Vendite e rischio reputazionale

Fare una vendita è solo l’inizio del rapporto con un cliente.
L’obiettivo finale di qualunque azienda è poter effettuare un repeat business con la maggior parte della propria clientela.
Ciò significa adoperarsi per promuovere un rapporto a lungo termine a partire dalla prima chiamata, o dal primo incontro.
La reazione dei nostri clienti effettivi, ma anche potenziali, vale molto di più di qualsiasi campagna pubblicitaria.
In un mondo che scambia sempre più informazioni online, una recensione negativa, un chiacchiericcio su un social o su un forum, possono influenzare negativamente, e talvolta irrimediabilmente, il business.
Le aziende pensano a come promuovere le proprie vendite, impegnano soldi e risorse nell’insegnare a vendere alle proprie persone, inserendo in queste attività qualche breve indicazione sul post vendita, dando quasi per scontato che quanto appreso per portare il cliente al closing, valga anche per offrire un buon servizio personale.
Non date per scontato che i vostri venditori sappiano gestire clienti difficili con tatto e grazia.
Non costa quasi nulla implementare una breve formazione al servizio clienti per tutti (venditori, persone di contatto, team manager, ecc.), al fine di scongiurare passaparola e recensioni negative.

Una priorità per il cliente è che la propria controparte sia facilmente accessibile (telefonicamente, piuttosto on line) e reperibile (sul web, piuttosto che fisicamente).
Ci sono persone che preferiscono compilare un modulo online, altre che vogliono subito una connessione umana (possibilmente non con un improbabile numero verde), altre ancora che hanno bisogno della presenza fisica..
Non sempre è possibile offrire tutte le opzioni, ma quanto più, per un cliente “insoddisfatto”, sarà facile entrare in contatto con chi dovrebbe accogliere le sue rimostranze, quanto meno genereremo in lui frustrazione e sentimento di rivalsa.
Per esperienza posso affermare che non c’è niente di più “odioso” dell’essere rimbalzati o nel dover lasciare messaggi in segreterie telefoniche che non richiamano quasi mai.

Infine chiedere input ai propri clienti è un modo molto semplice, e davvero poco costoso, non solo per rimanere in cima alle loro esigenze, ma per prevenire situazioni spiacevoli.
Queste poche e semplici misure, al limite della banalità, possono garantirvi sia la fidelizzazione dei clienti, che il preservarvi dal rischio reputazionale.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come ”migliorare l’efficacia del vostro customer service“? contattateci

Migliorare i livelli di servizio (case study)

La sfida

Creare e implementare un modello di servizio per intensificare il “presidio e la fidelizzazione della clientela” per una “business unit” di un Istituto di Credito.
Tra gli obiettivi vi erano il rassicurare e valorizzare la clientela tramite una presenza periodica discreta, far crescere i rapporti grazie a un’efficace value proposition, fidelizzare.

Attuazione

Definizione con il management del Cliente degli standard che avrebbero dovuto fare da filo conduttore e definizione dei contenuti per il modellamento del servizio.
Creazione di una ceck list utile a sostenere i nuovi comportamenti e l’autovalutazione.

Focus

Preparazione dei team manager affinché potessero sostenere le proprie persone con un coaching puntuale e appropriato.

Preparazione delle risorse alla pianificazione, programmazione, reporting, oltre che alle modalità di approccio e gestione del servizio di assistenza.

Nei mesi successivi i tassi di conversione sono aumentati di circa il 10%, la soddisfazione della clientela coinvolta del 3,6%.

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, assicurative, energia, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

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Efficacia commerciale

I recenti studi di due gruppi mondiali, il primo specializzato in ricerche di mercato, consulenza e organizzazione, il secondo leader tra le società di advisory, giungono a conclusioni diverse.
Il primo afferma che chi ha cambiato fornitore lo scorso anno (oltre il 60% dei clienti) lo ha fatto a causa di una scarsa relazione col vecchio, ovvero per un miglior rapporto con il nuovo, e tra le sue conclusioni vi è l’invito alle aziende a insegnare ai propri venditori come sviluppare capacità relazionali.
Il secondo afferma invece che le aziende che scommettono sul migliorare il sistema di relazione, per giungere a una maggior conquista e fidelizzazione dei clienti, si sbagliano.
Bello vivere di certezze, soprattutto quando si confondono le competenze di vendita, con le competenze professionali.
Ma allora le aziende non hanno bisogno di sviluppare le competenze relazionali?
Naturalmente si, anche se insieme a queste devono sviluppare anche le qualità di vendita del proprio team, formalizzare e ottimizzare i processi commerciali, sviluppare il proprio management delle vendite coerentemente ai cambiamenti in atto.

Che si tratti di vendita consultiva, o di solution selling, dobbiamo ricordare che approccio e metodologia sono solo una parte della vendita.
Senza un processo e un modello di vendita, nessuna metodologia funzionerà al meglio.
Ecco perchè sono un grande sostenitore del principio che è necessario conoscere se stessi e le persone con cui lavoriamo, per determinare se si hanno le persone giuste per dar vita alle proprie strategie e per vendere con efficacia in questa nuova economia.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Outbound B2B Lead Generation (case study)

La sfida

Aumentare la capacità di “generare e qualificare le nuove opportunità di business B2B” per aziende nei settori credito al consumo e assicurativo.
In questo contesto gli operatori e i loro team leader dovevano raggiungere attraverso parole, azioni e atteggiamenti due risultati: informare su nuove linee di prodotti e ottenere la disponibilità a un incontro di presentazione.

Attuazione

Una formula mista di sales training e light coaching per il trasferimento delle competenze, il loro controllo e riallineamento, e la verifica dei risultati raggiunti.

Focus

Identificazione dei decisori, strutturazione e implementazione della telefonata tipo e sue varianti, coinvolgimento della controparte, trasferimento al “venditore” di appuntamenti o prospect caldi.
Valutazione dei progressi in “real time“.

Nei mesi successivi gli appuntamenti sono aumentati di circa il 30%, la soddisfazione dello staff dell’8% e le KPI di riferimento di circa il 15%.

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, bancarie, energia, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

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Ripensare le 4 P

Sono ormai parecchi i manager che credono sia giunto il tempo di riorganizzare le 4 P del marketing per la realtà B2B di oggi. 
Come quadro di riferimento per la messa a punto del marketing mix,  le 4P  
—product, place, price, and promotion (prodotto, posto-luogo, prezzo,  promozione) 
— sono servite per circa mezzo secolo. 
Ma nel mondo B2B eccedono le strategie concentrate sul prodotto, in evidente contrasto con l’odierno imperativo di fornire soluzioni.

Da uno studio quinquennale che ha coinvolto più di 500 manager, e clienti, in più paesi e settori B2B,  sembrerebbe che le 4P minino il marketing in tre modi:
– Inducono marketing e vendite a far leva su  tecnologia e qualità del prodotto, anche se questi non sono più elementi di differenziazione, ma sono semplicemente un costo di entrata;
– 
Portano a sottovalutare la necessità di costruire casistiche adatte per meglio valorizzare le soluzioni proposte;
– Distraggono dallo sfruttare il vantaggio del proporsi come una fonte affidabile di diagnosi, consiglio, e problem solving.
Non che le 4P siano irrilevanti, hanno solo bisogno di essere reinterpretate per essere utili ai marketers del B2B,  spostando l’accento dai prodotti, alle soluzioni.
Quali sono i requisiti per fare con successo questo passaggio di pensiero?
Prima di tutto il management deve incoraggiare, in tutta l’organizzazione, la mentalità rivolta alle soluzioni, e questo soprattutto in quelle aziende che hanno come focus la tecnologia.
Devono aver la capacità di 
andare oltre il pensiero di comunicare prodotti e servizi “tecnologicamente superiori“, cominciando a prendere in seria considerazione la prospettiva customer-centric.
La stessa struttura commerciale deve poi essere cliente-centrica.
Tutto questo richiede che marketing e vendite collaborino con i team di sviluppo e delivery.
Coloro che non saranno in grado di ripensare il loro modello 4P rischieranno di rimanere chiusi in una corsa tecnologica ripetitiva e sempre più improduttiva. 

 

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Sales training e coaching (case study)

La sfida

Una tra le più grandi aziende energetiche mondiali era interessata a un’attività di coaching per la divisione “lubrificanti industriali“.
In passato aveva realizzato (con differenti fornitori) attività di “sales training“.
Volendo rafforzare la “value proposition” che ne sarebbe dovuta derivare, si è pensato a un’attività per i “team leader” affinché apprendessero come fare un vero coaching di sostegno per i “venditori“.

Attuazione

Grazie a due giornate di “management coaching” in cui sono stati coinvolti “sales manager e team leader” si sono trasferiti i concetti di come allenare la “forza vendita” a utilizzare un’efficace “value proposition” coerente ai differenti processi di acquisto delle imprese clienti.

Focus

Sviluppo di quanto precedentemente appreso in termini di “value selling” così da realizzarne il valore non solo per se stessi, ma anche, e soprattutto, per il cliente.
Questo ha permesso di strutturare una modalità per la formazione della forza vendita in “real time“.

Nei 3 mesi successivi le vendite sono aumentate di circa il 15% e la qualità del “management coaching” del 19%.

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

Avete richieste su come “i vostri team leader possano influenzare a una maggiore efficacia i propri venditori“? contattateci

“Change Management” o “change leadership”?

“Change Management” e “change leadership” . . . questi termini non sono intercambiabili. 

Nel change management l’obiettivo è spesso quello di ridurre al minimo le distrazioni e gli impatti del cambiamento.

Change leadership è associata all cambiamento dei processi, rendendo tutto più veloce, più intelligente e più efficiente.

Cambiare la leadership sarà la grande sfida per il futuro, così come il fatto che quasi nessuno sia molto bravo in questo.

Tutti abbiamo bisogno di essere un po’ pazzi

 

“La creatività è una follia divina … un dono degli dei.” Platone.

 

Ma le persone creative hanno più probabilità di avere problemi di salute mentale?

 

Qui i medici e gli scienziati sono divisi: c’è chi dice di sì, chi dice no.

 

Disciplina e vendite

Alcune persone pensano alla disciplina come  a un vincolo.

I venditori intelligenti la vedono però come uno strumento che impedisce loro di sabotare i futuri successi.

La disciplina libera i venditori dagli errori che possono paralizzare i loro migliori sforzi, quali le perdite di tempo che non portano a nessun closing.

Meglio di qualunque altro strumento, la disciplina rimuove i paraocchi di auto-inganno che utilizziamo per illuderci di essere più produttivi di quello che veramente siamo.

L’aggiunta di autodisciplina ci consente maggiore efficacia anche nel migliorare i risultati dei nostri KPI.

Le persone che eccellono misurano regolarmente i loro KPI (giornalmente, settimanalmente, mensilmente).

Misurano gli indicatori anticipatori (ovvero i comportamenti completamente sotto il loro controllo) e gli indicatori di ritardo di sviluppo (comportamenti non completamente sotto il,loro comtrollo).

I venditori intelligenti, e disciplinati, sanno dove, e come, spendere i loro sforzi.

Sanno che il 20% dei loro prospect comprerà da loro indipendentemente da quello che faranno e diranno.

In egual misura ci sarà un 20% che non comprerà da loro.

Così lavorano duramente per conquistare le aziende e le organizzazioni che compongono il restante 60%.

Nelle vendite la responsabilità è fondamentale.

Essere disciplinati e monitorare i propri KPI renderà più facile impostare, e monitorare,  gli obiettivi di vendita.

Ti consideri un venditore disciplinato?

Nessun buon consiglio

Recentemente sono stato chiamato da una persona di un istituto bancario con il quale intrattengo, da tempo, dei rapporti. 
La telefonata è cominciata con una serie di domande che, stranamente, erano indirizzate a “capire chi ero“.
A quel punto ho pensato si potesse trattare di un operatore di call center.
Mi ha dapprima 
ringraziato per la mia attività, per poi chiedermi se potevo dedicargli qualche minuto affinché potesse spiegarmi come avrei potuto migliorare la mia operatività.

Alla mia domanda diretta se stesse cercando di vendermi un prodotto o un servizio, mi ha risposto che non era li per vendere, ma per darmi unicamente dei consigli.
Siccome sono curioso, e avevo qualche minuto a disposizione, ho deciso di dargli ascolto.
In realtà l’inizio assomigliava più a un interrogatorio, che a una conversazione.
Sono stato sottoposto a una serie di domande quali “siamo la sua banca principale?”, “è soddisfatto del servizio che riceve?”, “opera prevalentemente con carta di credito, carta di debito, assegni o si reca spesso in filiale?”.

Non sapevo se ridere o piangere, ma stoppai la mia controparte chiedendole se aveva conosceva il mio profilo e, di conseguenza, la mia posizione.
Risposta affermativa, supportata dal fatto che aveva la mia posizione proprio sotto agli occhi.
Al che ho detto “se è come mi sta dicendo, devo supporre che lei abbia già le risposte alle domande che mi ha appena fatto?“.
Con tono un po’ brusco mi sottolineò che in realtà lei aveva una schermata riassuntiva e che chiedere a me direttamente la riteneva la via migliore, anche perché la più breve e immediata.
Ora non vorrei dire, ma se ci proponiamo come “dispensatori di consigli” dovremmo anche convenire che per “una vera, o presunta, personalizzazione credibile” bisognerebbe, quantomeno, se non conoscere il cliente, sapere chi è e come utilizza i nostri servizi.
Se avesse dato uno sguardo al mio profilo, e ai miei conti, avrebbe visto immediatamente la mia operatività prevalente, potendo così farmi una domanda apparentemente personale “vedo che lei opera prevalentemente utilizzando . . . .” aggiungendo poi la domanda, o considerazione, più appropriate.
Probabilmente avrebbe avuto la mia attenzione, invece della mia domanda provocatoria.
Sentendosi dire che “non capivo quale buon consiglio avrebbe potuto darmi, visto che non aveva idea di come operassi“, il mio interlocutore pensò bene di chiudere la telefonata, non prima di avermi fatto notare, con tono molto seccato, che “forse non era un buon momento per parlare con me“.
Non ho ricevuto alcun buon consiglio, ma a quanto pare a causa mia!

Permettetemi una semplice domanda “perché sprecare inchiostro in messaggi di marketing se poi non si aiutano le proprie persone a capire, in realtà, che cosa un buon servizio dovrebbe comportare“?

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