità rispetto il proprio stato emotivo”, con la conseguenza di non riuscire, né a padroneggiare, né a cambiare la nostra situazione, soprattutto quando ci spinge verso il basso.
Nel bene e nel male gli stati d’animo e le emozioni possono essere molto contagiosi, dando vita a sottili, ma importanti, implicazioni nell’organizzazione;  le persone che lavorano all’interno di una struttura organizzata tendono, perlopiù, a condividere lo stesso stato d’animo di fondo.
Questo spesso si presenta come una forma di clima organizzativo che, pur essendo qualcosa di intangibile,  esiste e viene percepito chiaramente anche da un estraneo: basti pensare a quella volta che ci siamo trovati in quell’ufficio, in quel negozio o in quel reparto dove ci appariva palese la “felicità” delle persone di poter lavorare li, ovvero quelle volte dove la pesantezza e la “sofferenza” erano sentimenti per noi chiaramente percepibili.
Dato che gli stati d’animo e le emozioni sono così importanti per un’organizzazione, diventano a loro volta un aspetto critico della leadership, soprattutto laddove la cecità nel saperli leggere, non coinvolge solo le persone fisiche, ma vale anche nei confronti di  altre organizzazioni.
Si dice che per essere  dei buoni leader occorre essere in sintonia con lo stato d’animo della propria organizzazione, essendo capaci di riconoscerlo al fine di di capire cosa è possibile, e cosa non è possibile, fare  all’interno di quello spazio emotivo.
Inoltre si afferma che, se costoro ritengono che l’umore non è favorevole, occorre decidere di intervenire così da poterlo cambiare.
La domanda che ci si sente fare spesso è: come intervenire?
Se gli stati d’animo sono contagiosi, coloro che possono influenzare maggiormente le altre persone sono proprio i dirigenti.
Nel pieno rispetto del processo di apprendimento, imparato sin da bambini, osservando gli atteggiamenti e i comportamenti dei  genitori, così si impara dai propri leader.
I buoni leader hanno e trasmettono  una visione positiva, e cercano di non trasferirla solo agli altri dirigenti, ma fanno in modo che questa possa essere significativa per tutti.
Questa visione, affinché possa produrre le azioni desiderate, oltre a essere forte, deve essere sentita, capita e riconosciuta coerente da parte di tutta l’organizzazione.
I leader, per quanto siano la chiave per creare l’atmosfera organizzativa o il clima aziendale, trascurano molto spesso gli stati d’animo e le emozioni, inclusi i propri, ed è per questo che a un certo punto si fanno assistere da “personal coach” così da  avere un “aiuto” per poter meglio osservare, e presentare, se stessi e la loro visione.
Questo per molti di loro è un passo molto difficile da prendere, convinti come sono di poter controllare e governare i propri stati d’animo e le proprie emozioni.
Chiunque sia alla ricerca di un vantaggio competitivo, deve avere la capacità di guardare oltre, al fine di migliorare “l’umore della propria organizzazione“, affinché possano verificarsi tutte quelle azioni in grado di condurla al successo.