Il Sales Manager come leva per la crescita del venditore

Un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) ha a che fare con le esigenze dei venditori e del top management.

Deve nutrirsi delle informazioni essenziali, a monte e a valle, e deve saper rispondere il più possibile in tempo reale; per questo necessita di un ruolo strutturato.

È difficile supportare un venditore quando questi è in confusione o demotivato.

Buona parte dei sales manager siano essi legati al settore finanziario – assicurativo, piuttosto che all’automotive o ai servizi, attuano perlopiù un coaching indirizzato a risolvere urgenze e problemi immediati, dando vita a conversazioni frettolose, dedicandosi raramente un programma di medio lungo periodo che aiuti le proprie risorse a strutturare quello che dovrebbero fare durante il corso di un giorno, di una settimana, di un mese e di un anno.

Un responsabile commerciale ha bisogno di una formazione che gli permetta di interagire con venditori e management in modo efficace, fornendo quel “valore” che gli altri si aspettano da lui.

Quante volte ha bisogno di incontrare le proprie persone?

Qual è lo scopo di ogni riunione?

Quando affrontare questioni con il singolo piuttosto che col gruppo?

Come strutturare le differenti interazioni (apertura, obiettivi intermedi, chiusura)?

Che lo si creda o no, che lo si accetti o meno, molti responsabili delle vendite avrebbero bisogno di un manuale operativo che li aiuti a definire il loro lavoro nello specifico (step by step) orientandoli nel raggiungere i risultati desiderati.

Certamente si occupano e sono coinvolti nelle attività dei propri venditori, ma, spesso, non incidono nell’ottenere risultati migliori.

Spronare e sostenere sono attività importanti, proprio come fornire un metodo ripetibile e assistere le proprie persone nel suo apprendimento e nella sua implementazione, pur riconoscendo che non è possibile gestire tutti i fattori.

Se chiedessimo a un sales manager qual è la sua principale responsabilità avremmo quasi sempre una risposta simile a questa “assicurarmi che i miei venditori raggiungano il budget”.

E se gli chiedessimo cosa guarda il venerdì pomeriggio, piuttosto che nel w.e. o il lunedì mattina ci accorgeremmo che “guarderà relazioni e singoli report di vendita”.

È possibile gestire le performance storiche?

Ovviamente no.

In realtà i dati sono necessari come indicatore, ma un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) deve cercare di gestire, e influenzare, i propri venditori affiancandoli, indirizzandoli sul cosa (e come) fare e dire durante una telefonata al cliente o durante una trattativa, aiutandoli costantemente nell’affinare un metodo ripetibile che permetta loro di “colpire” il proprio target e raggiungere il fatturato.

In altre parole un sales manager può gestire unicamente le attività delle proprie persone, non i loro risultati, e questo, per la maggior parte dei responsabili vendite, è un concetto liberatorio.

Ci sono talmente tante complessità, e rumori, nel mondo di un responsabile commerciale, che semplificare è l’unico modo che ha per concentrarsi su ciò che può realmente gestire.

Questo gli permetterà di superare la frustrazione e migliorare la fiducia nelle cose che fa, perché sa che avranno un buon impatto.

Inoltre le sue persone migliorano direzione perché hanno un coach che si concentra sul trasferire loro metodi, e tattiche, che le aiuteranno a raggiungere risultati di vendita migliori.

Una formazione che integri gli schemi tradizionali della leadership e del coaching, ha bisogno di metodi, supporti e concetti semplici, capaci di garantirne la coerenza e il giusto impatto.

La semplicità è quasi sempre il mezzo più efficace per gestire ciò che è possibile gestire.

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I Sales Manager non sono tutti uguali!

Così come esistono diverse tipologie di venditore, non può esserci un solo prototipo di Responsabile Vendite.

Ci sono venditori che gestiscono un piccolo numero di di grandi clienti, altri che supervisionano centinaia di clienti e prospect.

In genere queste diverse modalità di vendita richiedono strumenti e competenze differenti.

Questa distinzione vale anche per i sales manager (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area).

Gestire venditori che hanno a che fare con pochi grandi clienti, significa aiutarli strategicamente, intervenendo anche direttamente, nello sviluppare e dare esecuzione a un piano di lungo termine.

Gestire venditori che hanno circa 200 clienti in un’area estesa, e in cui la priorità è lo sforzo di vendita, potrebbe richiedere un aiuto differente, da appositi cicli di richiamo, a un piano per coprire il territorio.

Anche se molte organizzazioni hanno la propria strategia di segmentazione, spesso vi è una mancanza di follow-up tra i sales manager (direttori vendite, team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) e le loro risorse di vendita, con la conseguente difficoltà nel determinare se le attività procedono, o meno, secondo il “modello” desiderato.

Le attività legate al sales management che possono richiedere differenziazione nella gestione, e quindi nella formazione del sales manager, sono sicuramente

Account Management (gestione clienti principali – importanti)
Gestione del Territorio
Gestione delle opportunità
Gestione del contatto

Account Management – I grandi Clienti offrono, in genere, molteplici opportunità per un venditore, e richiedono una maggiore pianificazione. Supportare un venditore che ha un numero ristretto di grandi clienti, non necessita di segmentazione, o di cicli di chiamata differenziati. La principale attenzione sarà allineare strategicamente le proprie soluzioni con gli obiettivi del Cliente, cercando di sviluppare il maggior numero di relazioni qualificate con il management la controparte.

Una formazione specifica potrebbe riguardare

Interagire con le diverse unità di business;
Generare iniziative strategiche per le differenti business unit;
Conoscere le controparti qualificate e il “legame-sistema di relazione” tra di loro;
Modulare piani d’azione utili a generare opportunità in ogni business unit.

Gestione del Territorio – necessaria quando per il venditore (dato l’elevato numero e la dislocazione) non è possibile trattare nello stesso modo tutti i clienti.

Metodi di segmentazione e di gestione delle priorità sono elementi formativi manageriali critici e possono riguardare

Riconoscere i Clienti ai quali assegnare la priorità;
Realizzare script e schemi per il contatto (chiamata, sales letter, ecc.);
Controllare l’esecuzione del contatto secondo il format desiderato.

Gestione delle opportunità – necessaria per perseguire offerte che richiedono più interazioni, e quindi più tempo, per chiudere la vendita.

La gestione delle opportunità non è legata alla transazione, ma al processo di acquisto e al suo impatto con la soluzione offerta.

Gli elementi formativi manageriali critici possono riguardare

Allineare il processo di vendita con il processo di acquisto;
Definire tappe e attività per ogni fase del processo di vendita;
Sviluppare le competenze necessarie per presidiare il cliente nelle diverse fasi.

Gestione del contatto – quando ogni telefonata, mail, contatto è importante per l’esito della trattativa e ogni interazione è sensibilmente diversa da giustificarne una pianificazione.

A seconda del processo presieduto occorrono competenze e strumenti per poter gestire il team in modo appropriato.

Se una formazione tuttologa non funziona per i venditori, non funzionerà per i vari responsabili commerciali (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area).

L’obiettivo è offrire ai sales manager una formazione che permetta loro di eseguire al meglio, giorno per giorno, le attività utili a raggiungere i risultati personali, del team e aziendali.

Management delle vendite leva di sviluppo trascurata?

Per un sales manager la routine è rappresentata dai pesanti sforzi dedicati allo sviluppo dei propri venditori, i migliori dei quali saranno prima o poi promossi al ruolo di team leader e così via.

Dal canto loro molti venditori lottano per avere successo e diventare manager.

Trasformare ottimi venditori in manager mediocri è una bizzarria, e per quanto questo venga quasi sempre confermato dagli addetti ai lavori, la conclusione a cui si giunge, quasi immediatamente, è che non si può fare altrimenti.

Il problema della maggior parte delle aziende è avere “team leader, supervisori e sales manager” nominati, ma trascurati e mal supportati, e la cui formazione è spesso distante dalla realtà quotidiana.

Non è solo una questione concettuale, esiste una “correlazione significativa” tra come i sales manager vengono formati e i risultati di vendita del loro team; in altre parole chi meno investe nello sviluppo e nella formazione dei propri sales manager, ha un ritorno di vendite inferiore, rispetto a chi lo fa.

Per avere di più dalla forza vendita, la soluzione non è solo quella di riqualificare i venditori, ma formare e qualificare i propri responsabili vendite (dal responsabile d’agenzia, al coordinatore d’area, al responsabile di distretto).

La formula è abbastanza semplice: “se si allena un venditore si migliora il venditore, ma se si allenano team leader, supervisori e sales manager è possibile migliorare tutto il team”.

Ma perché il management delle vendite viene trascurato come leva di sviluppo?

Da sempre la strategia è quella di migliorare le prestazioni dei venditori intervenendo sulle competenze legate

al fare presentazioni di grande impatto
alle soft skills indispensabili
al negoziare

Sicuramente, se pensiamo al venditore, la strategia è adeguata.

Tuttavia, i responsabili commerciali (dal direttore vendite, al team leader, dal responsabile di agenzia, al coordinatore d’area) sono il punto di forza, o debolezza, per qualsiasi cambiamento in una forza vendita, essendo il supporto necessario per motivare e rafforzare le competenze nelle proprie persone.

Se la formazione può predisporre e indirizzare, è con il proprio manager che il venditore deve camminare, applicare, migliorare, realizzare.

Tuttavia, i numeri ci dicono che le aziende che investono nella formazione alle vendite, sono più orientate ad allenare i propri venditori, piuttosto che i sales manager, come se non avessero più nulla da imparare.

A questo aggiungiamo che, nella migliore delle ipotesi, i sales manager frequentano la stessa formazione dei loro team di vendita, anche perché, a quanto pare, sono loro stessi i primi a non chiedere una formazione su misura.

Oggi la maggior parte della formazione legata al sales management rientra essenzialmente in due categorie: leadership o coaching.

Entrambe decisamente importanti (la Leadership può influenzare una visione, e il Coaching può rigenerare venditori sottotono) hanno però poco a che fare con ciò che, quotidianamente, i manager delle vendite (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) devono affrontare per gestire, e spronare, i venditori nel raggiungere i risultati di vendita.

Questo ci può far riflettere che ci possa essere un problema nell’offerta formativa, il che può giustificare, in qualche modo, la mancanza di domanda da parte dei direttori vendite.

Quella che sembra mancare è una proposta di valore che vada oltre le due categorie appena descritte.

Buona parte della formazione indirizzata alla leadership si concentra su come “personalizzare” il rapporto con il singolo (in base all’abilità, alla personalità, ecc.); la leadership situazionale, aiutando i manager nel definire qual è il tipo di coaching più appropriato per ogni componente del team, ne è l’esempio

Questo approccio è senza alcun dubbio molto utile, ma non riguarda specificatamente la vendita e non interviene direttamente nella maggior parte dei “temi di conversazione” che i sales manager hanno, ogni giorno, con le loro persone.

Sales e business coaching sono un valido allenamento che orienta al migliorare la componente interpersonale nelle interazioni capo-collaboratore, offrendo linee guida pratiche su come responsabilizzare e ottenere un follow-up riguardo alle prestazioni.

Anche in questo caso non siamo in presenza di un’attività specifica per le vendite, sempre che il coaching non rappresenti una componente aggiuntiva in un più ampio programma di formazione finalizzato ad allenare le abilità specifiche, come le capacità di prospecting, presentazione, cold calling e trattativa.

Il presidio della clientela

Acquisizione e mantenimento della clientela sono due pratiche ben distinte che richiedono capacità diverse.

Le aziende, alla ricerca di sempre nuovi clienti, spesso si dimenticano di mantenere quelli acquisiti, perdendo di vista l’importante obiettivo della customer retention.

Un vecchissimo paradigma recita “acquisire un nuovo cliente può costare 10 volte di più che mantenerlo“, tutti d’accordo, peccato che a volte mi trovi a confrontarmi con aziende che spingono prepotentemente per l’acquisizione di nuova clientela, stracciando prezzi e condizioni, dimendicandosi di fare gli stessi sforzi per generare new o added business con quella già in essere.

È logico che un’azienda si muova alla ricerca di nuovi clienti.

Il problema può sorgere quando si concentrano tutte (o quasi) le risorse e le attenzioni in questa direzione, senza preoccuparsi di mantenere i clienti acquisiti e rischiando di perdere di vista l’importante obiettivo della customer retention

Eppure la fedeltà dei clienti è uno dei più potenti generatori di profitto in quanto la redditività prodotta da un singolo cliente tende ad aumentare col passare del tempo.

Un bel giorno il direttore commerciale si sveglia e si chiede “ma con tutti i nuovi clienti che abbiamo acquisito, com’è possibile che non cresciamo?”.

Scopre così, con amarezza, che l’euforia dovuta alla conquista di nuovi prospect, deve confrontarsi con l’abbandono di chi aveva concesso la propria fiducia.

Una buona customer retention richiede regole elementari, ma allo stesso tempo utili al mantenimento dei clienti nel lungo periodo.

Eccone alcune.

Identificare i clienti di maggior valore e renderlo noto all’interno dell’azienda;
Chiedersi cosa può predisporli a tornare;
Individuare risorse da investire per la conservazione dei clienti attuali;
Raccogliere tutte le informazioni atte a capire le esigenze del cliente;
Controllare continuamente l’efficienza del servizio al cliente;
Essere coerenti e mantenere le promesse fatte;
Personalizzare, generare e offrire soluzioni nel tempo;
Fornire e ribadire una vera proposta di valore;
Premiare i clienti perchè rimangano;
Capire i perchè di quelli che se ne vanno.

Ci sono clienti in portafoglio per i quali è necessaria un’efficiente attività di mantenimento, e altri che presentano ancora potenzialità di sviluppo.

Nel primo caso è bene impegnarsi nel mantenere la qualità del rapporto, così da porre vere barriere all’ingresso della concorrenza, nel secondo è bene porre in essere un’intelligente attività di cross selling, possibilmente non invasiva o fine a se stessa, al fine di offrire al cliente la massima soddisfazione possibile, evitando che vada a ricercare presso la concorrenza l’appagamento dei propri bisogni.

Laddove vi siano defezioni della clientela, calcolarne il tasso di abbandono è una delle pratiche più diffuse, e corrette, per comprendere lo stato di salute del nostro rapporto con la clientela.

Ciò che conta è non guardare alla perdita come a un semplice numero (assoluto o relativo che sia), ma pensare alla complessità dei comportamenti che vi stanno dietro.

Per migliorare le relazioni con i propri clienti occorre chiedersi cosa le ha minate, cosa sia imputabile a noi, alla concorrenza, alle circostanze, ecc.

Come possiamo migliorare la gestione delle nostre relazioni con i clienti per assicurarci che tutto ciò non accada?

Non sempre è un problema di ritenzione, spesso, un alto tasso di abbandono può dipendere dall’aver sbagliato, più o meno sensibilmente, il target su cui far presa.

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Il forecasting è un processo

Per la maggior parte dei manager che incontriamo fare previsioni “rovina l’esistenza”.

Si tratta sempre di un momento di grande incertezza e tensione.

Eppure le organizzazioni si basano molto sui “dati” previsionali per prendere le proprie decisioni su piani, strategie, investimenti, budget, incentivi.

In molti casi tutto questo avviene prevalentemente in un contesto dove non vi sono né evidenza empirica, né un metodo scientificamente sostenibile.

Allora come fare?

Secondo noi l’adozione di un approccio sostenibile è la responsabilità dei leader delle vendite.

Questo approccio consiste essenzialmente nella disciplina di rendere sistematica l’analisi e la interpretazione dell’avanzamento del portafoglio ordini e delle trattative in corso usando, perché no, anche la pancia, ma in un modo trasparente.

Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, nello scorso mese di marzo 192 manager hanno risposto un sondaggio sul tema delle vendite: il report è disponibile gratuitamente.

Forecasting vendite 2015: survey’s report

Cosa pensate quando riflettete sulle vostre vendite?
Vi sentite positivi e ottimisti, oppure siete pieni di dubbi e paure?
Vi state impegnando in attività che hanno un sensibile impatto sulle vostre vendite, o gli sforzi che fate non portano i risultati voluti?
Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, PR3 International, in partnership con Naima Consulting, ha condotto, nello scorso mese di marzo, un sondaggio interrogando circa mille Aziende (target: grandi e medie dimensioni) sul tema delle vendite (return 21,2%)
Il report è disponibile gratuitamente per chiunque ne faccia richiesta e, pur non avendo pretesa di esaustiva scientificità, offre alcune conclusioni interessanti, dalle quali poter trarre ispirazione.
Se i clienti, il più delle volte, completano oltre il 50% del proprio processo d’acquisto prima ancora di incontrare il venditore, come mai non tutte le aziende sono state in grado di evolvere le proprie strutture di marketing, e di vendita, per affrontare questa nuova sfida?
Come mai nelle risposte di 192 manager, pur in quadro ottimistico, emergono differenti, e in alcuni casi contrastanti, pareri circa le attività ritenute più importanti per il successo nelle attività commerciali, e come mai si può evincere che pur in una relativa chiarezza circa il dove si vuole andare e il come lo si pensa di fare, la maggior parte degli intervistati non si ritiene completamente convinto della produttività delle proprie vendite?
Sicuramente per la maggior parte dei manager il fare previsioni è uno dei momenti di maggior tensione e incertezza.
Sanno che una buona strategia di sviluppo deve poggiarsi su previsioni che non siano frutto unicamente di un elenco di ciò che le vendite hanno fatto, e potrebbero fare.
Sanno quanto sia importante, oggi, tener conto di quel che i clienti stanno facendo, o pensano di fare.
In altre parole sanno quanto sia indispensabile inquadrare, e sviluppare, un ciclo di vendita funzionale al ciclo d’acquisto del cliente.
La domanda però non è cosa sanno.
Ma cosa fanno e come lo fanno?
Dalle risposte, e dalle considerazioni, della Survey emerge un quadro variegato che può aiutare il lettore nel proprio check up (sia manageriale, che imprenditoriale).

Abbiamo maturato esperienze con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Sales training e vendita strategica

La vendita è un’arte, come lo sono la musica, la danza, il teatro; un’ora di qualità può essere più importante di una settimana di “normale lavoro”.
Fino alla metà degli anni 90 internet doveva ancora prendere piede, e le persone, per quanto occupate, avevano ancora tempo per le riunioni, e le presentazioni formali rientravano nelle normali aspettative.
Oggi i prospect hanno il tempo limitato, sono intasati da innumerevoli mail, e il farsi delle impressioni prende spesso il posto dello scambio di informazioni.
Probabilmente “non riuscite a vendere” perché il cliente è fidelizzato all’attuale fornitore, o siete più costosi della concorrenza.
Potreste anche imputare la mancata vendita alla debolezza del vostro brand, o del vostro servizio post vendita.
Ma potreste anche rendervi conto che, a volte, state vendendo ciò che il cliente non vuole, o che non riesce a percepire “la bontà” di ciò che gli state offrendo.
Parlare di ascolto efficace può apparire scontato e banale, ma quanti di coloro che stanno leggendo sono veramente capaci di mettere il cliente al centro, anziché se stessi?
Durante un training non trovo mai nessuno che obietti quando affermo “vendere è aiutare il cliente a comprare, guidandolo verso la decisione più utile per entrambi“, e nessuno obietta quando aggiungo “ma non è possibile fare questo se mettiamo noi stessi al centro pensando – cosa potrei vendergli?”.
Sulla teoria siamo sempre d’accordo, poi i laboratori esperienziali, piuttosto che gli affiancamenti sul campo, dimostrano che le abitudini conducono altrove, anche coloro che sono convinti di essere “buoni ascoltatori“.
Se siamo tutti d’accordo che i clienti comprano da chi definiscono migliore degli altri, perché in grado di differenziarsi facendo percepire loro il valore della propria offerta, e se quasi tutte le maggiori aziende investono nel “sales training“, in alcuni casi anche utilizzando i cosiddetti “guru“, perché in molti casi questi investimenti non danno i ritorni voluti?
Per quanto ben confezionati, perché non incidono nel cambiamento di atteggiamenti e abitudini, e nel miglioramento di abilità e competenze?

Per cambiare il modo di vendere non sono sufficienti nuovi modelli, il venditore deve toccare con mano il proprio gap e avere immediatamente gli strumenti per colmare il divario;
Molte metodologie di vendita, fedeli a se stesse, non si adattano alle differenti verticalità del business e, in molti casi, sono ancora ferme allo stile “venditore centrico“, altre ancora, puntano sul coinvolgimento emotivo, per la serie “volere è potere“, generando un entusiasmo effimero, al quale non sanno dare un seguito pragmatico;
Molti formatori, pur bravissimi teoricamente, non si mettono in gioco o in discussione, per cui non sono in grado di “dimostrare” che quel che dicono può veramente funzionare;
Le capacità di vendita non si sviluppano in aula, ma sul campo, per cui il trainer deve essere in grado di offrire assistenza (anche a distanza – al singolo, piuttosto che alla struttura di vendita) per un efficace supporto nel momento in cui si chiede alla persona di cambiare abitudini, offrendo così un reale supporto nel percorso di miglioramento.

Come disse il saggio “sapere, ma non fare, è come non sapere“, perciò è unendo il saper far sapere al saper far fare, che ci permette di aiutare la persona nel cambiamento.
Nei processi di training legati alla sales transformation e alla vendita strategica, è fondamentale saper aiutare “chi vende” nel perseguire il successo in un mondo in costante cambiamento, in cui diviene sempre più importante sapere cosa si sta facendo e perché.

L’abilità non risiede negli effetti speciali, ma nel saper scegliere la modalità più coerente e opportuna per accompagnare il management e la forza vendita . . .

. . . nei quattro passi fondamentali:
– Saper analizzare la propria posizione in funzione degli obiettivi di vendita
– Pensare a eventuali posizioni alternative
– Creare un piano d’azione utile al raggiungere l’obiettivo
– Attuare il piano d’azione

. . . nell’interpretare le situazioni
1: Identificare i cambiamenti rilevanti
2: Valutare i cambiamenti come minacce o opportunità
3: Definire gli obiettivi di vendita
4: Verificare la situazione (posizione) di partenza
5: Esaminare eventuali situazioni (posizioni) alternative

. . . nell’allineare gli elementi chiave di una vendita strategica
a: identificare decisori e influenzatori
b: identificare le informazioni differenziali mancanti (capaci di migliorare la posizione corrente)
c: prevedere reazioni e distanze del compratore rispetto alla proposta e come colmare il divario
d: raggiungere il risultato aziendale rispettando il cliente (reciproca soddisfazione)
e: creare un profilo del cliente ideale (a chi si vuole vendere)
f: definire le priorità (sales funnel) per gestire i tempi di vendita (efficienza)

. . . nelle scelte operative
A: Affidarsi alle migliori pratiche (piuttosto che a singole metodologie)
B: Sapersi adeguare alle specifiche situazioni, alla cultura e alla maturità dell’organizzazione
C: Approcciarsi in modo corretto
D: Value proposition mirata

Realizzare un training in grado di aiutare “chi vende” ad accorciare il ciclo di vendita, e ad aumentare il tasso di conversione, richiede innanzitutto buon senso e umiltà; se per vendere in un sistema “cliente centrico” chiediamo al venditore di saper personalizzare al fine di comprendere il processo decisionale del cliente, come può il trainer non fare la stessa cosa con lui?

Cambiare e stravolgere sono due cose differenti; aiutare nel cambiamento richiede di incidere sulle abitudini, e per fare questo occorre la disponibilità del “camminare insieme”.

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Migliorare le abilità negoziali

I grandi campioni di tennis colpiscono la palla con una “naturale” abilità, sia di diritto che di rovescio, i migliori musicisti sembrano essere un tutt’uno con la musica e il proprio strumento, i migliori comunicatori non perdono mai un colpo e sono sempre sul pezzo.

I campioni e i migliori, però, si allenano in continuazione: è il loro lavoro.

Proprio come dovrebbe fare chiunque voglia migliorare le proprie abilità (capabilities) negoziali: allenarsi su quelli che sono i propri punti deboli sino ad arrivare ad agire in maniera tecnicamente ineccepibile, senza neanche pensarci, senza un’analisi intellettualmente corretta, ma reagendo istintivamente, e in tempo reale, alla situazione.

Un’abilità si sviluppa generalmente in quattro fasi.

La prima è quella in cui si è inconsapevolmente incompetenti; per rifarci agli esempi di prima, un bambino di tre anni si trova in questa fase, ovviamente non è capace di giocare o suonare, e la sua comunicazione è ancora “primitiva”.
La seconda è quella in cui si è consapevolmente incompetenti, cioè ci si rende conto di non sapere giocare o suonare, piuttosto che farsi capire.
Nella terza si diventa consapevolmente competenti, ci si affida a un buon maestro e si iniziano ad apprendere le tecniche per giocare, suonare e comunicare bene e , anche se in modo un po’ meccanico, si comincia il percorso di apprendimento.
La quarta (che non sempre avviene) è quella in cui si potrebbe diventare inconsapevolmente competenti; questo accade quando non si ha più bisogno di pensare a quanto ci è stato insegnato o consigliato, in quanto tutto comincia ad avvenire in modo automatico, con naturalezza.

La terza fase può essere identificata con la formazione, la quarta con il duro allenamento quotidiano.

Il limbo è rappresentato dal trovarsi tra la terza e la quarta fase, quando si è consci che al proprio bagaglio mancano ancora alcune tecniche e alcune abilità fondamentali.

Il punto chiave per passare dalla terza alla quarta fase è rappresentato dall’individuare chiaramente ciò che riesce con minore facilità e naturalezza, e allenarsi con perseveranza.

Questo è ciò che fanno il buon tennista, il buon musicista e il buon negoziatore.

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Qualificare il contatto

Vengono considerati contatti qualificati le persone che hanno mostrato la capacità, e l’intenzione, di prendere una decisione d’acquisto entro un termine ragionevole.
In altre parole sono qualificati come potenziali acquirenti coloro i quali possiamo escludere che possano rivelarsi una perdita di tempo.
Tuttavia occorre anche comprendere che un’applicazione rigida di tale assunto potrebbe eliminare alcuni possibili compratori, disperdendo possibili opportunità di vendita.
Un eccesso di sotto qualificazione può essere controproducente, esattamente come un’interminabile lista di nomi.
Le riflessioni che seguono non potranno essere applicate a tutti i processi di vendita, ma credo che possano essere uno spunto per coloro che sanno ricondurre alla propria realtà anche situazioni apparentemente lontane.
Il prospect perfetto: è rappresentato dall’immagine e dai parametri che noi stabiliamo per definire il cliente ideale del nostro prodotto o servizio; tuttavia è necessario fare attenzione perché, per quanto si possa pensare che tendere al “cliente ideale” possa rappresentare la possibilità di spendere il proprio tempo unicamente con compratori potenziali, questo potrebbe portare a un eccesso di pigrizia. Invece di attendere il prospect perfetto è decisamente meglio avviare la conversione di prospect marginali in clienti ideali.
Requisiti minimi, massimo sforzo: innanzitutto occorre definire i requisiti minimi della “controparte” con la quale vorremmo fare affari, poi fare il massimo sforzo affinché ognuno di questi prospect possa essere portato a chiusura; non sempre impegnarsi di meno con coloro che non sembrano essere “compratori di qualità” è una mossa intelligente. Come dice il saggio “mai giudicare un libro dalla sua copertina“.
Fare il proprio lavoro: quando il compratore potenziale sembra non avere un budget a disposizione, o non ha ancora definito chiaramente necessità e priorità, il venditore può essere tentato di rinviare sine die tale prospect; ma se un possibile cliente avesse chiari i suoi bisogni, sapesse esattamente quanto spendere e cosa prendere, perché mai dovrebbe avere bisogno di un venditore? O pretendete che il prospect faccia il lavoro per voi?

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Solution Selling

Ho l’opportunità di parlare con diversi sales manager di piccole, medie e grandi imprese.
Pur in modi, e necessità, differenti, la richiesta principale è orientare la propria forza vendita alla “solution selling”, in un momento in cui i cicli di vendita si allungano e i tassi di chiusura diminuiscono.
Permettetemi di dipingere il quadro.
Un venditore (o un consulente . . . . alle vendite) sta cercando di mettere a frutto un’opportunità con un nuovo cliente, e tutto lascia credere che, quest’ultimo, stia per acquistare.
Poi, però, il periodo di attesa (stand by) tra la “stupenda presentazione”, e la “richiesta di riflessione” da parte del prospect, si trasforma in un fastidioso silenzio.
Il venditore non riesce a capire cosa è andato storto e, preso dall’ansia di chi sta giocando per non perdere, si affanna nel cercare di riallacciare il contatto con il possibile compratore “rilanciando”, con la speranza di portarlo a buon fine, un nuovo tentativo di vendita, peggiorando in molti casi la situazione.
Oggi, mentre il cliente può dare al venditore una serie di ragioni sul perché ha deciso di non proseguire nell’acquisto, è probabile che quest’ultimo non abbia minimamente capito i fattori che sono alla base dei criteri decisionali del prospect.
Un conto è parlare di bisogni, un conto è capire con precisione le esigenze e la situazione di un cliente, questioni che vanno ben aldilà del singolo acquisto, o della mera soddisfazione di una necessità più o meno urgente, più o meno prioritaria.
Analizzare un bisogno e proporre una soluzione, nella maggior parte dei casi, sono la parte facile in un ciclo di vendita.
La parte difficile è comprendere il business del prospect e argomentare come il fare affari con noi potrà essergli veramente utile per il raggiungimento dei suoi obiettivi, piuttosto che per la difesa o l’incremento delle proprie quote di mercato.
Ovviamente tutto questo varia in funzione del prodotto, del servizio e del settore del nostro cliente.
Se non saremo in grado porci queste domande, non le faremo, e difficilmente avremo quelle risposte utili a farci fare un salto di qualità nel nostro modo di proporre una “solution selling”.
Sfidando noi stessi nel rispondere a queste domande per i nostri clienti, troveremo la strada giusta per non farci “rimbalzare”.

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