Vite da Manager: Sir Alex Ferguson

 

Due settimane fa si è congedato Sir Alex Ferguson, l’allenatore-manager di maggior successo del calcio inglese, che ha portato, in 27 anni, 38 trofei nella bacheca del Manchester United.

Una leggenda vivente che ha deciso di ritirarsi dopo un’ennesima stagione esaltante, pur rimanendo come direttore sportivo e ambasciatore dei Diavoli Rossi.
Alexander Chapman Ferguson, questo il suo vero nome, è nato a Glasgow il 31 dicembre del 1941.
Ex calciatore (era un attaccante), di famiglia operaia (il padre lavorava in un cantiere navale come manovale) il 20 luglio 1999 ha ricevuto il titolo onorifico di Sir dalla Regina Elisabetta in persona.
Il Sunday Times si è chiesto, di recente, se la “formula Ferguson”, cioè scegliere un leader e lasciarlo al comando per lungo tempo, non sia la formula vincente anche fuori dallo sport, in un mondo viceversa troppo spesso ossessionato dalla rapidità, dal breve termine, e dunque molto instabile.
Potrebbe essere d’aiuto il punto di vista di Anita Elberse, docente di Marketing presso la Harvard Business School, che in una recente intervista ha discusso delle chiavi del successo di lunga data di Sir Alex.
Studiando la squadra britannica, e analizzando la carriera del manager, Anita Elberse ne ha tratto un caso aziendale; sotto la sua guida, United è diventato uno dei franchise di maggior successo al mondo dello sport.
Secondo la Elberse l’essere riuscito ad avere successo con la stessa azienda ai massimi livelli per quasi trentanni non è solo frutto di un’abile management gestionale e motivazionale, ma è soprattutto dovuto alla sua volontà di sviluppare giovani talenti, sempre al centro del suo successo, in questo lungo periodo.
Sir Alex ha sempre posto l’accento sulla differenza che c’è tra “costruire una squadra e costruire un club”.
Egli ha sempre privilegiato il secondo risultato e quando ha iniziato allo United ha subito impostato un proficuo programma per le giovanili del club, al fine di renderle più visibili all’interno dell’organizzazione, allenando, ogni giorno, i giovani a fianco di giocatori di alto livello, così da favorire lo spirito di appartenenza a un “club’, più che a una squadra, gettando le basi per la solidità e la crescita della società.
Abbracciando nuove tecnologie e nuovi approcci, ha dimostrato la sua flessibilità e capacità di adattamento ai tempi che cambiano, adottando nuovi metodi per misurare, e migliorare, le prestazioni dei propri giocatori.
Come tutti i manager, Ferguson, ha dovuto gestire il breve termine (partita per partita), il medio (la stagione), e il lungo periodo (la programmazione).
Ha preso rischi calcolati come, per esempio, pensare al futuro durante la stagione, o puntare sempre sui giovani per gestire il successo tra le diverse stagioni (rinnovamento costante), andando oltre l’obiettivo di molti suoi
colleghi (vincere per sopravvivere) abbracciando profondamente l’idea della “struttura ottimale” per la propria squadra di calcio, e non solo l’idea della propria squadra di calcio ottimale.
Fermamente convinto che un manager non dovrebbe mai perdere il controllo, una voltà disse: “Non si può mai perdere il controllo, non quando hai a che fare con i trenta migliori professionisti che sono tutti milionari . . .
Tutto questo per avere il loro rispetto, e affinché loro capissero che nulla lo avrebbe fatto vacillare, da ciò che avrebbe sentito e ritenuto essere il meglio per la squadra e per la società.
Comprendere quello di cui i diversi giocatori avevano bisogno, sapendo esattamente cosa dire, come e quando dirlo, gli ha permesso di motivare il proprio team verso standard elevati, grazie alla capacità di saper adattare il proprio approccio alle diverse personalità, permettendo così a giocatori di diversa provenienza, di prosperare.
Non è stato Talleyrand, ma Napoleone.
Non ha tramato nell’ombra, tirando i fili di un potere occulto, ma si è sempre esposto in prima persona, con quel suo corpo da manovale e quel faccione rubizzo, sempre da vincente, senza mai incontrare la sua Waterloo, beffando il destino e la sconfitta, lasciando al momento giusto.
Il suo posto è nella storia dei vincenti.

Quando il prezzo sembra l’unico argomento

Chissà quante volte ci saremo sentiti dire “troppo caro”; in un attimo il prezzo può diventare motivo di attrito.

· Il vostro prezzo è troppo alto!
· Posso pagare meno da . . . .
· Il prezzo che vedo esposto è il vostro ultimo prezzo?

Il cliente cerca di ottenere uno sconto a tutti i costi, proprio perché sa che conquistarlo non è difficile; è un comportamento tutt’altro che biasimabile.
Irrigidirsi sul prezzo è una posizione deleteria sia per chi compra, che per chi vende.
Meglio cercare di uscire dall’empasse chiedendo “ha visto un prezzo più basso”? e da qui si darà il via a tutta una serie di domande che possono aiutare a stabilire una buona conversazione e di conseguenza favorire la vendita.
Le domande aiutano a gestire le paure, le incertezze e i dubbi; il cliente è un acquirente, ha bisogno di un venditore “problem solver” per risolvere i suoi dubbi, soprattutto quando il prezzo è l’argomento d’attacco e non si è ancora cominciato a parlare del prodotto e dei suoi benefici.
Perché il cliente sta sottolineando il prezzo, qual è la sua preoccupazione?
Il prezzo è troppo alto, posso pagare meno da . . .
Davvero o è un bluff? Parliamo dello stesso prodotto o di uno simile? E l’offerta del concorrente cosa comprende?
Fermiamoci un attimo: ma noi siamo proprio convinti di vendere al prezzo giusto?
Ci sono venditori che hanno la sensazione che il loro prezzo sia alto, e quando il compratore dice loro la stessa cosa, scatta in loro un “lo sapevo” e la frittata è fatta.
Come si fa a convincerlo che il prezzo è giusto, se noi stessi ne dubitiamo?
Se noi per primi decidiamo di non essere competitivi, perché basiamo la nostra competitività solo sul prezzo, allora la vita sarà dura.

Pensiamo ai distributori di benzina, o alle banche e ai loro tassi.
Faccio questo esempio perché qui il valore aggiunto del servizio è pressoché indistinguibile.
Cosa si inventano queste persone per vendere?
E sto pensando solo e unicamente a modalità lecite.
Se siamo del parere che solo il prezzo conti, e il cliente, per diverse ragioni, sia del medesimo avviso, le nostre probabilità di vendita risultano ridotte.
Chi ha un prezzo più alto può solo cercare ragioni e motivazioni per le quali lui per primo deve convincersi che il prezzo che sta praticando è equo in quanto . . .

E se la concorrenza viene sul mercato al 20% in meno.
Pensiamo a una polizza RC auto, a uno smart phone venduto in punti vendita diversi tra loro.
Focalizzarsi sul valore?
In alcuni casi è possibile, ma in altri (vedi alcuni dei prodotti citati) è un esercizio da trapezista.
Chi vende e chi compra si affrontano sempre al tavolo delle trattative con un obiettivo comune: il miglioramento del loro profitto.
Entrambi rischiano di fallire se la loro negoziazione si concentra esclusivamente sul prezzo.
Continuare ad abbassare un prezzo già competitivo potrebbe portare clienti in quanto siamo i più economici, ma questa strategia difficilmente porterà alla loro fidelizzazione.
O stabiliamo che il prezzo è solo un elemento del costo totale, o saremo sempre costretti a concludere vendite a un prezzo inferiore.
Dobbiamo entrare in un concetto di convenienza, giustificando il prezzo con il valore di “fare affari con noi”, differenziando – se necessario – la nostra offerta con prodotti alternativi o complementari che magari meglio si adattano al nostro cliente; pensare solo a scendere di prezzo, vuol dire iniziare e perdere credibilità.

Management: la fiducia è un problema?

La fiducia è un grosso problema e la sua importanza nella gestione di qualunque gruppo (azienda, club, famiglia, ecc.) è fuori discussione.
C’è una lunga lista di comportamenti che possono danneggiarla e ce ne sono altrettanti che possono  ripristinarla.
Eppure, molti manager stanno vivendo un deficit di fiducia.
Che succede?
Tra i motivi per cui si ha un deficit di fiducia si possono elencare azioni non coerenti con la mission e la vision aziendali, accento esasperato sulla produttività, turnover eccessivo e continuo cambiamento, parole e promesse ambigue da parte dei manager, lotte intestine ecc.
Leader di pensiero come Chris Argyris (Integrare l’individuo e l’organizzazione – New York: Wiley & Sons, 1964) hanno sostenuto anni fa che la fiducia è una condizione essenziale per buone prestazioni, ma la fiducia, in questi periodi, è un problema, un tarlo nelle mente di molte persone.
La mancanza di fiducia intorno ai leader è ormai quotidiana, e se in molti casi non se ne resta sorpresi, ci si dovrebbe comunque interrogare seriamente sui perché, visti i benefici economici che la fiducia può apportare a un’organizzazione.
Quest’ultimi includono questioni quali il morale più alto, una maggiore lealtà , maggiori deleghe e responsabilità, oltre al facilitare l’attuazione delle strategie aziendali.
Se i livelli di fiducia tra i dipendenti e i loro dirigenti, o nell’organizzazione in generale, sono bassi, sarà più difficile attuare qualunque politica.
Su cosa concentrarsi?
Sembrerebbe che la fiducia sia generata da processi e comunicazioni che finiscono con il dar vita a conseguenti aspettative.
Quindi è innanzitutto fondamentale non impostare aspettative che non possono essere soddisfatte e, laddove possibile, porre in essere momenti di condivisione delle conoscenze al fine di favorire la fiducia.
Favoriscono sicuramente la fiducia comportamenti talvolta troppo trascurati o dati per scontati, o vissuti perlopiù al negativo.
Tra questi la trasparenza, l’onestà, la comunicazione, la coerenza e un dialogo aperto.
C’è bisogno di manager disposti a correre dei rischi, perché senza rischio non ci può essere fiducia; la fiducia è un fattore di relazioni, prima di tutto con se stessi.

Ad esempio se i valori e i comportamenti aziendali restano unicamente uno slogan, ma non vengono vissuti dal management nel suo complesso, allora rimangono solo parole

 

Obiezioni: dramma o opportunità

La maggior parte dei venditori vive le obiezioni e il loro superamento come la parte negativa della trattativa, possibilmente da evitare, e dalla quale uscire il più velocemente possibile.
Poco importa se tutti i testi di vendita dicono che le obiezioni, belle o brutte sono manifestazioni di interesse, e poco importa se durante training e affiancamenti viene loro dimostrato che solo un’obiezione espressa può essere gestita e superata: con la testa dicono di si, ma col cuore vorrebbero fuggire da tutt’altra parte.
Le obiezioni sono parti integranti della trattativa di vendita, così come il conflitto lo è della vita; possono essere gestite o subite, possono essere vissute come un’opportunità o un rischio, possono essere affrontate o rifuggite, ma non si possono evitare.
Sappiamo che a volte il cliente utilizza delle scuse per uscire da una situazione senza impegnarsi . . . tra le più classiche ricordiamo

  1. 1.     Ne devo parlare con . . .
  2. 2.     Devo pensarci su . . .
  3. 3.     Bello, ma non è il momento . . .

Molti venditori di fronte a frasi come queste si smontano con un “lo sapevo”, e quanto più hanno investito nella presentazione e nelle argomentazioni, quanto più si sentono frustrati.
È il momento di tenere la calma e iniziare una negoziazione che parte dal riconoscere le ragioni e le paure del cliente, sono fastidiose è vero, ma esprimono il suo stato d’animo e la sua posizione.
Se le comprendiamo e cominciamo a condividerle con lui, facendo domande appropriate, è possibile arrivare a conoscere il “vero” motivo delle sua resistenza che, se gestito e superato, potrebbe non essere più un ostacolo.
Una volta un cliente, che sembrava prossimo a acquistare, disse “grazie, lei è stato molto chiaro, ne parlerò con il mio socio e le farò sapere quanto prima”.
Ho visto venditori impallidire e balbettare di fronte a una frase del genere, soprattutto quando dentro di loro sentivano che era fatta o quasi, e concludere con un “Certo, capisco, quando pensa di poterne parlare con il suo socio? Vuole che le lasci un promemoria? Vuole che ne parliamo insieme?”
Domande legittime, ma fatte da “delusi e quindi potenzialmente perdenti”.
Il nostro eroe non si scompose, acconsentì dicendo al cliente che nei suoi panni avrebbe fatto la stessa cosa, verificò poi con il compratore se lui fosse convinto della loro trattativa, e ottenuto un si chiese quali potevano essere i motivi per cui il socio avrebbe potuto avanzare dubbi o perplessità.
Il cliente dapprima disse non saprei, poi partì con alcune considerazioni, sue anche se addebitate ipoteticamente al socio; il venditore dapprima lo rassicurò e poi con un sorriso smagliante disse “se può esserle utile io posso rendermi disponibile a incontrarmi con lei e il suo socio”.

Team building: funziona veramente?

Ho letto tempo fa un articolo sul team building.
Affermava che, anche se molti esercizi di team building (soprattutto in outdoor training) possono essere divertenti per alcune persone (non per tutte sottolineava), in realtà non fanno molto per aiutarle a risolvere i loro problemi sul posto di lavoro.
Effettivamente non tutti i percorsi di team building sono adeguati alla soluzione dei problemi aziendali!
Chiedendo ad alcuni Manager, che sapevo avere avuto in passato esperienze similari, mi sono sentito raccontare che ponti tibetani, fire walking, apollo projects, soft air, rafting ecc.,  possono certamente essere momenti appassionanti e divertenti per chi li apprezza ci si butta, ma quasi tutti hanno affermato che queste attività, aldilà di una condivisione e un forte valore del ricordo tra i partecipanti, non hanno quasi mai contribuito a migliorare i risultati di vendita, né a risolvere i problemi di relazione in ufficio.
Alcuni di loro hanno tra l’altro sottolineato che, in realtà, molte attività di team building, per quanto ben costruite, sono imposte ai “team” senza alcuna considerazione reale per quello che in realtà necessita alla squadra.
Allo stesso modo, se può essere divertente e cordiale una giornata di divertimento aziendale in cui si indossano tute gonfiabili e ci si lancia contro un muro in velcro, si sfreccia con un go-kart o ci si cimenta nel tiro al piattello, non è detto che tutto ciò si concluda necessariamente nella costruzione di relazioni di squadra, piuttosto che nell’affrontare i problemi del gruppo.
Queste forme di team building possono senza dubbio rappresentare il giusto evento per una festa di stagione, grazie ad attività “informali motivazionali” che ci fanno sentire bene, ma, quello che fanno raramente, “è migliorare le prestazioni della squadra”.
Per questo molti ritengono che sia necessario un approccio più ponderato al team building che, partendo dal momento formativo ludico, riesca a lavorare su obiettivi chiari e sulle necessità del gruppo che devono, e possono, essere soddisfatte.
È necessario prendere in considerazione i problemi specifici che devono essere affrontati e le persone coinvolte nel team.
Forse un programma che coinvolga in qualcosa di un po ‘più creativo e meno fisico – sia all’interno che all’esterno – con un sacco di tempo per la discussione e il confronto – potrebbe essere un buon punto di partenza.
Ci saranno sempre soggetti resistenti all’idea stessa di “team building”, o altri la cui comfort zone è molto piccola.
Riconoscere questo e generare un programma che prende in considerazione le specifiche realtà sta dando risultati  e ritorni molto concreti a dispetto della rinuncia  a giochi di ruolo legati a  spedizioni artiche o conquiste del castello.
Animare un team di vendita richiede creatività, costanza e divertimento, ma soprattutto linee guida chiare e condivise, utili a essere pragmaticamente trasferite nella quotidianità.

Lasciamo sempre una porta aperta

Una delle cose più difficili per un venditore è affrontare un netto rifiuto, e questo è probabilmente il motivo che fa “odiare”, anche ai professionisti della vendita,   il chiamare a freddo un potenziale cliente.
Se, tuttavia, è possibile trasformare un rifiuto in un’esperienza di valore, e da cui apprendere, allora il nostro lavoro, anche dovendo cercare dei prospect a freddo, potrebbe diventare molto più interessante!
Non è mai una questione personale, per quanto sia molto facile prendere il rifiuto a un nostro prodotto, o una mancata vendita, come un rifiuto verso la nostra persona.
E’ come se ci convincessimo, in qualche modo,  di non piacere alla gente, sentendoci come se avessimo  fallito personalmente.
Se prendiamo questa posizione, rischiamo di diventare una persona molto triste.
Le vendite sono piene di rifiuti.
Dobbiamo essere obiettivi, separando il problema dalla persona; non aver completato la vendita, non ci preclude di lavorare per il futuro.
Impariamo a ringraziare le persone (qualsiasi cosa ci abbiano detto), ringraziamole per il tempo che ci hanno dedicato e per l’ascolto che ci hanno prestato, apprezziamone la situazione perché, se non sono pronte a prendere una decisione a noi favorevole oggi, potrebbero esserlo un domani.
Impariamo a lasciare la porta aperte, non andiamo in cerca di rivincite quando riceviamo un rifiuto, anche con piccoli commenti malevoli, perché questo significa gettare le basi affinché queste persone non possano mai acquistare da noi.
Cogliamo l’opportunità di imparare da quello che è successo, ripensiamo alla conversazione, al linguaggio del corpo e al tono della voce, a quello che è stato detto e a quello che è stato omesso, cosa avremmo potuto dire o fare, ecc.
Dobbiamo essere aperti e onesti con noi stessi, senza giudicarci o colpevolizzarci, ma nemmeno assolverci con facilità, come se le responsabilità fossero tutte al nostro esterno.
Aiutiamoci chiedendo un feed back al cliente che non è pronto a prendere in considerazione la nostra proposta; chiediamogli se abbiamo “mancato in qualcosa” e “cosa non l’ha convinto delle nostre argomentazioni”.
A volte questo atteggiamento riapre come d’incanto la conversazione e noi guadagniamo punti agli occhi del nostro interlocutore; purtroppo chi vive il no come un rifiuto non cerca mai questo tipo di feed back ritenendolo svilente . . . e non chiude una porta, ma un pesantissimo portone dietro di sé, finendo magari col gettarne anche la chiave.

Costruire team efficaci

Troppo spesso, le squadre sono formate unicamente mettendo insieme alcune persone, sperando poi che le stesse, in qualche modo, trovino un modo per lavorare insieme.
I team sono più efficaci quando sono progettati con cura.
Per progettare, sviluppare e sostenere un team altamente efficace, occorre utilizzare alcune linee guida, prima fra tutte il fissare obiettivi chiari circa i risultati che ci si aspetta possano essere prodotti da parte del team.
Gli obiettivi per essere tali da coinvolgere tutti, debbono essere percepiti come rilevanti e realizzabili, definiti sia nella quantificazione che nei tempi di realizzo.
Comunicazioni costanti, chiare e coerenti tra i membri sono uno dei principali sostegni del team; i nuovi leader danno spesso per scontato che tutti i membri del gruppo sappiano già ciò che loro sanno.
I gruppi di successo sviluppano una comunicazione in grado di giungere regolarmente a tutti i partecipanti (tramite newsletter, rapporti, e mail, ecc.).
Importante è altresì definire, e mettere a conoscenza di tutti, una procedura per quelle situazioni in cui si devono prendere decisioni  e in cui si devono risolvere i problemi in modo efficace.
Ulteriori elementi che favoriscono il team building sono l’avere la capacità di identificare  i ruoli e le competenze che sono necessarie al gruppo e alla composizione della squadra, definirne – comunicarne -e  farne comprendere lo scopo, avendo qualcuno che funga da facilitatore  (utilizzando le diversità per garantire solide idee per la discussione e il confronto), e che sappia gestire  efficacemente le riunioni, così da sostenere lo spirito di appartenenza.
Ogni gruppo deve avere un leader riconosciuto e riconoscibile (che non deve avere, per forza, una forte personalità carismatica), capace di concentrarsi sui sistemi e sulle pratiche, e non sulla personalità dei suoi membri.
Ricordando che sono le persone, nel bene e nel male, le protagoniste della vita di un team, occorre pianificarne le attività, sostenerne la fiducia, monitorando e riferendo loro regolarmente lo stato del percorso verso il raggiungimento dell’obiettivo (supportando e motivando eventuali ritardi al fine di evitare frustrazioni e cattivi pensieri . . . i piani possono semplicemente cambiare).
Sostenere l’entusiasmo di chi sta spendendo se stesso per il risultato di tutti non è solo questione di cortesia e gentilezza, ma anche di strumenti che aiutino ogni singolo componente del team, così come la bussola aiuta il viaggiatore a non smarrirsi.

Prospezione e clienti

Anche se i potenziali clienti hanno esigenze fra loro diverse, ci sono tre fattori che ogni venditore dovrebbe conoscere, in quanto oltre che con esigenze diverse, egli ha anche a che fare con tipologie di clienti differenti; pertanto deve modulare, di volta in volta, il proprio approccio, e la conseguente intervista, allo scopo di comprendere “chi ha di fronte“.
Tra i punti fermi, vitali per qualsiasi trattativa di successo, vi è la necessità di conoscere il problema, o la questione che sta a cuore al cliente, in quanto vi sono situazioni nelle quali   chi abbiamo di fronte riconosce esplicitamente ciò di cui soffre o ha bisogno, e altri casi in cui ne ha solo una percezione latente; aiutarlo a identificare e definire il problema che si è in grado di risolvere, è una delle basi su cui poggia il successo di una vendita.
Riconoscere il problema non è comunque sufficiente, occorre che il cliente sia motivato a risolverlo, ovvero che esso rappresenti per lui una priorità a cui dare soluzione, altrimenti il lavoro per il venditore sarà quantomeno in salita, per non dire arduo.
Peraltro vi è anche il caso in cui il cliente sa di cosa necessita per risolvere il proprio problema: questa potrebbe essere sia una buona notizia per il venditore, così come potrebbe non esserlo.
Ad esempio il cliente percepisce e conosce il problema, vuole risolverlo e sa quello di cui ha bisogno.
Si avvicina al venditore e chiede “ho bisogno di XXXX, ne hai uno“?
Se l’addetto alle vendite ha ciò che si vuole la vendita è facile e veloce, e qualunque tentativo di intervista viene quasi sempre annullato, e con esso, in molti casi, la comprensione del problema che l’interlocutore vuole risolvere con l’acquisto.
Ma se il venditore non ha quello che chiede il cliente?
Chi vende, a questo punto, se non vuole abbandonare immediatamente il campo, ha bisogno di fare una pur breve conversazione con chi compra, per cercare di comprenderne il problema e ingegnarsi nell’offrire soluzioni alternative, anche se questo richiede di dover convincere che ciò che viene proposto è meglio di ciò che inizialmente era stato chiesto.
Ci sono poi clienti che sanno di avere un problema, sono motivati a risolverlo, ma non ne conoscono la soluzione: sono coloro che si avvicinano all’addetto vendite con una richiesta di aiuto.
Per molti versi questo è il cliente ideale, il venditore è quasi un “soccorritore” che aiuta la propria controparte con un processo di problem solving, soprattutto se è in grado di trovare rapidamente ciò che fa per lei.
Abbiamo visto due clienti che sanno di avere un problema e che, seppur in modi differenti, intendono risolverlo.
Veniamo ora a coloro che non sanno di avere un problema o non sono motivati a risolverlo, e che il più delle volte respingono qualunque tipo di approccio commerciale.
Il dilemma per chiunque venda è che i potenziali clienti di questa categoria sono molti, il che è una buona notizia per chi sa far leva sulle proprie capacità di problem solver, anche se il lavoro necessario per influenzarli per vendere a loro è decisamente significativo, il che è una notizia meno buona.
La vendita problem solving è sicuramente indispensabile con chi non sa di avere un problema, o non è motivato a risolverlo; solo attraverso le domande, e le successive risposte, si potrà decidere se insistere o meno.
L’obiettivo è concordare sull’esistenza di un problema e la conseguente volontà di risolverlo; si investe la maggior parte del tempo nell’analisi della controparte, nel tentativo di ricercare e portare a soluzione, con i propri prodotti, bisogni che inizialmente non erano manifesti, o soluzioni che non venivano percepite come tali.

Lean leadership personale

Se la persistenza con cui si desidera raggiungere un obiettivo nella nostra vita è uno degli ingredienti di base per riuscire, la stessa non può essere disgiunta da una forte motivazione personale.
La motivazione riguarda tutti (imprenditori, dirigenti, venditori, genitori) e qualunque cosa si faccia è il carburante che mette in moto quelle azioni utili a proiettarci verso i nostri obiettivi, aiutandoci a superare gli ostacoli o a sopperire alle principali barriere che possono ostacolare la nostra  leadership personale: senso di inadeguatezza, mancanza di focalizzazione,  frustrazione …
La motivazione è un bene inalienabile e indisponibile, nessuno può motivare nessun altro se questi non ha l’intenzione di accendere il motore della propria motivazione; ecco perché, quando vi è la necessità di condividere un obiettivo con altre persone, quello che un leader può fare è unicamente “cercare di influenzarle”.
C’è chi utilizza le tecniche del “fiato sul collo” o della “presa per sfinimento”  per intervenire su collaboratori o figli poco reattivi, o per convincere qualcuno a dargli retta, ma tutto ciò, oltre a essere faticoso e dispendioso, porta spesso a inevitabili insuccessi.
Solo chi è in grado di sviluppare una leadership personale, che vada oltre puri comportamenti direttivi, potrà influenzare gli altri al fine di ottenere risultati eccellenti, grazie a un coaching e a un mentoring quotidiani, capaci di far crescere la cultura del problem solving e del team work.
Coloro che ragionano e agiscono in questo modo sanno che non è una questione di macchine, di organizzazione o di risorse finanziarie, ma di persone, cioè sanno che è un problema di leadership, una leadership capace di prevenire i problemi, anziché inseguirli, interessata a rinforzare sistemi e processi in una visione di lungo termine, anziché gestire unicamente gli stati di crisi.
Parlare di lean thinking e di lean leadership, significa parlare di un radicale cambio di cultura sia a livello individuale, che interpersonale, bilanciando l’eccellenza tecnica e quella sociale,  costruendo un sistema di leadership in grado di sostenere e guidare i comportamenti delle persone, consentendo ai processi di funzionare, grazie a un management proteso a supportare l’organizzazione  a rimuove le barriere al proprio interno e verso l’esterno.

Parliamo di prospect

Nei testi di marketing prospect rappresenta l’abbreviazione di un “potenziale cliente”.
Si tratta di una persona o di una società che possono acquistare da noi, e quindi essere nostri potenziali clienti.
Così come un cercatore è alla ricerca dell’oro, anche il venditore è un cercatore alla ricerca di clienti, perché deve sostituire quelli che se ne sono andati o che non vuole più servire, o più semplicemente perché deve trovarne di nuovi per far crescere e sostenere il proprio business.
Non si può parlare di sviluppo senza parlare di prospect, eppure molti venditori, più di quelli che possiamo immaginare, sono recalcitranti nei confronti di questa attività, sia perché non è semplice, sia  perché devono investire molto tempo e energie prima di trovare qualcuno che comprerà, non ultimo perché  molti cosiddetti commerciali sono restii ad abbandonare il comfort della propria scrivania.
Proprio perché la prospezione non è sempre un lavoro facile, i cercatori di prospect che hanno successo valgono tanto oro quanto pesano.
Sembrerà banale, sembrerà scontato (ma garantisco che non lo è), due tra le caratteristiche più importanti per il venditore “cercatore di prospect” sono l’ottimismo e la resilienza.
Innanzitutto deve continuare a credere – nonostante i no, le conversazioni telefoniche chiuse bruscamente, i rinvii del prospect e i rifiuti apparentemente senza fine – che prima o poi troverà un cliente disposto a fare affari con lui.
Il cercatore di prospect di successo, così come il cercatore d’oro, deve ricorrere al proprio istinto per saper riconoscere i chiacchieroni, dalle persone che sono propense ad acquistare: questo gli permetterà di risparmiare tempo, energie, delusioni.
Persiste perché sa che la prospezione è spesso solo un gioco di numeri.
Un vecchio venditore amava ripetere “Ricordate, più contatti, più contratti. Anche quando si parla con qualcuno che sembra disinteressato, più a lungo lo si farà parlare, più saranno le possibilità che acquisti”.
L’istinto e l’esperienza ci aiuteranno a riconoscere chi difficilmente acquisterà, da chi è solo incerto nel compiere il passo.
Per fare prospezione occorre darsi un metodo, ripeterlo, collaudarlo, affinarlo al fine di consolidare e rinnovare costantemente una struttura e un processo capaci di aumentare le probabilità di successo, in un mondo che cambia velocemente.
Ciò include la raccolta di dati e la loro gestione, la formulazione di lettere, e-mail e telefonate.