Management delle vendite leva di sviluppo trascurata?

Per un sales manager la routine è rappresentata dai pesanti sforzi dedicati allo sviluppo dei propri venditori, i migliori dei quali saranno prima o poi promossi al ruolo di team leader e così via.

Dal canto loro molti venditori lottano per avere successo e diventare manager.

Trasformare ottimi venditori in manager mediocri è una bizzarria, e per quanto questo venga quasi sempre confermato dagli addetti ai lavori, la conclusione a cui si giunge, quasi immediatamente, è che non si può fare altrimenti.

Il problema della maggior parte delle aziende è avere “team leader, supervisori e sales manager” nominati, ma trascurati e mal supportati, e la cui formazione è spesso distante dalla realtà quotidiana.

Non è solo una questione concettuale, esiste una “correlazione significativa” tra come i sales manager vengono formati e i risultati di vendita del loro team; in altre parole chi meno investe nello sviluppo e nella formazione dei propri sales manager, ha un ritorno di vendite inferiore, rispetto a chi lo fa.

Per avere di più dalla forza vendita, la soluzione non è solo quella di riqualificare i venditori, ma formare e qualificare i propri responsabili vendite (dal responsabile d’agenzia, al coordinatore d’area, al responsabile di distretto).

La formula è abbastanza semplice: “se si allena un venditore si migliora il venditore, ma se si allenano team leader, supervisori e sales manager è possibile migliorare tutto il team”.

Ma perché il management delle vendite viene trascurato come leva di sviluppo?

Da sempre la strategia è quella di migliorare le prestazioni dei venditori intervenendo sulle competenze legate

  • al fare presentazioni di grande impatto
  • alle soft skills indispensabili
  • al negoziare

Sicuramente, se pensiamo al venditore, la strategia è adeguata.

Tuttavia, i responsabili commerciali (dal direttore vendite, al team leader, dal responsabile di agenzia, al coordinatore d’area) sono il punto di forza, o debolezza, per qualsiasi cambiamento in una forza vendita,  essendo il supporto necessario per motivare e rafforzare le competenze nelle proprie persone.

Se la formazione può predisporre e indirizzare, è con il proprio manager che il venditore deve camminare, applicare, migliorare, realizzare.

Tuttavia, i numeri ci dicono che le aziende che investono nella formazione alle vendite, sono più orientate ad allenare i propri venditori, piuttosto che i sales manager, come se non avessero più nulla da imparare.

A questo aggiungiamo che, nella migliore delle ipotesi, i sales manager frequentano la stessa formazione dei loro team di vendita, anche perché, a quanto pare, sono loro stessi i primi a non chiedere una formazione su misura.

Oggi la maggior parte della formazione legata al sales management rientra essenzialmente  in due categorie: leadership o coaching

Entrambe decisamente importanti (la Leadership può influenzare una visione, e il Coaching può rigenerare venditori sottotono) hanno però poco a che fare con ciò che, quotidianamente,  i manager delle vendite (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) devono affrontare per gestire, e spronare, i venditori nel raggiungere i risultati di vendita.

Questo ci può far riflettere che ci possa essere un problema nell’offerta formativa, il che può giustificare, in qualche modo, la mancanza di domanda da parte dei direttori vendite.

Quella che sembra mancare è una proposta di valore che vada oltre le due categorie appena descritte.

Buona parte della formazione indirizzata alla leadership si concentra su come “personalizzare” il rapporto con il singolo (in base all’abilità, alla personalità, ecc.); la leadership situazionale, aiutando i manager nel definire qual è il tipo di coaching più appropriato per ogni componente del team, ne è l’esempio

Questo approccio è senza alcun dubbio molto utile, ma non riguarda specificatamente la vendita e non interviene direttamente nella maggior parte dei “temi di conversazione” che i sales manager hanno, ogni giorno, con le loro persone.

Sales e business coaching sono un valido allenamento che orienta al migliorare la componente interpersonale nelle interazioni capo-collaboratore, offrendo  linee guida pratiche su come responsabilizzare e ottenere un follow-up riguardo alle prestazioni. 

Anche in questo caso non siamo in presenza di un’attività specifica per le vendite, sempre che il coaching non rappresenti una componente aggiuntiva in un più ampio programma di formazione finalizzato ad allenare le abilità specifiche, come le capacità di prospecting, presentazione, cold calling e trattativa.

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Scoprire nuove opportunità di vendita

Una ricerca della Forrester Research di Cambridge (MA – USA) ha scoperto che il primo produttore capace di raggiungere il prospect, e capace di impostarne la “visione” per l’eventuale acquisto, ha un tasso di closing vicino al 74%, così come la ricerca di InsideSales (uffici in UK e USA) dice che il 50% delle opportunità di vendita vanno al primo venditore che contatta il prospect.

Le due ricerche offrono la seguente riflessione <<quasi tutti i venditori sono alla ricerca di prospect che siano già nella fase decisionale, e quindi pronti a comprare nel momento in cui si trovano l’uno di fronte all’altro, con il conseguente innalzamento del fattore concorrenziale e l’abbattimento delle possibilità di successo; in realtà, viste le percentuali di prima, sarebbe meglio trovarsi di fronte a controparti che non abbiano ancora preso in considerazione la questione, ma potrebbero farlo nel prossimo futuro>>.

Per realizzare un’efficace attività di prospecting occorrono una serie di abilità, che vanno dalla capacità di ricerca, al saper perseverare.

Ci sono tre fattori che possono permettere a chiunque di scoprire nuove opportunità di vendita:

  1. Identificare Prospect Simili – se si è identificato un nuovo modo per affrontare un problema con successo e risultati significativi, contattare aziende con problematiche pressoché identiche, ci avvantaggia sulla concorrenza e spesso ci permette di non averne  . . . poter gestire il tempo (che può anche dilatarsi) che intercorre tra una prima “presentazione”, e la fase decisionale del prospect, richiede soprattutto un’intelligente perseveranza.
  2. Analizzare i fattori di cambiamento – tutto ciò che altera le priorità di un prospect, potrebbe essere un’opportunità per “venditori e produttori” . . . ad esempio la riduzione di utili per uno o più trimestri può essere affrontata con una riduzione dei costi o con un aumento delle entrate, riflessione banale, ma legata al come si pensa di poter incidere positivamente, con la propria offerta, per il business del cliente; il venditore intelligente si prodiga per comprendere a fondo i fattori di cambiamento e le loro implicazioni per il potenziale compratore.
  3. Prestare attenzione ai cambi di leadership – un nuovo “capo” lancia spesso nuovi progetti in pochi mesi dal suo insediamento, inoltre un nuovo capo deve essere sostituito nella sua precedente posizione,  e colui che lo precedeva entrerà a sua volta in nuova posizione . . . praticamente un cambiamento potrebbe generare fino a 3 possibili opportunità di vendita.

Capitalizzare queste semplici opportunità è quello che tutti i venditori dovrebbero fare, ma la maggior parte di essi non ha la pazienza, e in alcuni casi non ha le competenze, per dedicarsi con produttività al prospecting.

Chi ha pazienza lavora per porre le basi, costruire il business case, sviluppare forti relazioni e chiudere accordi con concorrenza minima.

Per vincere oggi, occorre saper giocare d’anticipo, ricordando che la chiusura di una vendita (positiva o negativa) è sempre l’effetto di come abbiamo fatto le cose prima.

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Portare a buon fine una chiamata di vendita

La natura umana è predisposta a resistere, e respingere, le pressioni.
Ricordate l’ultima volta che siete stati messi sotto pressione, dal dover evadere con urgenza a una pressante richiesta del boss, di un collega, del coniuge, ecc., o addirittura di dover fare qualcosa che assolutamente non volevate fare? 
Se di fronte a queste situazioni la voglia è quella di resistere e respingerle, non preoccupatevi, è nella natura umana sviluppare tattiche per resistere alle pressioni, e la “fuga” è una di queste.
Quindi è meglio non sottovalutare tutto questo in una telefonata di vendita.
Potreste dover chiamare per ottenere un incontro, chiedere una valutazione della vostra offerta, negoziare le condizioni d’acquisto finali, o altro ancora.
In questi casi è sempre meglio prepararsi qualche alternativa, qualora il cliente rifiuti la vostra strategia di chiusura principale.
Qualunque richiesta diretta, che abbia come risposta un si o un no, può essere percepita dal vostro interlocutore come un “prendere o lasciare”.
Una richiesta esplicita può essere volutamente deviata, mentre un suggerimento lascia più libertà al nostro destinatario.

Facciamo finta di essere un passeggero in auto e il nostro autista sta guidando brillantemente, troppo brillantemente. 
Una richiesta esplicita potrebbe essere “Rallenta”!
Un suggerimento potrebbe essere “Tu sai, vero, che il limite di velocità è 90 km all’ora e che su questa statale ci sono molti autovelox”?
Un suggerimento che tende a influenzare
 potrebbe essere “Questa strada invita a correre, anche la scorsa settimana, come spesso succede, c’è stato un brutto incidente“.
Aldilà delle parole utilizzate nelle tre proposte, quella che ha maggiori possibilità di avere la reazione più profonda è l’ultima.
In una situazione di vendita una richiesta esplicita potrebbe essere “Le consiglio di acquistare quest’auto, che non ha confronto con le altre della categoria”.
Un suggerimento  potrebbe essere “I test di Quattroruote hanno dato al nostro modello il punteggio più alto della categoria, consigliandolo come il miglior acquisto.” 
Un suggerimento che tende a influenzare potrebbe essere  “Uno dei miei clienti che da anni guidava xxx ha scelto di recente, dopo averla provata, di acquistarla senza esitazione”.
Dopo aver determinato la strategia di chiusura principale e le sue alternative, occorre decidere il tipo di pressione che si vuole esercitare.
Ecco due esempi.
Il tempo viene spesso utilizzato per generare pressioni.
Richiesta espilicita “Abbiamo lavorato senza sosta per migliorare la nostra offerta, per cui vorremmo la vostra risposta ora”!
Suggerimento  “Il mio capo mi ha detto che può sostenere con la direzione questa offerta solo fino a . . . . .”
Influenza “Ci pensi su con calma, ci sentiamo domattina verso le 10.00 e vedrà che ci troveremo d’accordo”.

A volte vengono usati collegamenti (linkage) per unire diversi eventi, soggetti o idee.
Richiesta esplicita “Se accettiamo questi termini-condizioni, allora è indispensabile che firmiamo il contratto entro la fine del mese”!
Suggerimento “Ne parlerò con il mio capo, e se lui dovessero andare bene i termini e le condizioni, potremmo avere l’ordine di acquisto entro la fine del mese?”
Influenza “Il nostro team di lavoro sarà pronto a partire dal prossimo mese, in modo da completare il progetto entro i tempi da voi richiesti; avremmo bisogno, per poter impegnare le persone, il contratto firmato nelle prossime due settimane.”

Quindi dobbiamo mantenere sempre il controllo della chiamata di vendita sapendo decidere quale strategia di chiusura può essere più adatta per ogni singolo interlocutore.
I venditori esperti conoscono diverse strategia di chiusura, e sanno variarla in base al cliente, al loro posizionamento competitivo nei suoi confronti e alle circostanze che sono uniche per ogni ciclo di vendita. 

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Il presidio della clientela

Acquisizione e mantenimento della clientela sono due pratiche ben distinte che richiedono capacità diverse.

Le aziende, alla ricerca di sempre nuovi clienti, spesso si dimenticano di mantenere quelli acquisiti, perdendo di vista l’importante obiettivo della customer retention. 

Un vecchissimo paradigma recita “acquisire un nuovo cliente può costare 10 volte di più che mantenerlo“, tutti d’accordo, peccato che a volte mi trovi a confrontarmi con aziende che spingono prepotentemente per l’acquisizione di nuova clientela, stracciando prezzi e condizioni, dimendicandosi di fare gli stessi sforzi per generare new o added business con quella già in essere.

È logico che un’azienda si muova alla ricerca di nuovi clienti.

Il problema può sorgere quando si concentrano tutte (o quasi) le risorse e le attenzioni in questa direzione, senza preoccuparsi di mantenere i clienti acquisiti e rischiando di perdere di vista l’importante obiettivo della customer retention

Eppure la fedeltà dei clienti è uno dei più potenti generatori di profitto in quanto la redditività prodotta da un singolo cliente tende ad aumentare col passare del tempo.

Un bel giorno il direttore commerciale si sveglia e si chiede “ma con tutti i nuovi clienti che abbiamo acquisito, com’è possibile che non cresciamo?”.

Scopre così, con amarezza, che l’euforia dovuta alla conquista di nuovi prospect, deve confrontarsi con l’abbandono di chi aveva concesso la propria fiducia.

Una buona customer retention richiede regole elementari, ma allo stesso tempo utili al mantenimento dei clienti nel lungo periodo.

Eccone alcune.

  • Identificare i clienti di maggior valore e renderlo noto all’interno dell’azienda;
  • Chiedersi cosa può predisporli a tornare;
  • Individuare risorse da investire per la conservazione dei clienti attuali;
  • Raccogliere tutte le informazioni atte a capire le esigenze del cliente;
  • Controllare continuamente l’efficienza del servizio al cliente;
  • Essere coerenti e mantenere le promesse fatte;
  • Personalizzare, generare e offrire soluzioni nel tempo;
  • Fornire e ribadire una vera proposta di valore;
  • Premiare i clienti perchè rimangano;
  • Capire i perchè di quelli che se ne vanno.

​Ci sono clienti in portafoglio per i quali è necessaria un’efficiente attività di mantenimento, e altri che presentano ancora potenzialità di sviluppo.

Nel primo caso è bene impegnarsi nel mantenere la qualità del rapporto, così da porre vere barriere all’ingresso della concorrenza, nel secondo è bene porre in essere un’intelligente attività di cross selling, possibilmente non invasiva o fine a se stessa, al fine di offrire al cliente la massima soddisfazione possibile, evitando che vada a ricercare presso la concorrenza l’appagamento dei propri bisogni.

Laddove vi siano defezioni della clientela, calcolarne il tasso di abbandono è una delle pratiche più diffuse, e corrette, per comprendere lo stato di salute del nostro rapporto con la clientela.

Ciò che conta è non guardare alla perdita come a un semplice numero (assoluto o relativo che sia), ma pensare alla complessità dei comportamenti che vi stanno dietro.

Per migliorare le relazioni con i propri clienti occorre chiedersi cosa le ha minate, cosa sia imputabile a noi, alla concorrenza, alle circostanze, ecc.

Come possiamo migliorare la gestione delle nostre relazioni con i clienti per assicurarci che tutto ciò non accada?

Non sempre è un problema di ritenzione, spesso, un alto tasso di abbandono può dipendere dall’aver sbagliato, più o meno sensibilmente, il target su cui far presa.

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Vendite e Risultati

Chi incontro non si limita a chiedere come poter aumentare le proprie vendite, ma mi chiede la formula “per poterlo fare in fretta“.

Per quanto tutti possiamo essere d’accordo che  fretta non sia sinonimo di velocità, è anche vero che il tutto subito, soprattutto quando l’ansia da prestazioni trasale, è una delle richieste che i più vorrebbero veder soddisfatta quanto prima.

Detto questo possiamo ricordare che aumentare le vendite si riduce a due punti chiave:

1) Una prospezione capace di trovare clienti potenziali anche tra i già clienti

2) Un efficiente processo di vendita che permetta la conversione dei clienti potenziali in attivi

Quanto più queste due attività saranno ben impostate, tanto più la complessità del “facile a dirsi, meno a farsi” potrà trovare semplificazione.

Un metodo semplice, ma completo, può aiutare a cambiare abitudini, e una formazione alle vendite, per essere efficace, deve fare riferimento a Prospezione e Processo sfruttando tutti gli strumenti a disposizione, dal CRM Aziendale a eventuali piattaforme cloud.

Una buona Prospezione dovrà sempre, e comunque, essere incentrata, sia nelle modalità, che nei messaggi, sul cliente così che la sua attenzione, e il suo interesse, possano attivarsi.

Un suggerimento su come indirizzare una comunicazione efficace lo potremmo ottenere dai clienti che hanno già usufruito del nostro apporto; solo loro ci possono dire con certezza i benefici che hanno ottenuto dalla nostra prestazione, e in cosa possiamo eventualmente migliorare.

Ma una buona prospezione da sola non basta ad aumentare le vendite, ci vuole un efficace, e ripetibile, Processo di Vendita, in grado di offrire, a chi vende, un metodo per costruire la fiducia con il prospect, per scoprirne le reali necessità e come condividerne le soluzioni, per attivare una negoziazione collaborativa, ecc.

Trasferire un metodo e un processo flessibili, aldilà delle dichiarazioni d’intento, non è nella disponibilità di tutti i sale’s trainer, soprattutto non in quella di coloro che le vendite le hanno imparate più dei libri, che sul campo.

Un metodo e un processo possono essere definiti veramente efficaci quando possono essere trasferiti in ogni telefonata, mail, prima visita o trattativa complessa, applicando solo piccoli accorgimenti indirizzati a “focalizzare l’attenzione e l’interesse del proprio interlocutore“, non obbligando il venditore a machiavelliche elucubrazioni.

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Triplicare i contatti di vendita grazie a un buon prospecting

Le vendite sono il cuore pulsante di ogni Azienda, e il mantenere, prima ancora che l’acquisire i clienti, è più che mai prioritario.

La fase di vendita dovrebbe iniziare sempre dopo un’accurata fase di prospezione qualificata, capace non solo di indirizzare a un’eventuale closing, ma di far diventare la controparte un cliente per il lungo termine.

Ecco perché occorre estendere il termine di prospect anche ai clienti cosiddetti attivi ogni volta che li si vuole orientare a un riacquisto.

Nei testi di marketing prospect rappresenta l’abbreviazione di “cliente potenziale”; parliamo quindi di persone, o aziende, che potrebbero acquistare da noi.

Il dover trovare nuovi clienti risiede nella necessità di sostenere e far crescere il nostro business, piuttosto che nel dover sostituire i clienti che se ne sono andati o che non desideriamo più servire.

Parlare di sviluppo significa parlare di prospect, eppure molti venditori sono recalcitranti nell’investire tempo ed energie in questa attività, non semplice, ma decisamente produttiva, se abbinata alla puntuale lead qualification (qualificazione del contatto) e alla perseveranza creativa.

Avere fiducia nelle proprie capacità, sviluppando l’istinto di saper riconoscere i chiacchieroni perditempo, da chi è propenso ad acquistare, sono alcuni dei segreti per risparmiare tempo, energie e delusioni.

Che si tratti di raccogliere e gestire  dati, telefonare o scrivere, una prospezione efficace richiede un metodo ripetibile, ma allo stesso tempo affinabile, al fine di consolidare e rinnovare costantemente una struttura e un processo capaci di aumentare le probabilità di successo, in un mondo che cambia velocemente.

Vale ancora la legge del “più contatti, più contratti” o è meglio fare un “prospecting” mirato e di nicchia?

A costo di sembrare banale dirò che ho riscontrato, nei venditori, quattro pensieri prevalenti, che riporterò pari – pari senza commenti.

C’è chi si schiera apertamente sui “più contatti“, chi sulla “nicchia“, chi dice che ci vuole equilibrio tra le due posizioni e chi è ancora convinto che se lavori bene, e hai un buon prodotto, i clienti verranno a te grazie al solo passaparola.

In qualunque caso in un mercato ampio, anche volendo abbracciare tutte e quattro le teorie, è necessario concentrare gli sforzi, al fine di non disperderli e non aprire troppi fronti contemporaneamente.

Ad esempio selezionare i clienti in funzione della tipologia di settore, dimensione, fatturato, territorio, ecc. è prassi abbastanza comune, lo è meno il selezionarli in funzione del loro ciclo economico, piuttosto che della potenziale sensibilità all’acquisto, perché ciò richiederebbe una qualificazione del contatto più qualitativa, che quantitativa, con dati e informazioni non sempre facilmente reperibili.

E in un mondo che non da tempo, non si ha “tempo da perdere“; per i più la fatica di differenziarsi mirando equivale a tempo speso male, per altri a tempo speso bene, e chi lo fa sembra quasi abbia una giornata con più ore a disposizione dei suoi simili.

Ma se è vero che più un decisore si trova di fronte a una comunicazione mirata, più riconoscerà il valore della nostra proposta, e più gli sarà difficile sottrarsi alla volontà di conoscerci e approfondire ciò di cui gli stiamo parlando, perché parlare prospecting e lead qualification come tempo sottratto all’attività di vendita.

Se è vero che abbiamo due orecchie e una bocca, è altrettanto vero che tra i venditori ci sono pochissimi veri ascoltatori, e tanti – troppi – dimostratori, presi come sono dall’ansia di prestazione.

Si dice che il mercato è cambiato, che bisogna essere cliente centrici, che dobbiamo saper allineare il processo di vendita al processo d’acquisto, che il cliente oggi è più informato e quindi più selettivo, eppure, ancora oggi, le fasi che hanno la minor attenzione da parte del venditore sono la preparazione alla vendita e l’intervista, o analisi dei bisogni che dir si voglia.

Ancora oggi molti venditori non vedono l’ora di spiegare le caratteristiche, i vantaggi e i benefici dei propri prodotti, un pò come da bambini, salendo in piedi sulla sedia, si performava nel recitare la poesia di natale.

Ma è così difficile realizzare messaggi in grado di far percepire ai “clienti potenziali” che siamo sul pezzo perché conosciamo la realtà del loro settore?

Ma è così difficile allinearci ai loro problemi, obiettivi, preoccupazioni, portando loro idee, intuizioni e informazioni utili per ragionare insieme sulla possibile soluzione?

A queste domande quasi tutti rispondono no, ma all’atto pratico?

Per molti venditori il fare prospezione ha lo stesso coefficiente di difficoltà del cercare un ago in un pagliaio.

Confondono la prospezione con la tentata vendita.

C’è una formula antica, direi paleolitica, denominata AIDA (Attenzione Interesse Desiderio Azione), in auge negli anni ottanta e novanta, che può aiutarci nel definire, con semplicità, cosa è importante per realizzare un prospecting efficace.

Bisogna pensare alla prospezione come a un’attività indirizzata a creare Attenzione e Interesse, abbastanza interesse da permetterci di poter esplorare, insieme al prospect, l’argomento più a fondo.

In altre parole è la capacità di creare interesse che può dar vita a una vera conversazione di vendita.

Se il vostro approccio è unicamente quello di cercare persone in fase di Desiderio e Azione, cioè pronte a comprare o cambiare, neanche fossero li ad aspettare solo voi, allora vi dovete preparare a chiudere pochi buoni affari, e ad avere tante delusioni.

Potete affrontare la corsa del prospecting da velocista o da mezzofondista.

Il velocista scatta immediatamente, ragiona sulla breve distanza, e non brilla per resistenza; il mezzofondista sa che ci saranno momenti in cui sarà bene scattare, ma non ragiona sul breve, e sa che ha strada, e tempo, per colmare le distanze che al velocista appaiono irrimediabili. 

Un prospecting di successo richiede 6 semplici chiavi:

1.      Precisione nel targeting

2.      Vendere valore grazie a idee utili per la controparte

3.      Un’offerta e una proposta accurate

4.      Integrità e niente trucchi

5.      Perseverare sapendo che ci vogliono più tentativi anche solo per mettersi in contatto

6.      Alternare telefonate, posta, e mail

Seguire queste 6 semplici regole significa mettersi in cammino per un buon prospecting, e quindi per il proprio successo nelle vendite.

Le paure che frenano l’acquisto

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, esita e non è in grado di capire le eventuali conseguenze a cui la sua inazione può portare, non comprerà!!!

Purtroppo la maggior parte dei venditori ha paura ad affrontare questo discorso, ma deve imparare a far riflettere sulle “possibili conseguenze negative” dell’inazione, al fine di aiutare il prospect a prendere una decisione nel proprio interesse.

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, non è in grado di percepire il valore di ciò che gli stiamo vendendo, se non ne percepisce il beneficio, o se ritiene che il prezzo non valga la pena, non comprerà!!!

È  necessario aumentare la percezione del valore, visualizzarlo e pesarlo, ma molti venditori non sanno da che parte cominciare, chiusi come sono nella propria scatola fatta di caratteristiche, vantaggi, prezzo. 

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, vede soprattutto il rischio d’acquisto non comprerà!!!

Il venditore deve perciò aiutare il cliente a risolvere le proprie preoccupazioni, aiutandolo nel sostenere la decisione con dimostrazioni che lo rassicurino. 

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, ritiene di non avere abbastanza informazioni, o non è ancora predisposto al consenso, tende a prendere tempo e non comprerà!!!

Occorre capire di quali maggiori informazioni ha bisogno,  invitando il prospect a condividere le eventuali preoccupazioni, così da potergli dare le informazioni di cui necessita.

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, ha paura di spendere male i propri soldi, o che qualcuno possa criticare il suo acquisto, o che in caso di necessità non ci sia assistenza, ecc. anche in questi casi non comprerà!!!

Bisogna essere sempre pronti ad aiutare i propri clienti affrontare le paure e esitazioni, anche perché, il più delle volte, essi temono il pericolo sbagliato.

Sono cose che tutti i venditori sanno, o dovrebbero sapere, ma che pochi ricordano e applicano nei momenti topici.

Avete richieste su come “realizzare un’efficace closing contattateci 

Realizzare una proposta di valore

Far crescere le vendite nei periodi di cambiamento è sempre una sfida, soprattutto quando i mercati sono in calo. 
Tutto ciò crea le condizioni per una trasformazione che, aldilà di ritorni immediati, deve saper porre l’accento su un approccio orientato anche alle opportunità di lungo termine.

In questi ultimi anni, complice l’ingessamento economico, molti professionisti delle vendite, per rimanere al passo con i tempi, e continuare a stare sul mercato, hanno intensificato i propri percorsi di apprendimento, anche al fine di ricevere stimoli utili a innovare la propria proposta.
Io stesso non ho fatto eccezione, passando gli ultimi 3 anni, non appena gli impegni me lo permettevano, a ricercare, studiare, e armonizzare per le reti di vendita operanti in Italia, le best practices che fanno, e possono fare, la differenza sul cliente.
L’essermi confrontato con realtà ed esperienze internazionali, e l’averle declinate per il nostro mercato, mi ha permesso di comprendere i limiti di alcuni  approcci metodologici.

Non c’è dubbio che ogni metodo ha in sé qualcosa di veramente valido, le testimonianze di chi lo utilizza lo confermano,  è sicuramente più duttile  di  un modello, e in molti casi può anche trasformarsi in uno “strumento inflessibile”, tendendo ad assomigliare a quei modelli che, molte società di consulenza, hanno “imposto” ai loro clienti.
Proprio per questo, ai puristi (o presunti tali) che mi rivolgono quasi immediatamente la richiesta “ma lei a che scuola-metodo fa riferimento” (come a chiedermi il pedigree), rispondo che aver avuto la fortuna di poter condividere parte del mio tempo con persone di grandissima qualità (quali Watzlawick, Ury, Toskich, Clarkson,  Aubin, Welch, ecc.), mi ha spinto a scegliere a un sistema di vendita capace di integrare, a seconda delle situazioni, delle circostanze e delle singole fasi del ciclo-processo, le “best practices” che ogni metodo è in grado di offrire.
Ragionare in funzione delle “best practices” significa cogliere il meglio dalla solution selling, dall’insight selling, dalla customer centric selling, ecc.,  soprattutto quando si ha la necessità di formulare una proposta di valore (value proposition) in settori e ambienti diversi, e in cui, molto spesso, gli elementi realmente differenzianti latitano.
Posizionarsi correttamente e in maniera differenziante rispetto al proprio target, permette di poter personalizzare realmente la trattativa, e porre le basi per una vera partnership con il proprio interlocutore.
Per quanto semplice, realizzare un’efficace “sale’s positioning” non è facile, e non tanto perchè ci siano chissà quali scienze da apprendere, ma per il fatto che la sistematicità che viene richiesta non si sposa, il più delle volte, con le abitudini di chi da anni è abituato a vendere sempre nella stessa maniera, e sulla quale insiste, nonostante manchino i ritorni.
Non è questione di saper o non saper vendere, di farlo bene o male, ma di prendere atto che quando ciò che fino a un certo punto ha funzionato, comincia a non dare più i risultati sperati, è necessario rinnovare il proprio modo di vendere, e non perché il venditore si sia spento, ma semplicemente perchè il mercato, e il processo d’acquisto, sono cambiati.

Essere empatici, saper analizzare i bisogni e saper ben argomentare prodotti e soluzioni sono competenze sicuramente necessarie, ma sempre meno produttive, in un mondo che cambia e in cui l’acquirente potenziale può accedere  a  numerose  informazioni,  prima ancora di incontrare qualunque “controparte qualificata“.
I clienti si stanno allontanando dai vecchi metodi di acquisto, arrivando al tavolo delle trattative più preparati (qualcuno dice “armati fino ai denti).
Realizzare una proposta di valore significa agire con lo scopo di far scattare nel cliente la voglia di volersi confrontare con noi.
Questo sia che ci si trovi face to face, sia che gli si stia chiedendo (telefonicamente o per mail) la possibilità di un incontro.

Per realizzare una buona value proposition (proposta di valore) bisogna fare i compiti a casa, dando la priorità a un’incisiva  lead qualification prima di qualunque azione di prospecting.
Ci sono ancora tantissimi venditori che pensano alla prospezione soltanto come a un gioco di numeri, altri che la vedono come tempo sottratto alla trattativa (pertanto agiscono con i soliti metodi mordi e fuggi, o alla dai che vai bene), altri ancora che la confondono con la tentata vendita.
Ragionare in funzione di una proposta di valore, significa vivere il prospecting strategicamente, per trovarci di fronte al cliente non solo quando noi abbiamo qualcosa da vendere, ma soprattutto quando lui è nella condizione di volere acquistare qualcosa che anche noi gli potremmo vendere.

Esprimere una proposta di valore (value proposition), per chi vende, significa non limitarsi alla presentazione di combinazioni di prodotti e servizi utili a risolvere un problema, più o meno complesso (solution selling), ma cominciare a vendere valore proponendo idee e intuizioni capaci di far percepire la propria maggior qualità rispetto ai concorrenti, rafforzando in tal modo la relazione con il prospect (insight selling). 
Lo sviluppo delle competenze e delle abilità commerciali, anche di persone già dedite da tempo, e con successo, alla “vendita”, non è solo una questione di soft skills, ma anche di un’efficace presidio di ogni singola fase del processo di vendita.
Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, nello scorso mese di marzo 192 manager hanno risposto un sondaggio  sul tema delle vendite: il report è disponibile gratuitamente.

Avete richieste su come “realizzare un’efficace proposta di valore contattateci

 

Il forecasting è un processo

Per la maggior parte dei manager che incontriamo fare previsioni “rovina l’esistenza”.
Si tratta sempre di un momento di grande incertezza e tensione.
Eppure le organizzazioni si basano molto sui “dati” previsionali per prendere le proprie decisioni su piani, strategie, investimenti, budget, incentivi.
In molti casi tutto questo avviene prevalentemente in un contesto dove non vi sono né evidenza empirica, né un metodo scientificamente sostenibile.
Allora come fare?
Secondo noi l’adozione di un approccio sostenibile è la responsabilità dei leader delle vendite.
Questo approccio consiste essenzialmente nella disciplina di rendere sistematica l’analisi e la interpretazione dell’avanzamento del portafoglio ordini e delle trattative in corso usando, perché no, anche la pancia, ma in un modo trasparente.

Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, nello scorso mese di marzo 192 manager hanno risposto un sondaggio  sul tema delle vendite: il report è disponibile gratuitamente.

Forecasting vendite 2015: survey’s report

 

 

survey 2015 - newsletter

Cosa pensate quando riflettete sulle vostre vendite?
Vi sentite positivi e ottimisti, oppure siete pieni di dubbi e paure?
Vi state impegnando in attività che hanno un sensibile impatto sulle vostre vendite, o gli sforzi che fate non portano i risultati voluti?
Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, PR3 International, in partnership con Naima Consulting, ha condotto, nello scorso mese di marzo, un sondaggio interrogando circa mille Aziende (target: grandi e medie dimensioni) sul tema delle vendite (return 21,2%)
Il report è disponibile gratuitamente per chiunque ne faccia richiesta e, pur non avendo pretesa di esaustiva scientificità, offre alcune conclusioni interessanti, dalle quali poter trarre ispirazione.
Se i
 clienti, il più delle volte, completano oltre il 50% del proprio processo d’acquisto prima ancora di incontrare il venditore, come mai non tutte le aziende sono state in grado di evolvere le proprie strutture di marketing, e di vendita, per affrontare questa nuova sfida?
Come mai  nelle risposte di 192 manager, 
pur in quadro ottimistico, emergono  differenti, e in alcuni casi contrastanti, pareri circa le attività ritenute più importanti per il successo nelle attività commerciali, e come mai 
si può evincere che pur in una relativa chiarezza circa il dove si vuole andare e il come lo si pensa di fare, la maggior parte degli intervistati non si ritiene completamente convinto della produttività delle proprie vendite?
Sicuramente per la maggior parte dei manager il fare previsioni è uno dei momenti di maggior tensione e incertezza.
Sanno che una buona strategia di sviluppo deve poggiarsi su previsioni che non siano frutto unicamente di un elenco di ciò che le vendite hanno fatto, e potrebbero fare.
Sanno quanto sia importante, oggi, tener conto di quel che i clienti stanno facendo, o pensano di fare.
In altre parole sanno quanto sia indispensabile inquadrare, e sviluppare, un ciclo di vendita funzionale al ciclo d’acquisto del cliente.
La domanda però non è cosa sanno.
Ma cosa fanno e come lo fanno?
Dalle risposte, e dalle considerazioni, della Survey emerge un quadro variegato che può aiutare il lettore nel proprio check up (sia manageriale, che imprenditoriale).

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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