Tattiche per raggiungere obiettivi di vendita per il 2022

by Oliviero Castellani

Oggi più che mai un “venditore” rischia di diventare obsoleto, o quantomeno diventare vulnerabile e perdere gran parte del proprio fatturato.

Nel 2022, secondo alcune stime, potremmo facilmente riscontrare un abbandono della professione di circa 1 venditore a partita IVA (agenti, procacciatori, mediatori, ecc.) su 4, e di un ridimensionamento, irrigidimento delle pressioni di vendita, da parte di quelle aziende che si avvalgono di funzionari commerciali diretti.

Per quanto tutto ciò possa apparire sorprendente per alcuni, non è poi così difficile da credere.

In qualunque settore, la stragrande maggioranza degli acquirenti ha ormai facile accesso ai contenuti digitali, è influenzata dai social media e utilizza l’e-commerce.

Non è solo la clientela retail a fare shopping direttamente dal Web, ma anche quella aziendale – imprenditoriale.

Questi cambiamenti stanno mettendo a rischio quei clienti prevalentemente orientati alla ripetitività degli ordini d’acquisto.

Per non scomparire e giustificare la loro presenza, agenti, venditori e funzionari commerciali devono diventare un valore aggiunto per i propri clienti.

Ora più che mai i professionisti della vendita devono integrare l’high-tech con l’high-touch.

Adattarsi all'ambiente aziendale digitale

Dobbiamo accettare che il contenuto digitale è diventato parte integrante del percorso della maggior parte degli acquirenti che, prima di contattarci, faranno le loro ricerche sui contenuti di loro interesse, contenuti che possono guardare (e scaricare) a loro piacimento.

Limitarsi ad accettare il digitale, per chi vende, potrebbe essere riduttivo e poco produttivo, occorre imparare ad usarlo in modo efficace.

Ad esempio, condividendo periodicamente il link – o il pdf – del nostro più recente caso di studio aziendale, o presentare un’attività di problem solving, che tocchi realtà e contesti similari ai clienti attivi e potenziali con cui vogliamo avviare/mantenere il contatto.

Se ci è possibile ospitiamo webinar (inviando le registrazioni a chi non ha partecipato) e impostiamo le nostre chiamate tramite strumenti di video conferenza online.

Non dobbiamo sederci e aspettare che i compratori ci contattino, ma utilizzare i contenuti digitali per rimanere in contatto.

Posizioniamoci da consulenti

Questo ce lo siamo sentiti dire sino alla noia.

Chiediamoci:
Hanno domande?
Sentono il bisogno di avere buone idee e suggerimenti?
Necessitano di soluzioni pratiche legate al loro contesto e ai loro problemi (bisogni, desideri, ecc.)?

Questo è il nostro lavoro da consulente; dobbiamo fare qualcosa in più del dimostrare la bontà dei nostri prodotti e servizi, dobbiamo personalizzare la nostra esperienza e il nostro sapere con la situazione della controparte.

Credo che la vendita vera e propria sia ormai relegata alla fase di chiusura, tutto il resto del processo è consulenza, ovvero capacità di connessione, coinvolgimento e condivisione.

Tutto questo, se fatto bene, ci dà l’opportunità di raggiungere gli obiettivi immediati e di garantirci il lavoro a lungo nel futuro, a condizione di venir percepiti come il valore aggiunto che adatta le soluzioni aziendali ai problemi, e ai punti deboli, del cliente.

Ascoltiamo

Anche qui non ci facciamo mancare la sfinente ripetitività del concetto.

Purtroppo, c’è ancora chi ritiene che non sia necessario, per “servire” – con efficacia – clienti e prospect, prendersi il tempo per ascoltarli veramente e attentamente.

Il mondo delle vendite abbonda tutt’ora dei cosiddetti ascoltatori superficiali.

Impariamo a fare domande intelligenti, che incoraggino i potenziali clienti ad aprirsi e parlarci di ciò che è veramente importante per loro.

Non solo ci offriranno la chiave di lettura per come aiutarli al meglio, ma raccoglieremo informazioni per avere una visione del loro settore e della loro attività.

Avremo una mappa che ci permetterà di muoverci non solo con quel cliente, ma anche con <> similari, essendo in grado di indirizzare il nostro messaggio, e le nostre soluzioni, in modo più efficace.

DIVULGARE IL NOSTRO PENSIERO

Cosa significa per noi Social Selling?

Non si tratta solo di avere un profilo Linkedin e aggiornarlo, ma di posizionarci nel nostro settore e creare un seguito offrendo suggerimenti, conoscenze e idee, tramite brevi articoli, video, condividendo opinioni e commentando i contenuti di altre persone.

Grazie a buone indicazioni, possiamo diventare riferimenti credibili per i nostri clienti e per coloro che ci piacerebbe lo diventino.

Proattività nel raggiungere gli obiettivi

Proprio come per i buoni propositi che facciamo per l’anno nuovo, la maggior parte degli obiettivi rischiano di essere dimenticati a causa di urgenze e routine, ed è per questo che i migliori professionisti della vendita scompongono questi obiettivi in obiettivi più piccoli e intermedi, così da potersi sempre muovere verso l’obiettivo primario.

Obiettivi regolari e intermedi aiutano a individuare rapidamente un potenziale problema; per dirla semplicemente <ha un costo sensibilmente inferiore dello stesso problema riscontrato verso la fine del processo o del tempo a disposizione>>.

Scomporre il proprio budget in dodicesimi aiuta molto di più ad anticipare le eventuali correzioni, che l’osservarlo trimestralmente o semestralmente.

Dobbiamo essere i primi a sapere dove siamo, prendere atto della situazione e trovare una soluzione al nostro gap.

Fidelizziamo con la nostra presenza

Mentre le possibilità di vendere a un nuovo cliente sono comprese tra il 5% e il 20%, abbiamo fino al 70% di possibilità di vendere a un cliente esistente, senza dimenticare che costa meno.

Dobbiamo essere il loro rappresentante, non ufficiale, del servizio clienti: siamo già il volto dell’azienda, li abbiamo aiutati a risolvere un problema particolare.

Facciamo sapere loro che ci saremo anche dopo la vendita.

Sforziamoci

Siamo bombardati da chiamate, e-mail, riunioni e innumerevoli interruzioni non programmate.

Se non siamo efficaci multitasker, cambiamo il nostro processo: quando iniziamo un’attività, seguiamola fino al suo completamento, prima di passare a qualcosa di nuovo.

Avremo molto più successo.

Fissiamoci obiettivi ambiziosi, più alti di quanto richiesto dal nostro manager; anche se non li raggiungeremo faremo probabilmente di più di quello che avremmo fatto.

Portiamo valore aggiunto ai prospect, ai clienti esistenti e, soprattutto, a noi stessi.

Cosa fa di un venditore un top performer?

Cosa spinge chi compra a scegliere un fornitore piuttosto che un’altro?

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . . 
si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

Per maggiori informazioni, per un incontro conoscitivo, per definire come l’intervento possa allinearsi alla vostra realtà,  potete chiamare lo 02.498.70.21
chiedendo di Oliviero Castellani
o inviare una mail

Leadership e emozioni

Cosa significa parlare dell’impatto degli stati d’animo e delle emozioni in un’organizzazione, e perché sono  così importanti per  l’organizzazione stessa?
Qualcuno ha detto che noi esseri umani siamo animali emotivi, e che le emozioni ci hanno aiutato a sopravvivere sin dalle nostre origini, in un mondo pericoloso dove il “prossimo incontro” avrebbe potuto essere l’ultimo.
La paura, la gioia, la rabbia, la tristezza influenzano ogni giorno la nostra vita, molto più della ragione (raziocinio, logica, ecc.) sulla quale le emozioni, anche represse, prendono sempre, prima o poi, il sopravvento.
Possiamo immaginare la nostra gentilezza quando siamo pervasi da un impeto di rabbia?
Alle emozioni vengono sovente accostati gli stati d’animo, ma qual è la differenza tra uno stato d’animo e un’emozione?

Ognuno di noi ha uno stato emotivo sottostante, uno stato d’animo di base che ci orienta nella vita di tutti i giorni.
Le emozioni, che sono i sentimenti più forti, e che nascono in risposta a qualcosa, sono costruite sul nostro umore di fondo.
Questo significa che la nostra risposta emotiva varierà a una particolare situazione in base all’umore che in quel momento sarà in noi dominante; per esempio, se lasciamo cadere una tazza quando siamo di buon umore, si può semplicemente pensare a riparare il danno, ma se siamo di umore irritabile, potremmo far esplodere la nostra rabbia aldilà della gravità del fatto.
Se subiamo un aggressione verbale in un momento in cui siamo “sereni” molto difficilmente cadremo nella trappola dell’alterco, viceversa, se siamo già di nostro inquieti o alterati, “una semplice parola” potrebbe far scattare in noi le reazioni più disastrose.
Da buoni osservatori siamo in grado di riconoscere nelle altre persone i loro stati d’animo e le loro emozioni.
Non sembriamo avere però eguale capacità con noi stessi, brancolando il più delle volte  in quella che viene definita  “la cecità rispetto il proprio stato emotivo”, con la conseguenza di non riuscire, né a padroneggiare, né a cambiare la nostra situazione, soprattutto quando ci spinge verso il basso.
Nel bene e nel male gli stati d’animo e le emozioni possono essere molto contagiosi, dando vita a sottili, ma importanti, implicazioni nell’organizzazione;  le persone che lavorano all’interno di una struttura organizzata tendono, perlopiù, a condividere lo stesso stato d’animo di fondo.
Questo spesso si presenta come una forma di clima organizzativo che, pur essendo qualcosa di intangibile,  esiste e viene percepito chiaramente anche da un estraneo: basti pensare a quella volta che ci siamo trovati in quell’ufficio, in quel negozio o in quel reparto dove ci appariva palese la “felicità” delle persone di poter lavorare li, ovvero quelle volte dove la pesantezza e la “sofferenza” erano sentimenti per noi chiaramente percepibili.
Dato che gli stati d’animo e le emozioni sono così importanti per un’organizzazione, diventano a loro volta un aspetto critico della leadership, soprattutto laddove la cecità nel saperli leggere, non coinvolge solo le persone fisiche, ma vale anche nei confronti di  altre organizzazioni.
Si dice che per essere  dei buoni leader occorre essere in sintonia con lo stato d’animo della propria organizzazione, essendo capaci di riconoscerlo al fine di di capire cosa è possibile, e cosa non è possibile, fare  all’interno di quello spazio emotivo.
Inoltre si afferma che, se costoro ritengono che l’umore non è favorevole, occorre decidere di intervenire così da poterlo cambiare.
La domanda che ci si sente fare spesso è: come intervenire?
Se gli stati d’animo sono contagiosi, coloro che possono influenzare maggiormente le altre persone sono proprio i dirigenti.
Nel pieno rispetto del processo di apprendimento, imparato sin da bambini, osservando gli atteggiamenti e i comportamenti dei  genitori, così si impara dai propri leader.
I buoni leader hanno e trasmettono  una visione positiva, e cercano di non trasferirla solo agli altri dirigenti, ma fanno in modo che questa possa essere significativa per tutti.
Questa visione, affinché possa produrre le azioni desiderate, oltre a essere forte, deve essere sentita, capita e riconosciuta coerente da parte di tutta l’organizzazione.
I leader, per quanto siano la chiave per creare l’atmosfera organizzativa o il clima aziendale, trascurano molto spesso gli stati d’animo e le emozioni, inclusi i propri, ed è per questo che a un certo punto si fanno assistere da “personal coach” così da  avere un “aiuto” per poter meglio osservare, e presentare, se stessi e la loro visione.
Questo per molti di loro è un passo molto difficile da prendere, convinti come sono di poter controllare e governare i propri stati d’animo e le proprie emozioni.
Chiunque sia alla ricerca di un vantaggio competitivo, deve avere la capacità di guardare oltre, al fine di migliorare “l’umore della propria organizzazione“, affinché possano verificarsi tutte quelle azioni in grado di condurla al successo.

Come è cambiato il modo di vendere alle Aziende?

 

Vendere è diventato più difficile negli ultimi dieci anni.

In tutti i settori una serie di tendenze hanno trasformato i modelli tradizionali per l’acquisizione di nuovi clienti, e  queste difficoltà sono state, dai più, imputate alla globalizzazione, alla disintermediazione e alla mobilità.
Sebbene questi possibili addebiti siano molto reali, e abbiano mostrato, oltretutto, i loro effetti nel rallentamento della crescita, occorre tener conto anche di altri fattori che stanno cambiando la natura stessa delle vendite in molti settori, dall’industria, al commercio, ai servizi.
Pensiamo al consolidamento che deriva dai processi di fusione e acquisizione in atto tra i “player” più grandi, e alle conseguenze di medio e lungo termine che ne derivano: chi è allineato con il “player” dominante nella transazione avrà probabilmente la possibilità di aumentare i propri profitti, chi invece ha come cliente il membro non dominante nella transazione, rischia di perdere un’importante fetta di business da un giorno all’altro, e questo indipendentemente dalla sue abilità, e dalla convenienza della propria offerta.
I processi di acquisto strutturati hanno spinto inesorabilmente fuori dalla porta una generazione di decisori che fondavano le loro abilità  su una consolidata esperienza, creando così, con il vuoto determinato dalla “partenza della loro conoscenza”, la conseguente incapacità di discernere tra “il bene e il male” dei diversi fornitori, lavorando quasi esclusivamente sulle condizioni di prezzo, aumentando il rischio di prendere quelle che, nello slang commerciale, vengono chiamate “bidonate”.
Non ultima la compliance che di fatto indirizza le scelte più sul prezzo, che non verso parametri che individuino il vero valore di un  partner, perdendosi in processi che hanno come solo scopo lo “spremere il costo”.
Queste variabili possono essere controllate, o padroneggiate, in minima parte.
La domanda che ogni venditore (produttore, distributore, sales man) dovrebbe porsi è “Come posso costruire strategie in un mercato che vive di tale frustrazione? Come poter tracciare una rotta non solo per affrontare la tempesta, ma per approfittare di questi momenti per guadagnare clienti e quote di mercato”?
È  possibile costruire un processo per la vendita efficace in questo contesto in evoluzione?
Ci sono alcuni cambiamenti fondamentali che occorre fare, così da sviluppare strategie e processi utili per avere successo in un ambiente di acquisto che cambia.
Rispetto al passato è fortemente diminuita, e in alcuni casi è stata tolta, l’autorità ai cosiddetti “decisori medi”, coloro che, all’interno delle soglie min-max, avevano una certa autonomia negli acquisti; ora sono pressoché relegati a referenziare al proprio superiore il nuovo “potenziale fornitore”, affinché quest’ultimo decida se effettuare l’acquisto, o anche solo approfondirne la conoscenza.
Oggi un manager ha talmente tante questioni da risolvere che, il decidere su un nuovo fornitore, è raramente tra le sue priorità.
Ecco perché il nostro referente continua a rimandarci di settimana in settimana, di mese in mese.

Per far crescere il business in questo mondo in continua evoluzione, occorre fare delle scelte tra più opzioni tra cui:
– frazionare le vendite puntando sull’aumento del parco clienti;
– partecipare a processi strutturati quali gare e appalti;
– bypassare il management intermedio e puntare al top manager.

Vendere tante piccole forniture a molte più controparti.
Questo mondo è esemplificato da Amazon, ma ci sono un sacco di esempi commerciali e industriali.
Questo comporterebbe la creazione di processi e modalità di acquisto e consegna semplici ed efficienti; concentrandosi su soluzioni di default per la gestione degli ordini.

Vincere nei processi di acquisto strutturati.
Partecipare a gare e aste in cui sono richieste offerte qualificate.
Molte aziende non prendono in considerazione, per i più svariati e ragionevoli motivi, questa possibilità di business, ma è anche vero che, laddove vi sia un processo interno rigoroso e selettivo, per rispondere e partecipare a questi processi, è possibile aumentare le possibilità di successo per chi è in grado di offrire valore.

Raggiungere i dirigenti di più alto livello al fine di bypassare il processo di acquisto strutturato.
Questo significa cambiare il linguaggio e la natura del problema che ci proponiamo di risolvere in quanto, se vogliamo competere in questa categoria, dobbiamo essere capaci di affrontare, padroneggiare e risolvere grossi problemi, ampliando le nostre vedute.

Occorre cambiare il linguaggio e il valore della proposta.
Se i problemi che si possono risolvere sono legati quasi esclusivamente  alla qualità del prodotto e del servizio e a un prezzo competitivo, per quanto fattori importanti, se enumerati in questi termini, si tradurranno al massimo in un’offerta, e forse in un ordine, ma obbligheranno il top manager a “scaricarci”, per sempre, a un suo collaboratore.
I dirigenti sono assunti per risolvere i problemi che coinvolgono tempo, denaro e rischio
Il tempo è legato alla velocità del mercato, a scadenze di sviluppo dei prodotti e di obiettivi, al just-in-time ecc.
Il denaro è legato a quote di mercato, ai costi totali di produzione, ai costi totali di proprietà e di efficienza nella gestione della supply-chain, ecc.
Per un dirigente il problema di denaro si pone in termini diversi dal prezzo di acquisto.
Il rischio è rappresentato dalla compliance, da incoerenze nella produzione, dai reclami dei clienti finali, ecc.

La vecchia scuola basava il suo modello di vendita principalmente sullo sviluppo del singolo rapporto con chi aveva l’autorità necessaria per decidere, ma oggi il business è più complesso e le organizzazioni, nel loro approccio al processo decisionale, agiscono a matrice.
Chi è posto ai più alti livelli nella struttura decisionale deve spesso  ricorrere al contributo di collaboratori di fiducia (imballaggi, logistica, tecnologia e altre discipline) nell’acquisizione di un nuovo fornitore.
Queste persone, molto spesso, non sono motivate ​​a cambiare, ecco perché è importante espandere i “potenziali acquirenti” all’interno di organizzazioni complesse, così da ottenere il “via libera” da tutti gli esperti in materia di supply-chain.
Con una sponsorizzazione del top manager, supportata da una base più ampia di “influenzatori”, e concentrandosi su un problema di business significativo, si può essere in grado di garantirsi una vendita più veloce.
Oggi, mancando l’esperienza di chi sa capire il “valore” di un fornitore,  le resistenze intrinseche “all’organizzazione“, legate alla capacità di fare le scelte giuste, provengono dalla paura di commettere errori nei momenti di cambiamento e riorganizzazione.

Questo significa che per vincere, sono necessari un nuovo approccio alle relazioni e un nuovo modo di comunicare il proprio valore.

Vite da Manager: Sir Alex Ferguson

 

Due settimane fa si è congedato Sir Alex Ferguson, l’allenatore-manager di maggior successo del calcio inglese, che ha portato, in 27 anni, 38 trofei nella bacheca del Manchester United.

Una leggenda vivente che ha deciso di ritirarsi dopo un’ennesima stagione esaltante, pur rimanendo come direttore sportivo e ambasciatore dei Diavoli Rossi.
Alexander Chapman Ferguson, questo il suo vero nome, è nato a Glasgow il 31 dicembre del 1941.
Ex calciatore (era un attaccante), di famiglia operaia (il padre lavorava in un cantiere navale come manovale) il 20 luglio 1999 ha ricevuto il titolo onorifico di Sir dalla Regina Elisabetta in persona.
Il Sunday Times si è chiesto, di recente, se la “formula Ferguson”, cioè scegliere un leader e lasciarlo al comando per lungo tempo, non sia la formula vincente anche fuori dallo sport, in un mondo viceversa troppo spesso ossessionato dalla rapidità, dal breve termine, e dunque molto instabile.
Potrebbe essere d’aiuto il punto di vista di Anita Elberse, docente di Marketing presso la Harvard Business School, che in una recente intervista ha discusso delle chiavi del successo di lunga data di Sir Alex.
Studiando la squadra britannica, e analizzando la carriera del manager, Anita Elberse ne ha tratto un caso aziendale; sotto la sua guida, United è diventato uno dei franchise di maggior successo al mondo dello sport.
Secondo la Elberse l’essere riuscito ad avere successo con la stessa azienda ai massimi livelli per quasi trentanni non è solo frutto di un’abile management gestionale e motivazionale, ma è soprattutto dovuto alla sua volontà di sviluppare giovani talenti, sempre al centro del suo successo, in questo lungo periodo.
Sir Alex ha sempre posto l’accento sulla differenza che c’è tra “costruire una squadra e costruire un club”.
Egli ha sempre privilegiato il secondo risultato e quando ha iniziato allo United ha subito impostato un proficuo programma per le giovanili del club, al fine di renderle più visibili all’interno dell’organizzazione, allenando, ogni giorno, i giovani a fianco di giocatori di alto livello, così da favorire lo spirito di appartenenza a un “club’, più che a una squadra, gettando le basi per la solidità e la crescita della società.
Abbracciando nuove tecnologie e nuovi approcci, ha dimostrato la sua flessibilità e capacità di adattamento ai tempi che cambiano, adottando nuovi metodi per misurare, e migliorare, le prestazioni dei propri giocatori.
Come tutti i manager, Ferguson, ha dovuto gestire il breve termine (partita per partita), il medio (la stagione), e il lungo periodo (la programmazione).
Ha preso rischi calcolati come, per esempio, pensare al futuro durante la stagione, o puntare sempre sui giovani per gestire il successo tra le diverse stagioni (rinnovamento costante), andando oltre l’obiettivo di molti suoi
colleghi (vincere per sopravvivere) abbracciando profondamente l’idea della “struttura ottimale” per la propria squadra di calcio, e non solo l’idea della propria squadra di calcio ottimale.
Fermamente convinto che un manager non dovrebbe mai perdere il controllo, una voltà disse: “Non si può mai perdere il controllo, non quando hai a che fare con i trenta migliori professionisti che sono tutti milionari . . .
Tutto questo per avere il loro rispetto, e affinché loro capissero che nulla lo avrebbe fatto vacillare, da ciò che avrebbe sentito e ritenuto essere il meglio per la squadra e per la società.
Comprendere quello di cui i diversi giocatori avevano bisogno, sapendo esattamente cosa dire, come e quando dirlo, gli ha permesso di motivare il proprio team verso standard elevati, grazie alla capacità di saper adattare il proprio approccio alle diverse personalità, permettendo così a giocatori di diversa provenienza, di prosperare.
Non è stato Talleyrand, ma Napoleone.
Non ha tramato nell’ombra, tirando i fili di un potere occulto, ma si è sempre esposto in prima persona, con quel suo corpo da manovale e quel faccione rubizzo, sempre da vincente, senza mai incontrare la sua Waterloo, beffando il destino e la sconfitta, lasciando al momento giusto.
Il suo posto è nella storia dei vincenti.

Costruire team efficaci

Troppo spesso, le squadre sono formate unicamente mettendo insieme alcune persone, sperando poi che le stesse, in qualche modo, trovino un modo per lavorare insieme.
I team sono più efficaci quando sono progettati con cura.
Per progettare, sviluppare e sostenere un team altamente efficace, occorre utilizzare alcune linee guida, prima fra tutte il fissare obiettivi chiari circa i risultati che ci si aspetta possano essere prodotti da parte del team.
Gli obiettivi per essere tali da coinvolgere tutti, debbono essere percepiti come rilevanti e realizzabili, definiti sia nella quantificazione che nei tempi di realizzo.
Comunicazioni costanti, chiare e coerenti tra i membri sono uno dei principali sostegni del team; i nuovi leader danno spesso per scontato che tutti i membri del gruppo sappiano già ciò che loro sanno.
I gruppi di successo sviluppano una comunicazione in grado di giungere regolarmente a tutti i partecipanti (tramite newsletter, rapporti, e mail, ecc.).
Importante è altresì definire, e mettere a conoscenza di tutti, una procedura per quelle situazioni in cui si devono prendere decisioni  e in cui si devono risolvere i problemi in modo efficace.
Ulteriori elementi che favoriscono il team building sono l’avere la capacità di identificare  i ruoli e le competenze che sono necessarie al gruppo e alla composizione della squadra, definirne – comunicarne -e  farne comprendere lo scopo, avendo qualcuno che funga da facilitatore  (utilizzando le diversità per garantire solide idee per la discussione e il confronto), e che sappia gestire  efficacemente le riunioni, così da sostenere lo spirito di appartenenza.
Ogni gruppo deve avere un leader riconosciuto e riconoscibile (che non deve avere, per forza, una forte personalità carismatica), capace di concentrarsi sui sistemi e sulle pratiche, e non sulla personalità dei suoi membri.
Ricordando che sono le persone, nel bene e nel male, le protagoniste della vita di un team, occorre pianificarne le attività, sostenerne la fiducia, monitorando e riferendo loro regolarmente lo stato del percorso verso il raggiungimento dell’obiettivo (supportando e motivando eventuali ritardi al fine di evitare frustrazioni e cattivi pensieri . . . i piani possono semplicemente cambiare).
Sostenere l’entusiasmo di chi sta spendendo se stesso per il risultato di tutti non è solo questione di cortesia e gentilezza, ma anche di strumenti che aiutino ogni singolo componente del team, così come la bussola aiuta il viaggiatore a non smarrirsi.

Perché porsi limiti temporali?

Tutti noi ci lamentiamo sempre per la mancanza di tempo, per averne sempre troppo poco rispetto alla quantità di cose da fare.
A ben guardare il fatto che il tempo sia limitato è una fortuna, perché ci obbliga ad essere più efficienti.
I limiti, infatti, sono i nostri migliori amici, coloro che ci indicano la strada del miglioramento, che ci permettono di fissare concreti obiettivi raggiunti i quali ci sentiremo soddisfatti e pronti per nuove sfide.
Proviamo a pensare cosa accadrebbe se non ci fossero limiti di tempo: tutto perderebbe di valore, ci afflosceremmo e non avremmo più la motivazione ad agire, continueremmo a rimandare, diventeremmo dispersivi a livelli stratosferici.
Che cos’è un’obiettivo?
Un desiderio a cui abbiamo posto una data di realizzazione, una scadenza.
Un limite, appunto.
A tutti sarà capitato a capodanno di cominciare con buoni propositi stilando una lista di cose da fare in futuro: quest’anno smetterò di fumare, mi dedicherò più tempo, andrò a prendere di più i miei figli a scuola, mi iscriverò in palestra, mangerò meglio.
Ecco tanti buoni propositi.
Obiettivi?
Non credo proprio!
Senza una data di scadenza non può essere un obiettivo, ma resterà un vago desiderio, uno dei tanti che andrà ad ingrossare le fila dei desiderata, dei sogni e delle speranze.

Vedere il tempo

La visione del tempo diventa un fattore importante per tutto quanto concerne la nostra vita, infatti è proprio perchè siamo abituati ad effettuarla in modo lineare e non circolare, che tutto appare con grande alterazione della realtà.
Potete appurare come l’osservazione degli eventi, ponendoci come su di una retta nel punto del presente, ci fa apparire tutto quanto accade come se avesse una progressione lineare, per cui il passato (cioè tutto quanto già accaduto) è posto prima del presente ed il futuro (tutto quanto ancora non accaduto) è posto dopo.
Questo tipo di osservazione fa sì che noi non abbiamo mai l’esatta centratura nel momento che viviamo proprio perché il presente è considerato punto centrale, ma indefinito, tra passato e futuro, poiché appena lo stai vivendo ti sfugge davanti diventando subito passato.
In realtà è la nostra mente che è abituata ad osservare il tempo erroneamente in questo modo, mentre noi ci troviamo in un infinito presente, dove come in una grande circonferenza con diametro infinito, esiste tutto ciò che è (questa tesi trova avallo anche nella fisica quantistica), per cui il passato è uno stato che, se non fossimo limitati dalla mente, percepiremmo come traccia formativa di quello che è l’adesso, perciò residente nel presente, e il futuro, essendo tutto “potenzialmente” presente, promanerà dallo stesso attraverso una scelta all’interno dello stesso presente.
A proposito di ciò ognuno di noi se nel presente non è in un determinato stato è perché la sua volontà sceglie ancora di non esserlo e non lo sarà neanche in futuro poiché quest’ultimo come già detto è già tutto davanti a noi (aspetta di esser scelto per attuarsi).
Quindi possiamo dire che il futuro è già presente in noi e promana concretizzandosi attraverso le nostre scelte.
Tutto ciò spiega come se cominciamo a centrare sempre più al meglio il presente e lo viviamo con vigilante attenzione senza replicare in esso le paure del passato e senza farsi influenzare dai desideri futili illusori futuri della mente, possiamo raggiungere una migliore visione della realtà.
In essa infatti potremo, pian piano vedere, che tutto ciò che poi saremo è già in noi al presente e tutto ciò che è stato è rimasto come traccia in noi, per cui rivive nel presente per gli effetti che ha sul nostro essere e non più come memoria fatta di paura e timori.

Comunicazione e conflitto organizzativo

Il lavoro individuale non è l’unica componente di un’organizzazione che, al contrario, ripone la sua leva costruttiva nella creazione e nella gestione di complesse relazioni interpersonali, dando luogo alla cosiddetta fenomenologia dei gruppi.
Un gruppo di lavoro non è altro che un’insieme di individui che si impegnano ad utilizzare in maniera collaborativa le diverse aree di competenza che rappresentano, al fine di ottenere elevate prestazioni e raggiungere risultati superiori, subordinando i loro interessi individuali a quelli dell’organizzazione.
All’interno della nostra esistenza possiamo ritrovare variegate tipologie di gruppi: in base all’intensità delle relazioni possiamo avere gruppi primari e gruppi secondari – in base al livello di formalizzazione possiamo avere gruppi formali o informali – in base alla durata potremmo avere gruppi permanenti o gruppi temporanei – in base alla dimensione potremmo avere gruppi piccoli,medi o grandi.
La costituzione di un gruppo comporta la formazione di una coscienza sociale che, nel lungo periodo, implica il superamento dell’agire individuale per dare spazio al comportamento collettivo.
La dinamica comportamentale parte dalla distinzione delle 3 anime da cui prende corpo la relazione sociale: la dimensione individuale – la dimensione collettiva – la dimensione politica.
Per quanto riguarda i primi due punti possiamo dire che gli obiettivi personali si muovono e si mescolano agli obiettivi organizzativi, generando complessità perché non è detto che esista lo stesso tipo e livello di commitment per tutti i partecipanti al gruppo.
La maggior complessità legata all’indirizzare i comportamenti diversi verso un unico obiettivo può essere fronteggiata in parte ricorrendo all’azione della cultura organizzativa, quale collante per creare coesione sociale, e in parte analizzando la dinamica del processo di subordinazione della volontà individuale alla volontà collettiva.
Il presupposto fondamentale della cooperazione è l’esistenza della volontà delle parti di contribuire al raggiungimento di un fine comune: ogni individuo deve accettare che ogni suo atto personale diventi un contributo per il perseguimento di un fine impersonale, cedendo ad altri il controllo delle azioni che pone in essere.
D’altro canto, esistono delle modalità per stimolare la volontà delle persone ad orientarla verso il raggiungimento del fine comune all’organizzazione, si fa riferimento al concetto di incentivi.
L’abilità dell’organizzazione risiede nella capacità o di aumentare gli incentivi positivi o di ridurre gli svantaggi, al fine di indirizzare gli individui verso il suo volere, bilanciando la disequazione della soddisfazione personale di ogni singolo dipendente.
La dimensione politica attiene alle simmetrie di potere tra gli attori sociali.
Possiamo dire che all’interno di un gruppo, ogni attore strategico crea un sistema di azioni per perseguire un vantaggio personale, le cui “regole del gioco” saranno fissate dal margine di incertezza che ogni attore manovra nel porre in essere la propria azione, influenzando le strategie degli altri soggetti con cui entra in contatto.
I giocatori svolgeranno le strategie di gioco che meglio consente di perseguire l’obiettivo finale, tenendo conto sia dei vincoli imposti dal gioco stesso sia dalle mosse dell’avversario.
Alla luce di quanto descritto affinché si possa pervenire al raggiungimento delle finalità organizzative, i gruppi che svolgono le attività aziendali devono tendere alla collaborazione.
Spesso accade che emergano conflitti che rompono l’equilibrio cooperativo, generando disfunzioni e rallentamenti nel perseguimento delle mete.
Talvolta la conflittualità è diretta conseguenza dei rapporti di potere, ma potrebbe anche derivare da una scarsa affinità di personalità e di orientamento tra i membri dello stesso team.
Questo tipo di conflitto può riguardare il rapporto tra un singolo individuo/ gruppo e l’organizzazione( conflitto organizzativo) oppure possono verificarsi tra organizzazioni o gruppi diversi (conflitto interorganizzativo o intergruppo).
Parlando sempre del conflitto, possiamo indicare anche un processo di conflitto composto da 5 fasi: la latenza, il riconoscimento, la percezione emozionale, la manifestazione aperta ed infine le conseguenze.
Per fronteggiare queste fasi l’organizzazione si può avvalere di precisi strumenti, per tenere sotto controllo i conflitti relazionali oppure per minimizzare gli effetti qualora si siano già verificati, ovvero
1) i tempi dell’intervento risolutivo;
2) i soggetti coinvolti nell’interazione;
3)i processi;
4) i contenuti.
Si può quindi decidere si battere il conflitto sul tempo (prevedendolo) oppure se gestirlo dopo la sua manifestazione (processi d’intervento).
Focalizzando l’attenzione sui soggetti coinvolti nell’interazione si intende affermare che è possibile risolvere un conflitto direttamente tra le parti in causa oppure ricorrendo all’intermediazione di un soggetto/organo esterno.
Per quanto riguarda invece la voce dei processi d’intervento i principali sono: il lassismo, ovvero attendere che il tempo aggiusti le cose; il confronto tra le parti in conflitto; la negazione; l’imposizione.
Un ultimo elemento di azione per la gestione della conflittualità intesa è legato al “dopo conflitto”, ovvero all’emersione del conflitto.
Le configurazioni più tipiche sono:
la convivenza con il conflitto per l’impossibilità di trovare una via d’uscita;
la diversione, ovvero lo spostamento dell’attenzione del conflitto;
la separazione delle parti che comporta all’allontanamento fisico del soggetto, fino ad arrivare all’eliminazione dell’interdipendenza tra le attività da essi svolte;
il compromesso ed infine l’integrazione con la quale si cerca di superare le cause che hanno generato il problema, orientando l’azione verso la ricostruzione della collaborazione tra le parti, sostituendo gli obiettivi fino ad ora perseguiti.
Tutte le soluzioni descritte fino ad ora si pongono come interventi di “riduzione” del conflitto.
L’integrazione,d’altro conto, si configura come un intervento di “risoluzione” perché tenta di superare le cause.
Ne consegue che è sicuramente il provvedimento più efficace , ma anche il più costoso dal punto di visto emotivo e, inoltre, non è detto che sia sempre possibile individuare un obiettivo di ordine superiore da assegnare in comunanza con le parti.
L’analisi condotta sinora fa emergere come la comunicazione sia uno degli strumenti che risente di una fondamentale importanza nella dinamica dei gruppi perché influenza le relazioni interpersonali e il processo decisionale.
Infatti l’intero comportamento in una situazione di interazione ha valore di messaggio, vale a dire è comunicazione e ne consegue che comunque ci si sforzi non si può non comunicare!
Il processo di comunicazione è influenzato da diversi elementi, tra cui riveste una particolare importanza la fase di codifica/ decodifica.
Tali elementi sono :
emittente e destinatario;
il messaggio;
i canali;
il significato e i processi di codifica e decodifica;
il contesto.
L’identificazione del messaggio emanato dall’emittente non comprende automaticamente la corretta interpretazione da parte del ricevente.
Ne discende che il problema più difficile da gestire in tale contesto è l’allineamento tra la percezione del messaggio da parte del destinatario e quanto inviato.
Il termine percezione identifica il processo di elaborazione cognitiva delle informazioni sensoriali provenienti dall’esterno.
Quindi la percezione individuale non rappresenta nient’altro che il modo in cui un individuo vede il mondo.
La decodifica quindi può essere soggetta ad una carenza di codice,ad una disparità di codice e ad una interferenza.
Ricordiamoci inoltre che la comunicazione non è solo il linguaggio, infatti lo studio del linguaggi o si è esteso anche ai nostri comportamenti visibili e che possono tradire quello che diciamo, parliamo in questo caso del linguaggio non verbale, del sistema cinesico,dalla prossemica e dall’aptica(diverse forme di contatto).

Ho la stoffa per essere un manager?

Se vogliamo sviluppare le nostre competenze manageriali, non possiamo contentarci di guardare nello specchietto retrovisore: non basta studiare l’operato delle imprese e dei managers di successo; si deve anche anticipare il futuro e i prevedibili cambiamenti e mettere le aziende con tutto il loro personale in condizione di affrontare con successo i nuovi compiti che le attendono” (G.Morgan – professore di administration studies alla York University).
Questa frase è emblematica di una domanda che da oltre un ventennio attraversa il mondo delle organizzazioni ed in particolare i manager o coloro che aspirano a diventarlo.
Quali sono le competenze manageriali necessarie per gestire le organizzazioni oggi?
Esiste un “set di competenze manageriali “universali” o quanto meno trasversali a tutte le organizzazioni?”
Tutti gli approcci al tema della managerialità evidenziano un graduale tramonto del mito del “manager tutto di un pezzo”; al suo posto si sta sempre di più profilando un manager autorevole piuttosto che autoritario, dotato di intelligenza emotiva, capace di elaborare le contraddizioni, di dirigere coinvolgendo, di creare un clima empowering, di attraversare la complessità con uno sguardo al futuro.
Ne emerge che l’efficacia del manager viene sempre di più associata ad un sistema complesso di capacità personali, sociali, organizzative.
Queste sono spesso chiamate “competenze trasversali” proprio per intendere la loro “universalità”, anche se devono poi essere declinate tenendo conto delle politiche, della cultura, dei valori esistenti nello specifico contesto organizzativo in cui il manager opera.
Da un lato occorre comprendere profondamente la propria organizzazione, dall’altro occorre una notevole consapevolezza, una grande capacità critica per autovalutarci  in ciò che è difficilmente misurabile in modo oggettivo
Quali sono i nostri punti forti e quali le aree da potenziare?
E’ possibile, e se lo fosse, da dove cominciare?
Si parte da: curiosità, disponibilità a mettersi in gioco, capacità di riconoscere i propri limiti, ma anche di valorizzare le proprie risorse, accompagnati da determinazione e costanza.
Ci siamo?
Bene, allora da dove cominciare: in primo luogo si tratta di cogliere tutte le opportunità che l’azienda offre per conoscersi meglio.
Tutte le aziende hanno proprie politiche del personale; sono dichiarate spesso al momento dell’assunzione, sono contenute nelle procedure, enunciate a volte nelle carte valori o nelle politiche della qualità, sono dimostrate nelle azioni quotidiane del management.
Alcune di queste hanno una particolare rilevanza informativa per lo sviluppo e la crescita professionale.
La valutazione delle prestazioni: misura i risultati ottenuti a fronte di specifici obiettivi assegnati.
Permette di valutare il livello di “maturità professionale” del collaboratore; sempre più spesso non si limita a misurare il “cosa” (che si traduce in obiettivi quantitativi assegnati/perseguiti”), ma anche il “come”, ovvero i comportamenti messi in atto per raggiungere la prestazione. In molte griglie di valutazione, generalmente dopo la descrizione degli obiettivi quantitativi, sono indicati e descritti i comportamenti auspicati (le competenze trasversali sopra citate).
Può trattarsi di collaborazione, integrazione, flessibilità, capacità di coordinamento/guida, attenzione al cliente, ecc.
L’elenco varia a seconda dell’azienda e del ruolo del valutato, ma è un’informazione preziosa per comprendere su quali comportamenti si orienta l’azienda.
Spesso temiamo la valutazione e altrettanto spesso la “incassiamo” passivamente, sia essa positiva o negativa; molto più utile al contrario un atteggiamento esplorativo: cerchiamo di capire il feedback che ci viene dato, cerchiamo di fare domande per approfondire sia le criticità che gli aspetti da consolidare.
In questo modo sarà possibile trarre vantaggi immediati per migliorare la prestazione attuale ed informazioni per comprendere come orientarci nel futuro.
La valutazione del potenziale: è un po’ meno diffusa e di solito viene attuata nei confronti di giovani neo inseriti (i potenziali talenti per l’appunto) o comunque quando si aprono percorsi di carriera verticale.
La valutazione del potenziale è finalizzata a valutare attitudini, capacità ancora non espresse ma necessarie per la nuova posizione o la maggiore responsabilità.
Nelle piccole/medie imprese non è una prassi molto consolidata e spesso è affidata al capo diretto che indicherà le persone più promettenti basandosi sulle prestazioni ottenute nel passato (poco predittive rispetto al potenziale da sviluppare) e – inevitabilmente – sul proprio intuito personale.
Dal punto di vista della riflessione che stiamo sviluppando, gli elementi informativi rischiano di essere di scarsa utilità, tuttavia può essere opportuno cercare di comprendere quali capacità sono necessarie per quel ruolo e – se non siete tra i prescelti – osservare le capacità espresse dai neopromossi e da chi già ricopre quel ruolo.
In molte aziende la valutazione del potenziale viene affidata ad esperti esterni ai quali viene descritto il profilo di ruolo atteso e i comportamenti che l’azienda giudica di successo per quel ruolo.
Al termine del processo vengono stesi dei profili che sono messi a disposizione dell’azienda e del capo diretto. Benché auspicabile e fortemente consigliato, non sempre viene coinvolto nel feedback anche il valutato.
Quando questo avviene è una grande opportunità per avere informazioni ricche, non solo per il proprio sviluppo in quell’azienda, ma anche, più in generale, per il proprio progetto professionale.
Oltre ai momenti valutativi, è opportuno non sottovalutare le offerte formative dell’azienda.
Normalmente si tende a considerare utile ed interessante tutta la formazione relativa ai contenuti professionali del lavoro; non è raro considerare con un po’ di diffidenza e superficialità la formazione “comportamentale”; spesso sembra banale: perché partecipare a corsi sulla comunicazione?
Chi non sa comunicare?
A che serve il lavoro di gruppo se tendenzialmente si lavora da soli?
Chi non sa come trattare con il cliente.
Un’ultima riflessione – ma non ultima per importanza – merita lo scenario in cui l’azienda si muove, le sfide che deve affrontare.
E’ in fase di espansione?
A quali mercati si rivolge?
Sta cambiando qualcosa nel suo ambiente di riferimento? (clienti, concorrenza, vincoli/opportunità legislativi, ecc.)
Occorre aumentare la propensione al rischio?
Sviluppare l’approccio commerciale?
Innovare?
Non esitiamo a fare domande, a leggere le riviste di settore, a documentarci.
Tutto serve per capire se c’è e quale è il delta tra competenze possedute e competenze necessarie.
Non esiste nulla di tutto ciò?
Ci stiamo preparando ad affrontare un nuovo impiego e non abbiamo alcuna informazione che ci orienti?
In questo caso ecco un set di capacità, tra quelle considerate oggi strategiche per i manager del futuro.
Necessitano capacità cooperative e di integrazione organizzativa (necessarie per la gestione di relazioni sociali ed organizzative nell’ambito di gruppi di lavoro, funzioni / unità organizzative, situazioni di cooperazione interfunzionale e per il coordinamento di processi lavorativi e organizzativi di carattere funzionale ed interfunzionale).
Gestione e partecipazione a gruppi di lavoro (teamwork): partecipare al raggiungimento dei risultati attesi, integrando le proprie competenze con quelle di altre persone o coordinando le attività del gruppo.
Leadership: orientare i comportamenti altrui verso il risultato da conseguire, aggregando consenso.
Gestione del conflitto e negoziazione: valutare e gestire efficacemente le possibili situazioni di divergenza o contrasto, promuovendo soluzioni che soddisfino le rispettive esigenze.
Flessibilità: adeguare i propri comportamenti a situazioni diverse, interagendo con i propri interlocutori e confrontando le proprie idee.
Tra le capacità di innovazione (necessarie per mantenere vivo il know how aziendale, innovare e sviluppare processi, prodotto e servizi) ne hanno grande rilevanza quelle legate al . . .
Problem solving: valutare i vari aspetti dei problemi, individuarne le cause e le soluzioni più idonee.
Visione di insieme: gestire le situazioni, individuando le correlazioni fra variabili diverse e comprendendo il sistema di relazioni interne o esterne alla propria organizzazione.
Iniziativa: attivarsi prima che la situazione lo richieda, cogliendo le opportunità che si presentano e gestendo gli eventuali problemi, anche al di là dell’ambito specifico del proprio ruolo.
Tra le capacità organizzative e di sviluppo (richieste per contribuire all’organizzazione e allo sviluppo del business, in termini di comprensione e anticipazione della domanda e di relazione con il mercato) necessitano . . .
Orientamento al risultato: perseguire i risultati attesi realizzando le attività previste con il miglior impiego possibile di tempo, mezzi e altre risorse disponibili
Orientamento al cliente (interno/esterno): recepire i bisogni dei clienti esterni e/o interni ed operare per soddisfarne le esigenze, consolidando un rapporto di collaborazione
Pianificazione: definire, programmare e monitorare le attività da svolgere, coerentemente con gli obiettivi da raggiungere, il contesto di riferimento e le risorse disponibili (tempo, denaro, mezzi, persone, …).
Sensibilità economica: sensibilità all’impatto sui costi della propria attività e abitudine a valutare la stessa in base a dati quantitativi e indicatori di costi/benefici
La breve descrizione che accompagna ogni item vuole essere un primo aiuto per autovalutarsi.
Non è tuttavia sufficiente perché, come già sottolineato all’inizio, la nostra autopercezione è limitata dal naturale bisogno di conferma, dalle nostre credenze, dal punto di osservazione esclusivamente interno, dal nostro personalissimo e soggettivo modo di vedere il mondo.
E’ possibile aumentare la consapevolezza e la conoscenza di sé cercando il feedback delle persone con cui viviamo e lavoriamo, ricordandoci però di chiedere un feedback descrittivo sui comportamenti che mettiamo in campo (e non un giudizio sulla persona). In altre parole “cosa e come ho fatto” non “come sono”.
Ricordiamoci anche che il feedback si accetta (eventualmente si deciderà se utilizzarlo oppure no).
Comunque affrontiate il vostro percorso, sfruttando le opportunità che offre la vostra azienda, cercando di costruirlo da soli o con il supporto di strutture pubbliche o private specializzate, consideratelo un entusiasmante viaggio di scoperta: solo così potrete trarne il massimo vantaggio, divertendovi anche di fronte a qualche insuccesso e godendo di ogni risultato.

Coaching e light coaching . . . per il cambiamento negli attuali scenari

Attualmente, nella cornice del processo di globalizzazione dei mercati e delle società, la crisi sembra aver portato ulteriore destabilizzazione e complessità allo scenario economico-finanziario.
Sembra ormai quasi impossibile continuare a fare business come prima, con le stesse modalità e soprattutto con le stesse prospettive.
Siamo in un mondo globalizzato, con le nuove tecnologie che la fanno da padrone.
Anche il consumatore si è evoluto: ha amplissime possibilità di scelta, fonti di informazioni diversificate, è molto attento alla qualità non solo del prodotto ma anche e soprattutto del servizio offerto.
Le organizzazioni tendono a fondersi, fanno acquisizioni e si riorganizzano, cercando la ricetta per una maggiore profittabilità. Spesso con successi discutibili, soprattutto per l’impatto sulle persone.
In questo scenario, ai Manager viene chiesto di produrre risultati pari a quelli degli anni precedenti se non addirittura superiori, con risorse economiche e umane ridotte.
Anche in questo caso le ripercussioni sulla parte umana dell’organizzazione sono critiche.
Quali sono allora gli strumenti di sviluppo e di sostegno più adeguati che i Manager (e non solo!) possono utilizzare per comprendere il cambiamento, adattarvisi, fino anche a ricrearlo a proprio favore?
L’approccio che sembra più utile (per non dire “necessario”) consiste in un processo personalizzato e mirato, che porti a risultati tangibili nella performance del singolo e nel business dell’azienda.
Uno strumento che aiuti a leggere il sistema nella sua globalità e a trovare nel sistema stesso le risorse utili a superare gli ostacoli, per raggiungere l’obiettivo chiaramente definito.
In questo senso, lo strumento di eccellenza è il Coaching, che è un percorso di allenamento, breve ma intenso, che rafforza le competenze e sviluppa le strategie più efficaci per rispondere al cambiamento in tempi rapidi.
Il Coaching è rivolto sia a Top che a Middle Manager, nel caso di organizzazioni molto strutturate.
Ma effettivamente il Coaching (nella formula tradizionale o light) è validissimo anche per Professional e per Gruppi di Lavoro.
Gli argomenti e le macro-aree di intervento che i nostri coach affrontano insieme ai loro clienti vanno dalla gestione di un nuovo ruolo o di nuove sfide al prendere decisioni in modo strategico; dalla capacità di leggere i segnali “deboli” nell’organizzazione al risolvere problemi complessi; dal prendere la responsabilità del coordinamento delle risorse umane al motivarle e a stimolarne la crescita.
Il coaching è la metodologia più adatta e adattabile alle esigenze e alle caratteristiche del cliente e alla cultura aziendale in cui si muove.
E pensiamo che sia la metodologia con il maggior impatto sulla crescita personale e professionale dei singoli e dei team.