La conversazione di vendita (oltre il prezzo e il prodotto)

La maggior parte delle conversazioni di vendita, inevitabilmente, seguono un percorso specifico, e abbastanza prevedibile: prodotto e prezzo.
Per migliorare le possibilità di acquisire un nuovo cliente dobbiamo cercare di coinvolgere l’acquirente in una conversazione che, partendo dalle sue sfide e dai suoi obiettivi, ci permetta di dirigerci verso soluzioni mirate, piuttosto che parlare quasi esclusivamente di caratteristiche, e specifiche, del prodotto o del servizio
Così come un cavallo ha la tendenza a tornare alla stalla, gli acquirenti, istintivamente e abitualmente, cercano di manovrare la conversazione puntando nella direzione del prodotto e, soprattutto, del prezzo.
Per il cliente concentrarsi in prima battuta su questi due aspetti non ha nulla a che fare con il reale bisogno del prodotto stesso, o con lo stabilire se è un “costo” che ci si può permettere; il tutto è perlopiù dettato dall’avere parametri che permettano un più semplice confronto con le soluzioni offerte da altri fornitori.
Dobbiamo ricordare che, quello che i clienti sanno chiedere meglio, sono proprio le informazioni sul prodotto e sul prezzo, argomenti per loro comodi e verso cui si dirigono con feroce determinazione.
Il “venditore” dovrebbe condurre la conversazione con la prospettiva di un dialogo significativo e produttivo, coinvolgendo il cliente in argomenti diversi dal solo prodotto e prezzo, facendo domande che aiutino quest’ultimo a riflettere, e non lo invitino unicamente a rispondere, facendo si che il potenziale compratore abbia voglia di interrogarsi e aprirsi con la persona che ha di fronte.
Più le domande non avranno risposte immediate, più  il cliente rifletterà, più la vendita si trasformerà in un processo di problem solving, spostando il focus dal prodotto-prezzo verso aspetti quali il chiedersi

  • che cosa dovremmo fare, che non stiamo facendo?
  • cosa stiamo facendo che noi non dovremmo fare?
  • che cosa ho bisogno di sapere che io non so?

Quando l’acquirente attraversa questo importante soglia, si instaura con il venditore un rapporto di maggior fiducia e, per tornare all’esempio del cavallo, sarà attratto più dalle possibilità, che dalla comodità del fienile.
Aperta la porta, al venditore non resta che presentare soluzioni che innanzitutto soddisfino la controparte e che, possibilmente, lo differenzino dai concorrenti.
Siamo sulla strada per un rapporto reciprocamente vantaggioso, strada che di rado riusciamo a percorrere se il focus sono quasi esclusivamente il prodotto e il prezzo.

3 punti chiave per costruire la fiducia

Per costruire la fiducia dobbiamo far ricorso alla nostra auto-consapevolezza e alla capacità di autogestirci che abbiamo acquisito nel corso degli anni.
Determinare il livello di fiducia che dobbiamo, o vogliamo, coltivare dipende dalla connessione, e dalla relazione, con cui ci identifichiamo con gli altri.
Diversa è la fiducia che concediamo al nostro barista abituale, a un collega di lavoro, al partner, ai figli, ecc., perché diverso è l’impegno nel rapporto, e diverse sono le soglie di attenzione, e le priorità, rispetto agli uni o agli altri.
Ogni nostra azione contribuisce a rafforzare o indebolire qualsiasi relazione, per questo dobbiamo essere consapevoli di tutto ciò che facciamo: più dimostriamo che siamo disposti a investire in un rapporto, più significativo diventerà.
La creazione di fiducia è il punto di partenza di ogni relazione: la fiducia che gli altri ripongono in noi, deriva dalla fiducia che noi riponiamo in loro, ecco perché, anziché invitare gli altri a fidarsi di noi, sarebbe bene chiedere loro cosa potreste fare per aumentare il vostro livello di fiducia, ascoltandone attentamente  la risposta.
Tra i punti chiave per costruire la fiducia ce ne sono 3 irrinunciabili.

Comunicazione aperta
La volontà di condividere noi stessi e ciò che è importante per noi con gli altri spesso ci aiuta a stabilire una comprensione comune, evitando fraintendimenti, affrontando positivamente le differenze, superando i conflitti.
Come si pensa a un problema è più importante del problema stesso, e se ci relazioniamo onestamente, e con il “cuore“, le azioni che ne scaturiranno saranno fonte per una crescita continua.
Una comunicazione aperta necessita di un “pensiero positivo” , per il solo fatto che i pensieri e gli atteggiamenti negativi non sono compatibili né con la felicità, né con il successo in senso lato.

Coerenza nelle parole, azioni e comportamenti
Fare quello che si dice, ovvero avere comportamenti coerenti con ciò che diciamo di essere, è la base fondamentale per generare fiducia.
Questo sia che si tratti di restituire una telefonata, essere puntuali a un appuntamento personale o professionale, o che sia la realizzazione di obiettivi a medio-lungo termine familiari-sociali-lavorativi.
Ognuno di questi impegni può consolidare o rompere un’amicizia o una relazione.
Non è una questione né di dimensione dell’impegno, né della sua importanza, ma di ciò che diciamo agli altri e se, e come, lo faremo.
Se si vuole essere presi sul serio, occorre comportarsi seriamente, se vogliamo essere considerati inaffidabili, se non addirittura bugiardi, comportiamoci esattamente all’opposto.
Un viaggio di successo non dipende solo dalla destinazione, ma dallo scoprire se stessi grazie ai posti di blocco che abbiamo trovato sulla strada
Le persone non operano in un vuoto, osservano e prendono esempio dagli altri, e in particolare osservano chi è “sopra” di loro traendo conclusioni e giudizi.
Se si è leader in un’organizzazione è indispensabile promuovere l’empatia quale valore fondamentale, dimostrando integrità nel comportamento personale.

Evitare di dare segnali contraddittori
Sia che si comunichi tramite la parola scritta, o a voce  è importante determinare il livello di precisione con cui gli altri ci percepiscono.
I segnali che inviamo alle persone nelle nostre relazioni sono costituiti dalla conversazione attiva e dal feedback.
Quando esprimiamo sentimenti, esprimiamo la nostra parte più vera e se tra quello che diciamo, e come lo diciamo (tono, postura, ecc.), c’è distonia, significa che le nostre parole non sono “sincere fino in fondo” e anche un bambino se ne accorgerà.
Quante volte mi sono sentito dire di si, mentre il corpo della persona esprimeva chiaramente un no, o ho sentito chi parlava di amore universale, con gli occhi e la vibrazione pervasi di rabbia e risentimento nei confronti di coloro a cui si rivolgeva.
Il vero guaio è che questi “distonici” della comunicazione si sentono degli eterni incompresi, e quindi sono sempre gli altri che non hanno capito o hanno frainteso.

Le persone si fidano di più di quello che vedono, che non di quello che sentono.
Le azioni e i comportamenti parlano più forte delle parole … quindi, anche i più abili manipolatori, vedranno, prima o poi, la loro maschera cadere.

Cinque chiavi per la leadership nelle vendite

 

Tra le cose più difficili nel business di oggi è riuscire a sviluppare una leadership nelle vendite.
In 30 anni ho avuto la possibilità di lavorare con un gran numero di “sales leader” (manager e non) e ho osservato che, aldilà delle normali differenze di personalità e carattere, tutte queste persone mettevano in pratica, ognuno a proprio modo e con il suo stile, alcune regole di base che, per quanto conosciute da tutti i venditori, vengono spesso tralasciate, trascurate o male applicate.

1. Non fissarsi solo sui risultati economici, ma pensare anche alla vitalità del proprio lavoro. Ricavi e margini sono parametri a cui ogni risorsa di vendita fa riferimento, e indicano le capacità di successo in chiusura. Ma c’è un altro lato della scala di valutazione, ed è rappresentato dalla vitalità, cioè dalla capacità di trovare e sviluppare prospect, dal monitorare con efficacia i clienti attivi, potenziali e passati. Il venditore leader si preoccupa sempre (per sé e per il suo team) del “serbatoio”.

2. Fornire una leadership visionaria. La maggior parte dei professionisti delle vendite sono cinici, quindi i leader si distinguono da loro in quanto capaci di trarre beneficio dal fatto di avere, e saper descrivere, una visione, per sé e per i membri della propria squadra, divenendo, agli occhi degli altri l’esempio di quella stessa visione.

3. Sviluppare il talento dei membri del proprio gruppo e essere il loro allenatore. Molti bravi (anche bravissimi) venditori non sono in grado di esprimere una vera leadership nei confronti di un team di vendita, questo perché non sono capaci di utilizzare le loro abilità, nel trattare e negoziare con i clienti, nel gestire un gruppo di persone con il quale si sentono in competizione: è quella che le vecchie volpi chiamano la “sindrome della primadonna”. Invece di guidare la squadra proponendosi come il modello migliore, ci si dovrebbe ingegnare nel cercare di scoprire e sviluppare i talenti delle proprie persone, allenandole come un vero coach.

4. Concentrarsi sulla creazione di valore nel processo di vendita. Il vero successo nella vendita non è in quello che si sta vendendo, ma è come lo si sta vendendo.  Creare valore richiede intuizioni, nuovi approcci e idee per risolvere i problemi e proporre le opportunità innovative, invece di limitarsi a una descrizione dei prodotti e dei servizi.

5. Prevedere quale potrebbe essere il processo di acquisto proprio di quel cliente. Di norma gli strumenti di previsione sono centrati su una serie di compiti che i venditori svolgono nel corso di un ciclo di vendita. Quello che troppo spesso manca è il punto di vista dell’acquirente e del suo processo decisionale. Se si vuole imparare e insegnare a vendere, occorre imparare da come i compratori acquistano. Rivedere una proposta insieme al cliente, è molto diverso che spiegarla, consegnarla o inviarla.

In molti potrebbero dire “tutto qui? ma queste cose io le so da sempre!!!”
La questione è che, queste persone, di norma, sanno benissimo cosa andrebbe fatto, ma non lo fanno!!!
Sapere le cose, ma non metterle in pratica, è come non sapere.

Quanto costa gestire male i collaboratori?

Non trovate sorprendente quanto la relazione tra un manager e un collaboratore influisca su quest’ultimo?
Quello che gli anglosassoni chiamano “Bad Management” è una delle principali fonti negative per il morale dei dipendenti, in quanto provoca stress che, di conseguenza, può portare a gravi problemi di salute per alcuni di loro.
I dipendenti non possono leggere nella mente dei datori di lavoro e molte volte i manager, che non hanno doti comunicative, li confondono.
Alcuni manager vanno sempre di  fretta e non si prendono il tempo per dare informazioni complete, mentre altri, molto più semplicemente, non sono adatti a dirigere.
Indipendentemente da questo, quando si mettono i collaboratori nella situazione di dover indovinare o supporre ciò si dovrebbe fare,  probabilmente, lo faranno male, impoverendo, di conseguenza, le loro prestazioni.
Il manager, a questo punto darà, con molta probabilità, la colpa al lavoratore per la sua confusione, provocandone così risentimento e rabbia.
Lo stress negativo, causato dalla cattiva gestione del contesto organizzativo, può essere debilitante a più livelli, riducendo l’energia e minando la salute, aumentando il turn over e facendo della retribuzione l’unica variabile per la propria scelta professionale.
Inoltre ne risentono la qualità, l’efficienza e quindi i costi.
Vi è necessità di una leadership che, soprattutto in momenti di turbolenza, rassicuri investitori e collaboratori.
Il capitale umano di un’organizzazione è la sua risorsa più importante, eppure un “bad manager” è un fattore significativo nella vita di molte persone, con evidenti conseguenze nelle loro relazioni.
Un campione di circa 12.000 interviste ci rivela che solo il 45% degli intervistati  parlerebbe col “bad manager”, il 18% si rivolgerebbe a un livello più alto per far presente la situazione e il 10% si licenzierebbe sui 2 piedi, mentre il 24% cercherebbe una diversa sistemazione all’interno della stessa azienda.
Solo meno della metà crede che la questione possa essere affrontata e risolta direttamente con la controparte.
Ma cosa fa di un manager, un cattivo manager?
Il 29% degli intervistati lo imputa all’incapacità di dare chiare direttive, il 26% punta il dito contro l’ingerenza nel proprio lavoro, il 20% nell’essere sminuito e non valorizzato, l’11% sulla mancanza di riconoscimenti e il 14% sull’indecisione e la volubilità.
Siamo in uno dei climi economicamente più duri degli ultimi 70 anni ed è doveroso rendersi conto dell’impatto finanziario di non avere manager adeguatamente preparati e qualificati nel gestire i collaboratori.
Migliorarne le competenze legate alle soft skills è quanto mai fondamentale.

 

7 errori grossolani nella vendita

Tutti facciamo degli errori, quando si tratta di vendere il nostro prodotto o servizio.
Questi vengono analizzati in tutti i corsi di vendita, più o meno in profondità.
Tra i più comuni e ricorrenti ve ne sono 7.
Devo ammettere che, anch’io, soprattutto agli inizi, li ho commessi praticamente tutti.


Errore  n. 1:

Lasciare il controllo del processo di vendita al cliente potenziale.
Il modo migliore per controllare l’interazione di vendita è  porre domande.
Questo è anche il modo migliore per conoscere se il nostro prodotto, o servizio, soddisfa le sue esigenze della.
Fare domande di qualità che scoprono questioni specifiche, problemi o obiettivi aziendali è essenziale per essere favorevolmente percepiti.

Errore n. 2:

Non avere informazioni sulla controparte e non cercarle al fine di prepararsi all’incontro
In altre parole, recarsi all’appuntamento unicamente per presentare se stessi e conoscere il cliente.
Invece di presentare una possibile soluzione ad un problema esistente, si trascorrerà l’intero incontro nel cercare di ottenere  informazioni generali dal cliente, rischiando di essere vissuti come disorganizzati e perditempo.
Questo approccio è uno dei più comuni errori di vendita.
Meglio investire il proprio tempo per avere le informazioni utili alla propria azione prima ancora di chiamare il prospect, sicuramente prima di presentarsi all’appuntamento.

Errore n 3: 


Parlare troppo.
Troppe venditori sembrano amare quasi esclusivamente il suono della propria voce, e si dilungano su caratteristiche e vantaggi del proprio prodotto e dell loro servizio, e così via.
Di recente, cercando una casa da comprare, mi sono imbattuto in una venditrice che si è dilungata nel raccontare da quanto tempo è nel business e di come lo conosce, decantando se stessa e  la casa che stavamo vedendo, mettendo i puntini sulle “i” in ogni passaggio.
In definitiva più parlava e meno mi convinceva, perciò l’ho garbatamente salutata con la netta impressione che alla signora, delle mie esigenze specifiche, non importasse nulla.
Invece di parlare a lungo di noi,  facciamo parlare il potenziale cliente della sua attività e di cosa potremmo fare per lui.


Errore n 4:


Dare le informazioni che per la nostra controparte sono irrilevanti.
Non c’è niente di peggio per un “compratore” dell’essere sottoposto a presentazioni in cui gli innumerevoli dettagli sembrano farlo allontanare dal focus delle sua necessità .
A lui interessa cosa potrà ottenere da noi e come il nostro prodotto, o servizio, potrà essere per lui un risultato utile; parlargli degli eventuali supporti finanziari, o di come altri clienti si sono giovati di noi, ammesso e non concesso che sia pertinente, ha senso solo quando lui comincia a credere che quello di cui gli parliamo potrebbe fare al caso suo.


Errore n 5:


Farsi cogliere di sorpresa.
Essere richiamati da un prospect che avevamo contattato noi, non essere preparati sulla sua realtà, e finire nell’imbuto di dover rispondere alle sue domande, anziché portare a casa delle risposte.
Come nell’errore n 1 abbiamo perso il controllo, e quindi la padronanza, del processo di vendita.
Per quanto possiamo essere esperti e capaci sarebbe sempre meglio avere una lista di controllo a portata di mano; il più delle volte probabilmente non servirà, ma ogni tanto ci aiuterà a uscire dall’angolo in una di quelle giornate no.
Tutti vogliamo fare una buona impressione, ma il sentirsi e il sembrare impreparati sono la tomba di questo nostro desiderio.


Errore n 6:


Non chiedere di comprare.
Così come nel ballo c’è chi porta e guida, anche nella vendita vale lo stesso criterio.
Non chiedere alla fine di una presentazione, significa rimanere in un limbo in cui abbiamo lasciato all’altro il condurre la danza.
Se si svolge un’attività di vendita si ha “l’obbligo” di chiedere al cliente un impegno, soprattutto se si è investito del tempo nel valutare le sue esigenze e nel cercarne le soluzioni.
Molti pensano di essere invadenti, ma se la richiesta è fatta con garbo, e l’altra parte la vive come un invito a esprimersi e non come una forzatura, le possibilità che possa rispondere favorevolmente sono maggiori, che non il restare in attesa.


Errore n 7:


Non cercare nuovi clienti.
Questo è uno degli errori più comuni: quando gli affari vanno bene molte persone smettono di fare prospezione, pensando che il flusso di lavoro continuerà.

Anche il più esperto professionista delle vendite cade in questi errori di tanto in tanto.
Evitarli, o quantomeno contenerli, significa aumentare le probabilità di chiudere una vendita.

Leadership e emozioni

Cosa significa parlare dell’impatto degli stati d’animo e delle emozioni in un’organizzazione, e perché sono  così importanti per  l’organizzazione stessa?
Qualcuno ha detto che noi esseri umani siamo animali emotivi, e che le emozioni ci hanno aiutato a sopravvivere sin dalle nostre origini, in un mondo pericoloso dove il “prossimo incontro” avrebbe potuto essere l’ultimo.
La paura, la gioia, la rabbia, la tristezza influenzano ogni giorno la nostra vita, molto più della ragione (raziocinio, logica, ecc.) sulla quale le emozioni, anche represse, prendono sempre, prima o poi, il sopravvento.
Possiamo immaginare la nostra gentilezza quando siamo pervasi da un impeto di rabbia?
Alle emozioni vengono sovente accostati gli stati d’animo, ma qual è la differenza tra uno stato d’animo e un’emozione?

Ognuno di noi ha uno stato emotivo sottostante, uno stato d’animo di base che ci orienta nella vita di tutti i giorni.
Le emozioni, che sono i sentimenti più forti, e che nascono in risposta a qualcosa, sono costruite sul nostro umore di fondo.
Questo significa che la nostra risposta emotiva varierà a una particolare situazione in base all’umore che in quel momento sarà in noi dominante; per esempio, se lasciamo cadere una tazza quando siamo di buon umore, si può semplicemente pensare a riparare il danno, ma se siamo di umore irritabile, potremmo far esplodere la nostra rabbia aldilà della gravità del fatto.
Se subiamo un aggressione verbale in un momento in cui siamo “sereni” molto difficilmente cadremo nella trappola dell’alterco, viceversa, se siamo già di nostro inquieti o alterati, “una semplice parola” potrebbe far scattare in noi le reazioni più disastrose.
Da buoni osservatori siamo in grado di riconoscere nelle altre persone i loro stati d’animo e le loro emozioni.
Non sembriamo avere però eguale capacità con noi stessi, brancolando il più delle volte  in quella che viene definita  “la cecità rispetto il proprio stato emotivo”, con la conseguenza di non riuscire, né a padroneggiare, né a cambiare la nostra situazione, soprattutto quando ci spinge verso il basso.
Nel bene e nel male gli stati d’animo e le emozioni possono essere molto contagiosi, dando vita a sottili, ma importanti, implicazioni nell’organizzazione;  le persone che lavorano all’interno di una struttura organizzata tendono, perlopiù, a condividere lo stesso stato d’animo di fondo.
Questo spesso si presenta come una forma di clima organizzativo che, pur essendo qualcosa di intangibile,  esiste e viene percepito chiaramente anche da un estraneo: basti pensare a quella volta che ci siamo trovati in quell’ufficio, in quel negozio o in quel reparto dove ci appariva palese la “felicità” delle persone di poter lavorare li, ovvero quelle volte dove la pesantezza e la “sofferenza” erano sentimenti per noi chiaramente percepibili.
Dato che gli stati d’animo e le emozioni sono così importanti per un’organizzazione, diventano a loro volta un aspetto critico della leadership, soprattutto laddove la cecità nel saperli leggere, non coinvolge solo le persone fisiche, ma vale anche nei confronti di  altre organizzazioni.
Si dice che per essere  dei buoni leader occorre essere in sintonia con lo stato d’animo della propria organizzazione, essendo capaci di riconoscerlo al fine di di capire cosa è possibile, e cosa non è possibile, fare  all’interno di quello spazio emotivo.
Inoltre si afferma che, se costoro ritengono che l’umore non è favorevole, occorre decidere di intervenire così da poterlo cambiare.
La domanda che ci si sente fare spesso è: come intervenire?
Se gli stati d’animo sono contagiosi, coloro che possono influenzare maggiormente le altre persone sono proprio i dirigenti.
Nel pieno rispetto del processo di apprendimento, imparato sin da bambini, osservando gli atteggiamenti e i comportamenti dei  genitori, così si impara dai propri leader.
I buoni leader hanno e trasmettono  una visione positiva, e cercano di non trasferirla solo agli altri dirigenti, ma fanno in modo che questa possa essere significativa per tutti.
Questa visione, affinché possa produrre le azioni desiderate, oltre a essere forte, deve essere sentita, capita e riconosciuta coerente da parte di tutta l’organizzazione.
I leader, per quanto siano la chiave per creare l’atmosfera organizzativa o il clima aziendale, trascurano molto spesso gli stati d’animo e le emozioni, inclusi i propri, ed è per questo che a un certo punto si fanno assistere da “personal coach” così da  avere un “aiuto” per poter meglio osservare, e presentare, se stessi e la loro visione.
Questo per molti di loro è un passo molto difficile da prendere, convinti come sono di poter controllare e governare i propri stati d’animo e le proprie emozioni.
Chiunque sia alla ricerca di un vantaggio competitivo, deve avere la capacità di guardare oltre, al fine di migliorare “l’umore della propria organizzazione“, affinché possano verificarsi tutte quelle azioni in grado di condurla al successo.

Parlando di sconto

Nelle abitudini di ogni buyer, c’è il sottoporre i venditori, prima di formalizzare una vendita, al noto test dello sconto.
Questa prova ha lo scopo di appurare se il venditore stesso è convinto che il prezzo che ha formulato sia equo, considerando le caratteristiche del prodotto che sta vendendo.
L’agente, che sia pur inconsciamente ha la convinzione che il proprio prezzo sia troppo elevato, cadrà miseramente nella trappola; viceversa, chi avrà saputo sviluppare sicurezza, tranquillità nella bontà della propria offerta e certezza di riuscire in ogni caso a portare a casa l’ordine, probabilmente riuscirà a superare la prova.
Nel corso del processo di vendita, per quanto lungo e articolato sia, viene il momento nel quale il professionista della venditadeve annunciare il proprio prezzo.
Questo è un momento temuto da alcuni tra gli agenti, i venditori, i responsabili commerciali, in quanto spesso scatena l’ovvia obiezione del buyer: il tuo prodotto è troppo caro!.
Molti, tra i professionisti della vendita, vivono questa obiezione in modo negativo, la percepiscono come un’impossibilità a concludere la vendita, e pertanto cercano di non facilitarne l’emersione.
Pertanto, inconsciamente, resistono all’indicazione di fornire il prezzo di ciò che stanno vendendo oppure, al momento di enunciare il prezzo stesso, assumono un atteggiamento difensivo – imbarazzato.
In tutti i modi, dopo tempi anche lunghi dedicati alle fasi canoniche del processo di vendita, alla fine il fatidico momento arriva.
L’obiezione del buyer è più o meno sempre la stessa: “Caspita, non credevo che foste così cari!”.
Ciò che accade nei successivi secondi spesso determina se il venditore otterrà il contratto, oppure no, e a che condizioni.
La reazione dell’agente di vendita a questa apparente “dichiarazione di guerra” molto spesso è uno degli elementi più importanti della trattativa, uno degli aspetti che può farla fallire, come indirizzarla definitivamente sui binari di una positiva conclusione.
Quanto più la formazione che ha ricevuto il venditore è improntata a sviluppare le proprie competenze in autostima, conoscenza di sé, motivazione, determinazione, tanto meglio il test sarà superato.
Il termine “superare il test” ha una doppia valenza.
La prima, ovvia, è relativa ad ottenere l’ordine; la seconda, meno ovvia, è se la propria azienda concorderà a concedere il livello di prezzo che il buyer sta chiedendo.
La trattativa potrebbe arenarsi ad un punto morto, dal quale è praticamente impossibile uscire: il buyer dice che è disposto a chiudere il contratto, ma ad un prezzo inaccettabile per l’azienda del venditore.
I compratori professionisti fanno training per reagire con sorpresa all’enunciazione del prezzo da parte dei venditori, per valutare quanto questi ultimi siano saldi e determinati per quanto riguarda il delicato argomento del prezzo.
Non è altro che una tattica negoziale.
Alcune risposte che non consentono di superare il test dello sconto:
-A che prezzo stai pensando?
-Chiederò all’azienda sè è possibile fare un’eccezione.
-Saresti interessato se potessi applicare un sconto ulteriore del … ?
-Mi metti in difficoltà …
Il motivo per il quale queste risposte portano ad una diminuzione del potenziale di conclusione positiva della trattativa , da parte del venditore, è che tutte implicano la consapevolezza che il prezzo sia elevato.
D’altra parte, nella mente del buyer lavorano due convinzioni, reciprocamente esclusive: o il venditore fa il tentativo di ingannare il buyer con un prezzo troppo elevato, o il prezzo è equo.
Non ci sono altre possibilità.
Ciò ovviamente non si applica alle piccole ritarature di prezzo dovute al gioco negoziale delle concessioni finali.
I venditori di successo hanno imparato a gestire questa obiezione, effettuando autoformazione su sè stessi e strutturando delle contromosse idonee.
Sanno benissimo che non possono aspettarsi entusiasmo dal buyer, quando affrontano l’argomento prezzo, e sono preparati a far lavorare a loro vantaggio anche il proprio inconscio, adottando atteggiamenti che li supportino, anzichè sabotarli.
Spesso anticipano l’obiezione, ed hanno modalità efficaci per gestirla.
Ecco alcune delle azioni che producono i migliori risultati:
Si posizionano fin dall’inizio della trattativa: “ … la nostra azienda non opera come l’azienda che concede i massimi sconti sul mercato, bensì come quella che fornisce il più elevato valore aggiunto. Mi auguro che ciò sia accettabile anche per voi.”
Se la risposta del buyer, anche inconscia e non esplicitata, è si, quest’ultimo avrà poi molte più difficoltà ad obiettare sul prezzo.
Se la risposta fosse no, in questo caso la trattativa probabilmente si sarebbe comunque arenata, prima o poi, proprio sul fattore prezzo.
In questo caso, è meglio saperlo prima di aver investito tempo, denaro e altre risorse nel processo.
Il venditore non arretra: “La tua reazione non mi sorprende: è la stessa che, inizialmente, hanno avuto l’azienda x, y, z, prima di diventare nostri clienti”.
Il venditore rafforza la propria posizione: “Dato che non siamo il fornitore dei massimi sconti, cosa credi abbia convinto i nostri 1.000 clienti a pagare un pò di più per il nostro prodotto?”
Un buyer nel settore dei beni di consumo durevoli, tempo fa ha fatto una confidato: “… io uso il test dello sconto ogni volta che parlo con un venditore.
E’ impressionante vedere come, nel processo di vendita, i venditori siano pronti ad arretrare e a dar via sconti extra, pur di aggiudicarsi il contratto.”

Quando siamo incalzati sul prezzo

Quando ci incalzano sul prezzo, fare domande aiuta a prendere fiato e riordinare le idee e, se siamo fortunati, ad avere informazioni da un interlocutore loquace, grazie alle quali sostenere meglio la nostra offerta.
· Con chi e con cosa sta confrontando il nostro prezzo?
· Che prezzo aveva in mente e come è arrivato a esso?
· È una questione di prezzo, o di disponibilità immediata? (quando la spesa è importante)
Sono domande semplici, banali, ma potenti . . . per chi sa ascoltare e argomentare.
In molti affiancamenti ci si mette le mani nei capelli per come il venditore si complica la vita.
Un esempio.
Il cliente dice “ho un prezzo inferiore” oppure “dall’altra parte mi fanno un po’ meno”.
La logica vorrebbe che il venditore chiedesse “che prezzo le fanno” piuttosto che “quanto meno”?
La realtà è ben diversa.
Ci sono venditori che senza chiedere quanto sia l’altro prezzo cominciano a spiegare il perché delle differenze, altri che dicono un laconico “ho capito” e tornano sulla loro offerta con una certa insistenza, altri che lanciano la sfida “non è possibile, mi dica dove, che vado a comprarmene 10”, e via così.
Sono pochi, veramente pochi, quelli che fanno immediatamente la domanda diretta, altri la fanno dopo aver preso altre 2 sberle , provando a riqualificare e riposizionarsi nella trattativa, alcuni non la fanno mai.
Perché? Perché hanno paura del “lo sapevo”.
Assurdo? Eppure è così.
Poi le domande possono continuare spostandosi dal solo prezzo e cominciando a mettere in gioco altri elementi utili alla trattativa.

· A che prezzo saresti disposto ad arrivare per avere . . . . (costo + valore) 
· Io so di poter soddisfare tutte le tue richieste, sei sicuro che anche loro potranno venirti incontro in questo modo . . .?

Ci sono venditori che ritengono queste domande squalificanti, perché il cliente deve capire che ha a che fare con dei professionisti, che non scadono in paragoni.
Liberi di farlo.
In un negozio di elettrodomestici ho assistito a questa chiusura di trattativa nella quale il prezzo che la cliente andava a pagare era  ben superiore a quello che avrebbe speso in una nota catena.
Il venditore che, per abilità o per fortuna, aveva avuto molte informazioni dalla sua controparte, a un certo punto disse più o meno così alla Cliente – che chiameremo Maria – “Signora Maria allora le ho fatto un po’ di sconto, le consegniamo tutto domani alle 15.00 come è comodo a lei, installazione completa e ci pensiamo noi a smaltire quello che ritiriamo a casa sua, e poi torniamo a visitarla tra 15 giorni per vedere se tutto funziona come lei desidera . . . degli altri lei ha in mano il prezzo del solo elettrodomestico, e il servizio che noi le offriamo dovrà comunque pagarlo anche da loro, e non è detto che alla fine lei spenderà di meno. Quel che è sicuro è che sarà molto difficile che possano farle la consegna domani . . .”
Inutile aggiungere che la Signora Maria comprò da loro.
Conosco la catena, anche aggiungendo consegna, installazione e ritiro, sarebbero stati comunque meno costosi.
Forse la Signora Maria era una sprovveduta, o più semplicemente servizio e cortesia, unite alle sue disponibilità economiche per poter far fronte alla spesa, avevano fatto buon gioco per il venditore.

Reagire alle avversità . . . resilienza e dintorni

 

Come si suol dire in questi casi “mai come in questo periodo le persone che lavorano nelle organizzazioni sentono una forte e costante pressione“, è sufficiente leggere la stampa specializzata, i blog dedicati o partecipare a qualche convegno sul tema.
Le parole più gettonate?
Cambiamento, complessità,  pressione e stress.
Questo non sorprende chi da anni opera nel coaching, in particolare non sorprende il “business coach“, ovvero colui che  svolge questa attività all’interno delle organizzazioni.
Più e più volte ci imbattiamo in persone che trascorrono gran parte del loro tempo a fronteggiare aspettative dall’apparente natura caotica, tipica di buona parte dei luoghi di lavoro, con il risultato di esprimere una capacità notevolmente ridotta nel porre in essere comportamenti costruttivi e di crescita.
Parlare del cambiamento, della sua rapidità, delle crescenti complessità che ne conseguono, significa affrontare temi sicuramente familiari ai più.
I feedback provenienti dai focus group, i risultati dei sondaggi rivolti alla  clientela, la redditività corrente, le quote e i prezzi, sono solo alcuni dei fattori che causano  reazioni veloci, capaci di avere immediata attenzione a un cambiamento che, molto probabilmente, è già ben oltre il percepito.
Essere adattabili e porre in essere nuovi approcci coerenti al verificarsi di nuove circostanze, permette di affrontare il cambiamento con maggior efficacia, a differenza di coloro che, piuttosto che cercare di adattarsi ai mutamenti, cercano di cambiare questi ultimi, e ciò che ne consegue, per adattarli a se stessi.
Aggiungiamo che la sfida della complessità è sintomatica dell’era dell’informazione, era in cui abbiamo così tanti dati da elaborare, che non siamo in grado di poter dare un senso a tutto.
L’indicazione più semplice e immediata è quella di concentrarsi solo su alcuni dati, sufficienti a darci un quadro soddisfacente.
Se è pur vero che abbiamo bisogno di un sacco di dati per prendere buone decisioni, è altrettanto vero che, la  nostra incapacità di elaborarne in grandi quantità,  ci potrebbe facilmente portare fuori strada, con la conseguenza di un impoverimento nelle decisioni.
La chiave per affrontare le complessità, sta nella nostra capacità di assumere le informazioni essenziali, allinearle con i punti chiave, al fine di dare, nel miglior modo possibile, un senso alle cose.
Quando il rapido cambiamento e la maggiore complessità viaggiano in coppia, e magari ci troviamo con un numero ridotto di dipendenti e un forte accento sulla produttività, non dobbiamo meravigliarci se gli individui si sentono sotto pressione, e lo stress conseguente, oltre a emergere, comincia a scandire i ritmi del lavoro.
Oggi più che mai si dice che la chiave per affrontare lo stress sia la resilienza, ovvero la capacità di gestire in modo efficace il proprio modo di essere, unitamente alla capacità di perseverare.
Vediamo persone sotto stress per tutto il tempo e, di fatto, gran parte del lavoro di un business coach, in questi ultimi tempi, è stato aiutare le persone a ricostruire la loro resilienza.
Il termine resilienza deriva dal latino “resalio”, iterativo del verbo “salio”, che in una delle sue accezioni originali indicava l’azione di risalire sulla barca capovolta dalle onde del mare.
Il filosofo Khalil Gibran ha scritto: “Le anime più forti sono quelle temprate dalla sofferenza. I caratteri più solidi sono cosparsi di cicatrici.”
La resilienza è la chiave per poter far fronte in maniera positiva agli eventi traumatici, riorganizzando positivamente la propria vita dinanzi alle difficoltà.
Non è  solo capacità di resistere, ma anche di “ricostruire”la propria dimensione, il proprio percorso di vita, trovando una nuova chiave di lettura di sé, degli altri e del mondo, scoprendo una nuova forza per superare le avversità.
Si tratta di un processo individuale, ovvero che si costruisce nella persona in base alla personalità, ai modelli di attaccamento e agli eventi della vita e, pertanto, si verifica in modo differente in ognuno di noi.
Molto spesso, infatti può capitare che, quando una persona che conosciamo si trova ad affrontare un evento particolarmente stressante, pensiamo “Io al suo posto non avrei avuto la forza di sopportarlo!”; tuttavia, come detto, tutto questo dipende dalle nostre esperienze, dai nostri apprendimenti, dalla nostra personalità.
Noi filtriamo ed elaboriamo gli eventi e i loro significati in modo differente, reagendovi e integrandoli nella memoria in modo altrettanto differente.
L’esposizione alle avversità sembra rafforzarle piuttosto che indebolirle.
Esse tendenzialmente sono ottimiste, flessibili e creative; sanno lavorare in gruppo e fanno facilmente tesoro delle proprie e delle altrui esperienze, grazie  alla capacità di ricostruirsi restando sensibili alle opportunità positive che la vita offre, senza perdere la propria umanità.
Le persone resilienti sono, in definitiva, coloro che, seppur immerse in circostanze avverse, riescono, nonostante tutto e talvolta contro ogni previsione, a fronteggiare efficacemente le contrarietà, a dare nuovo slancio alla propria esistenza, riuscendo a raggiungere anche mete importanti.

Come è cambiato il modo di vendere alle Aziende?

 

Vendere è diventato più difficile negli ultimi dieci anni.

In tutti i settori una serie di tendenze hanno trasformato i modelli tradizionali per l’acquisizione di nuovi clienti, e  queste difficoltà sono state, dai più, imputate alla globalizzazione, alla disintermediazione e alla mobilità.
Sebbene questi possibili addebiti siano molto reali, e abbiano mostrato, oltretutto, i loro effetti nel rallentamento della crescita, occorre tener conto anche di altri fattori che stanno cambiando la natura stessa delle vendite in molti settori, dall’industria, al commercio, ai servizi.
Pensiamo al consolidamento che deriva dai processi di fusione e acquisizione in atto tra i “player” più grandi, e alle conseguenze di medio e lungo termine che ne derivano: chi è allineato con il “player” dominante nella transazione avrà probabilmente la possibilità di aumentare i propri profitti, chi invece ha come cliente il membro non dominante nella transazione, rischia di perdere un’importante fetta di business da un giorno all’altro, e questo indipendentemente dalla sue abilità, e dalla convenienza della propria offerta.
I processi di acquisto strutturati hanno spinto inesorabilmente fuori dalla porta una generazione di decisori che fondavano le loro abilità  su una consolidata esperienza, creando così, con il vuoto determinato dalla “partenza della loro conoscenza”, la conseguente incapacità di discernere tra “il bene e il male” dei diversi fornitori, lavorando quasi esclusivamente sulle condizioni di prezzo, aumentando il rischio di prendere quelle che, nello slang commerciale, vengono chiamate “bidonate”.
Non ultima la compliance che di fatto indirizza le scelte più sul prezzo, che non verso parametri che individuino il vero valore di un  partner, perdendosi in processi che hanno come solo scopo lo “spremere il costo”.
Queste variabili possono essere controllate, o padroneggiate, in minima parte.
La domanda che ogni venditore (produttore, distributore, sales man) dovrebbe porsi è “Come posso costruire strategie in un mercato che vive di tale frustrazione? Come poter tracciare una rotta non solo per affrontare la tempesta, ma per approfittare di questi momenti per guadagnare clienti e quote di mercato”?
È  possibile costruire un processo per la vendita efficace in questo contesto in evoluzione?
Ci sono alcuni cambiamenti fondamentali che occorre fare, così da sviluppare strategie e processi utili per avere successo in un ambiente di acquisto che cambia.
Rispetto al passato è fortemente diminuita, e in alcuni casi è stata tolta, l’autorità ai cosiddetti “decisori medi”, coloro che, all’interno delle soglie min-max, avevano una certa autonomia negli acquisti; ora sono pressoché relegati a referenziare al proprio superiore il nuovo “potenziale fornitore”, affinché quest’ultimo decida se effettuare l’acquisto, o anche solo approfondirne la conoscenza.
Oggi un manager ha talmente tante questioni da risolvere che, il decidere su un nuovo fornitore, è raramente tra le sue priorità.
Ecco perché il nostro referente continua a rimandarci di settimana in settimana, di mese in mese.

Per far crescere il business in questo mondo in continua evoluzione, occorre fare delle scelte tra più opzioni tra cui:
– frazionare le vendite puntando sull’aumento del parco clienti;
– partecipare a processi strutturati quali gare e appalti;
– bypassare il management intermedio e puntare al top manager.

Vendere tante piccole forniture a molte più controparti.
Questo mondo è esemplificato da Amazon, ma ci sono un sacco di esempi commerciali e industriali.
Questo comporterebbe la creazione di processi e modalità di acquisto e consegna semplici ed efficienti; concentrandosi su soluzioni di default per la gestione degli ordini.

Vincere nei processi di acquisto strutturati.
Partecipare a gare e aste in cui sono richieste offerte qualificate.
Molte aziende non prendono in considerazione, per i più svariati e ragionevoli motivi, questa possibilità di business, ma è anche vero che, laddove vi sia un processo interno rigoroso e selettivo, per rispondere e partecipare a questi processi, è possibile aumentare le possibilità di successo per chi è in grado di offrire valore.

Raggiungere i dirigenti di più alto livello al fine di bypassare il processo di acquisto strutturato.
Questo significa cambiare il linguaggio e la natura del problema che ci proponiamo di risolvere in quanto, se vogliamo competere in questa categoria, dobbiamo essere capaci di affrontare, padroneggiare e risolvere grossi problemi, ampliando le nostre vedute.

Occorre cambiare il linguaggio e il valore della proposta.
Se i problemi che si possono risolvere sono legati quasi esclusivamente  alla qualità del prodotto e del servizio e a un prezzo competitivo, per quanto fattori importanti, se enumerati in questi termini, si tradurranno al massimo in un’offerta, e forse in un ordine, ma obbligheranno il top manager a “scaricarci”, per sempre, a un suo collaboratore.
I dirigenti sono assunti per risolvere i problemi che coinvolgono tempo, denaro e rischio
Il tempo è legato alla velocità del mercato, a scadenze di sviluppo dei prodotti e di obiettivi, al just-in-time ecc.
Il denaro è legato a quote di mercato, ai costi totali di produzione, ai costi totali di proprietà e di efficienza nella gestione della supply-chain, ecc.
Per un dirigente il problema di denaro si pone in termini diversi dal prezzo di acquisto.
Il rischio è rappresentato dalla compliance, da incoerenze nella produzione, dai reclami dei clienti finali, ecc.

La vecchia scuola basava il suo modello di vendita principalmente sullo sviluppo del singolo rapporto con chi aveva l’autorità necessaria per decidere, ma oggi il business è più complesso e le organizzazioni, nel loro approccio al processo decisionale, agiscono a matrice.
Chi è posto ai più alti livelli nella struttura decisionale deve spesso  ricorrere al contributo di collaboratori di fiducia (imballaggi, logistica, tecnologia e altre discipline) nell’acquisizione di un nuovo fornitore.
Queste persone, molto spesso, non sono motivate ​​a cambiare, ecco perché è importante espandere i “potenziali acquirenti” all’interno di organizzazioni complesse, così da ottenere il “via libera” da tutti gli esperti in materia di supply-chain.
Con una sponsorizzazione del top manager, supportata da una base più ampia di “influenzatori”, e concentrandosi su un problema di business significativo, si può essere in grado di garantirsi una vendita più veloce.
Oggi, mancando l’esperienza di chi sa capire il “valore” di un fornitore,  le resistenze intrinseche “all’organizzazione“, legate alla capacità di fare le scelte giuste, provengono dalla paura di commettere errori nei momenti di cambiamento e riorganizzazione.

Questo significa che per vincere, sono necessari un nuovo approccio alle relazioni e un nuovo modo di comunicare il proprio valore.