Chi non sa trasmettere “ciò che sa” è un manager competente? Seconda parte

Come anticipato la scorsa settimana, concludiamo la sintesi delle riflessioni sull’ammissibilità di un distacco tra il saper fare e il saper trasferire grazie ai 14 contributi di manager, formatori ed esperti di gestione delle risorse umane.

Anche se In linea puramente di principio non esiste managerialità senza abilità a trasferire,
ancora oggi, nelle aziende moderne, vi sono manager che tendono a custodire gelosamente informazioni e competenze; non a caso la “delega”  è la skill che evidenzia le maggiori carenze.

Ancora oggi il comune “sentire” divide il mondo dei manager in due categorie: quelli che scelgono dei bravi e potenziali collaboratori a cui trasmettere la conoscenza (anche se poi il rischio è quello di avere dei concorrenti in casa) e quelli che, invece, si circondano di elementi poco capaci garantendosi l’onnipresenza e una presunta “onnipotenza”.

C’è chi dice che questa sia una prerogativa tipicamente italiana in quanto nei paesi anglosassoni il “mentoring” è comune ed utilizzato, e in molte company è addirittura una prassi consolidata; la competenza manageriale, pertanto, viene anche valutata in conseguenza della capacità di saper trasmettere agli altri il proprio sapere.

Se per alcuni la ritrosia a trasferire conoscenza può essere legata al desiderio (consapevole o inconsapevole) di mantenere un certo potere personale, non possiamo però non considerare anche  altri fattori quali la cultura e  le priorità aziendali (qual è il gap tra la focalizzazione sullo sviluppo di medio periodo rispetto al “pagare” il raggiungimento di risultati operativi a breve?).

Per alcuni può esservi altresì una difficoltà a capire e gestire l’apprendimento degli adulti (e quindi a farsi concretamente mentore), per altri il freno potrebbe essere la semplice “fatica” che comporta il farsi carico dello sviluppo di qualcun’altro (a iniziare da come vengono svolti certi colloqui di feed-back), per altri ancora l’ostacolo è nella disponibilità di mettersi in gioco rischiando la propria reputazione.

Ma cosa deve fare in sostanza un manager per essere riconosciuto quale mentore o coach?

Innanzitutto, nel momento in cui veste questi abiti deve spogliarsi del suo ruolo abituale, concentrandosi sulle persone (persone e non collaboratori)

Non trasferisce conoscenze (come si potrebbe passare un foglio di carta da una scrivania ad un’altra), ma facilita lo sviluppo nell’individuo delle competenze necessarie per svolgere con “successo” un determinato ruolo, mansione, professione.

C’è tutto l’interesse a promuovere lo sviluppo di competenze trasferendo i “saper fare” e i “saper essere”.

Se ogni risorsa affidata, e quindi  il team, cresce in termini di risultati sia qualitativi, che quantitativi, allora si può dire che chi guida il gruppo ha fatto un buon lavoro, configurandone i meriti sia in termini di reputazione e percezione che il mondo aziendale esterno ha di lui, che in termini di orgoglio personale e, non ultimo, in termini economici attribuiti al team e al manager stesso.

Occorre avere la forza di andare oltre l’individualismo di cui sono permeate la maggior parte delle imprese.

C’è chi per ottenere di più dai propri collaboratori, tende a spremerli: questi faranno il loro dovere, per lo stipendio o per la “paura di punizioni”,

C’è chi sceglie di  dedicare buona parte delle proprie risorse (tempo ed energia) a capire il prossimo (il collaboratore), esplorandone le “chiavi” empatiche per potersi relazionare in modo forte al fine di trasferirgli metodi e conoscenze, per motivarlo adeguatamente.

Così facendo tra manager e team si generano competenze nuove, umane e distintive favorendo, in primis, la conoscenza reciproca  tra le persone.

Chi comprende che compito primario di chi dirige è quello di trasmettere tutta la competenza dei “saper fare” che a sua volta ha appreso negli anni, potrà, insieme al suo team, raggiungere i difficili risultati che l’azienda chiede.

Troverà anche il tempo per fare quello per cui è pagato: elaborare nuove strategie di business e/o ottimizzare i processi, consentendo alla propria società di affrontare il mercato da leader.

Concludendo, se si è disposti a spogliarsi ed a cedere una parte di se stessi agli altri (i componenti del team), si potranno avere solo benefici.

Hanno contribuito: Maria Carla Lombardi Management Consultant at E-consultant;  Lucio Macchia Telecom Italia manager; Francesco Stanchi payroll specialist at CNA Servizi Bologna; C. Contessa Marketing at Lavoro.Doc S.p.a; Alessandro Solustri Project Office & Business Process Improvement Supervisor at Toyota Financial Services; Lorenzo Lume Sales Director at Iperclub S.p.A.; Francesco De Biase Founder & CEO at Intesia Communication,  – Telecommunications Industry; Vito Massimano Formazione, sviluppo manageriale e selezione; Patrizia Spaggiari Consulente HR e formazione outdoor; Luca Masellis Head Recruting and development  at API Anonima Petroli Italiana spa; Luciano Cassese Presidente at Associazione Formatori Professionisti; Riccardo Borgna Area Manager Finrete; Fabrizio Balzer senior partner at MLC-marketing lines consulting; Danilo Spina Country Sales Manager at GKI.

Chi non sa trasmettere “ciò che sa” è un manager competente? Prima parte

Prendendo spunto dalla frase di George Bernard Shaw “Quelli che possono fanno, quelli che non possono formano”, ho posto questo quesito Un manager che non sa trasmettere ciò che sa, o che non trova il tempo per farlo, e che non ha il coraggio di definire se stesso in rapporto all’utilità verso gli altri, può comunque essere definito un manager competente?”

Alla riflessione sull’ammissibilità di un distacco tra il saper fare e il saper trasferire i propri saper fare, ho raccolto 14 contributi di manager, formatori ed esperti di gestione delle risorse umane.

Vi è da dire che molti hanno associato la parola “formare”, essendo peraltro il quesito posto dal sottoscritto, all’attività di formatore, sollecitando pertanto interessanti distinguo.

Ritornando a G.B. Shaw, e citando, tanto per non farci mancare nulla, Lao Tze con la sua “Chi sa fa. Chi non sa insegna.”, possiamo dire che, se prese alla lettera, queste affermazioni ci porterebbero ad un inevitabile interrogativo, soprattutto nel mondo del lavoro, “ma cosa può insegnare uno che non sa fare”?

Riflettendo anche in funzione di aziende sempre più orientate ai risultati economici di breve termine, e quindi focalizzate a misurare e quantificare le abilità di un manager soprattutto in merito ai risultati immediati di business, che significato e che esplicitazione possiamo dare al “saper definire se stessi in rapporto all’utilità verso gli altri”.

Per alcuni essere bravi manager è una cosa, essere bravi formatori è altra cosa, in quanto si può insegnare tantissimo, senza spiegare assolutamente nulla, semplicemente facendo bene il proprio  mestiere e, nel momento in cui, con costanza di risultati, si riescono a portare a termine gli obiettivi che l’azienda  ha prefissato, questo manager ha tutto il diritto di essere definito competente, anche in mancanza di capacità dialettiche.

Per altri i manager, se vestissero i panni del formatore, sarebbero manager migliori in quanto
formare significa fermarsi, analizzare, razionalizzare, sintetizzare, comunicare.

Alcuni anni fa, circolava una barzelletta che faceva sorridere e che diceva più o meno così: ” Sai perché la lepre corre di più del cane da caccia ? Perché la lepre opera per conto proprio, mentre il cane … conto terzi”.

Forse oggi, a questa battuta, qualcuno potrebbe risentirsi o addirittura offendersi, ma è chiara la differenza che esiste tra chi “sa fare” e chi “sa fare e … lo fa”.

I manager sono dei formatori “da campo” ogni santo giorno, che lo vogliano o meno; nel bene e nel male formano i propri collaboratori, soprattutto con l’esempio, e se non sono in grado di far crescere i collaboratori, sicuramente hanno, e generano, forti lacune.

Sorgono spontanei alcuni interrogativi.

Se il risultato è una conseguenza, quanto conta saper influire, guidare e indirizzare gli altri?

Fare tutto questo non significa formare, cercando di essere utile agli altri, oltre che a se stessi?

Se “tutti siamo utili e nessuno indispensabile”, quanto è importante la trasmissione del sapere?

Se il sapere non fosse stato condiviso, l’umanità sarebbe avanzata?

In altre parole, se trasmettere agli altri le nostre conoscenze è il miglior modo per mettere a frutto la nostra cultura e la nostra persona, anche in azienda educare, nel significato pieno del termine, è un dovere che tocca tutti perché è l’unico modo per dare senso e continuità alla propria esperienza, sia di apprendimento, che lavorativa.

Come molti di coloro che hanno contribuito a questa riflessione ho avuto degli ottimi maestri che sapevano fare bene il loro mestiere di manager e che avevano anche l’intenzione, e la lungimiranza, di trasmettere ciò che sapevano.

Se avessi posto ad alcuni di loro questa domanda, probabilmente, ricordandone la filosofia, non avrebbero giudicato e mi avrebbero risposto ponendomi degli interrogativi “il fatto che altri non insegnino non significa che non siano competenti, semplicemente non sono utili, alla lunga, neanche a se stessi; bisognerebbe capire perché fanno così. Hanno il desiderio di sentirsi indispensabili o pensano che siano gli altri che debbano sforzarsi nell’apprendere osservandoli, o molto più semplicemente, credono che sia l’esempio quello che conti, e che rispondere a domande, colmando le lacune di chi chiede, sia più che sufficiente?”.

Hanno contribuito: Maria Carla Lombardi Management Consultant at E-consultant;  Lucio Macchia Telecom Italia manager; Francesco Stanchi payroll specialist at CNA Servizi Bologna; C. Contessa Marketing at Lavoro.Doc S.p.a; Alessandro Solustri Project Office & Business Process Improvement Supervisor at Toyota Financial Services; Lorenzo Lume Sales Director at Iperclub S.p.A.; Francesco De Biase Founder & CEO at Intesia Communication,  – Telecommunications Industry; Vito Massimano Formazione, sviluppo manageriale e selezione; Patrizia Spaggiari Consulente HR e formazione outdoor; Luca Masellis Head Recruting and development  at API Anonima Petroli Italiana spa; Luciano Cassese Presidente at Associazione Formatori Professionisti; Riccardo Borgna Area Manager Finrete; Fabrizio Balzer senior partner at MLC-marketing lines consulting; Danilo Spina Country Sales Manager at GKI.

Il potere dei piccoli passi

Essere straordinari è difficile perché spesso richiede di compiere una serie di piccoli passi, anziché un solo passo da gigante, e i piccoli passi, si sa, richiedono pazienza.

Gli attributi dell’imprenditorialità (rischio, innovazione e visione) sono in parte culturali ed in parte appresi.

A conti fatti valgono sempre gli stessi principi: entrate e uscite, conoscenza del mercato, espansione dove è possibile, prodotti e servizio di qualità.

Il nemico numero uno è la noia.

Per l’uomo di marketing, noia significa sicurezza e prevedibilità, massima concentrazione e poco rischio.

Inutile aggiungere che è vero il contrario.

Bisogna scegliere la via della leggerezza, iniziare in piccolo, ma iniziare, e senza prendersi troppo sul serio.

Molti di noi creano prodotti e servizi che fanno sentire meglio chi li acquista; non è una questione di vita o di morte, ma di rendere più piacevole la giornata.

Se non riusciamo a rilassarci e a divertirci un poco, diventiamo noiosi.

Ho letto paginate su come rendere piacevole la vita, dalle più scherzose, a quelle più dotte, e di tutte posso proporre una brevissima sintesi, che non ha grandi pretese, ma che, in fondo, può far riflettere propositivamente.

  1. La vita dipende dall’atteggiamento che assumiamo nei suoi confronti. Ognuno di noi può scegliere quale atteggiamento adottare, e l’atteggiamento modifica sia la nostra vita, sia quella di chi ci circonda
  2. Gli atteggiamenti negativi non risolvono quasi mai i problemi. Quando qualcosa va male o crea malessere, ci inacidiamo e ne attribuiamo la colpa alle persone sbagliate. Possiamo risolvere il problema, ma l’acidità resta un sovrappiù inutile. Risolviamo il problema senza atteggiamenti negativi e tutti staremo meglio.
  3. Massimizzare le opzioni. Se ci ostiniamo a vedere un’unica possibilità di fare le cose, il nostro lavoro e la nostra vita quotidiana (e altrui) rimangono bloccati e senza via d’uscita. Prima di decidere come una cosa vada fatta, prendiamo in esame altre possibilità. In ogni iniziativa, grande o piccola che sia, apriamoci a tutte le opzioni possibili e confidiamo poi nella nostra capacità di saper scegliere quella migliore per la situazione del momento.
  4. Non lasciamo che i semi ci impediscano di gustare il frutto. Sembra una sciocchezza ma in alcune scuole di pensiero è consigliata come terapia quotidiana. Ripeterlo tutti i giorni sembra aiuti a cambiare atteggiamento.

Ognuno di noi può, a suo modo, diventare straordinario, e rendere più piacevole la propria vita.

Poter dire di si o di no, e avere la forza di prendere decisioni autonome, aiuta a credere in se stessi e ad influire in modo assai più deciso sul proprio futuro.

E questo, a conti fatti, è ciò che tutti, poveri o ricchi, a casa nostra o in un luogo lontano, desideriamo.

Mini mappa per creare contatti sociali

Ho animato recentemente alcuni work shop per una rete di vendita su tematiche legate al marketing e alle vendite, w.s. nel quale i partecipanti si sono particolarmente concentrati sull’importanza di creare e mantenere contatti e relazioni, che vadano oltre la mera trattativa o legami dettati dal business stretto, confrontandosi sulle modalità per creare i migliori contatti sociali.

Alla fine tutti hanno convenuto che vale sempre la semplice regola: andare dove vanno o potrebbero andare i nostri clienti effettivi e potenziali.

Al seguito di questo “brainstorming collettivo” sono state individuate diverse occasioni, alcune scontate, alcune di per sé impegnative.

Ecco le 10 più gettonate: non tutte faranno al caso nostro, dipende dal territorio su cui ci muoviamo (locale – nazionale – internazionale ) ma possono essere spunto per “creative clonazioni”.

1.      La nostra associazione di categoria: per saperne di più sul nostro prodotto, sui nostri concorrenti e sui nostri clienti

2.      Le associazioni di categoria dei nostri migliori clienti: per saperne di più su di loro e presentarci a potenziali clienti, magari offrendosi per testimonianze o interventi a seminari;

3.      Un’associazione cittadina: per costruire rapporti ed aiutare allo stesso tempo la comunità.

4. Incontri della Camera di Commercio: per rinnovare e fare nuove conoscenze;

5.      Corsi di formazione e aggiornamento: dal parlare in pubblico ai corsi di lingue, dal negoziare al management. Oltre ad imparare, si faranno anche “amicizie” durature;

6.      In aereo e treno: non ci si deve presentare ad ogni passeggero, ma almeno al proprio vicino di posto si; non sapremo mai chi possiamo avere vicino finché non glielo chiediamo.

7.      Eventi organizzati da riviste finanziarie o di settore: siano esse premiazioni, seminari o convegni. Molti dei partecipanti hanno potere decisionale nelle proprie aziende;

8.      Socializzazione a tavola: invitiamo a cena un potenziale cliente e invitiamo un potenziale cliente anche per lui – aiutiamoli a migliorare il loro business, miglioreremo il nostro;

9.      Fare volontariato o far parte di associazioni benefiche: ogni associazione ha della gente che aiuta dietro le quinte;

10.  Fiere: sono luoghi per farsi conoscere ottenere occasioni di vendita ed avanzare nel proprio progetto professionale;

Al questo elenco mancano altre proposte quali la presenza o frequentazione di: club (golf, enogastronomico, ecc.), eventi culturali,  palestre, eventi sportivi, genitori degli amici del figlio, aperitivi, karaoke, riunioni di condominio, ecc.; volendo ce n’è per tutti i gusti!

Una volta deciso di volersi creare relazioni, occorre fare un piano d’azione personale nel quale:

a)      Elencare tutte le occasioni possibili che potremmo mettere in pista;

b)      Immaginare chi potremmo incontrare;

c)      Strutturare una presentazione d’impatto;

d)      Pensare a come far percepire la nostra leadership a chi vorremmo “impressionare”.

Scegliamo (anche modificandoli a nostro pro) 1 o 2 suggerimenti, attiviamoci e vediamo quanti contatti e relazioni riusciremo a costruire nei prossimi 30 giorni.

Si dice che per sfruttare al massimo un evento sociale si debba passare almeno il 75% del tempo con persone che non si conoscono in modo rilassato; la socializzazione è e deve essere la parte piacevole degli affari.

Infine la cosa più importante: dobbiamo avere la percezione delle persone che abbiamo intorno, ovunque si trovino, prestando la giusta attenzione alla persona con cui stiamo parlando, ovvero essere educati ed empatici con la stessa.

Chi sa prestare la giusta attenzione è normalmente ripagato con la stessa moneta.

Identificare lo stress

Stress significa diverse cose, e la gente considera lo stress in vari modi.

Per alcuni è legato ad un insieme di sensazioni che li rende consapevoli del fatto che qualcosa non va bene, per altri è fondamentalmente costituito da una serie di eventi stressanti, e ritenuti prevedibili, in quanto l’esperienza umana comprende una vasta gamma di situazioni aventi un significato importante.

Per altri ancora è uno stile di vita, e per alcuni lo stress è il determinatore di sintomi fisici quali l’ulcera, l’infarto, l’ipertensione, ecc.

I più comuni fattori, universalmente riconosciuti, per identificare lo stress sono:

  • Sentimenti: irrequietezza, sensazione di agitazione, ansia, depressione;
  • Eventi: morte di un familiare, divorzio, separazione, insuccesso professionale;
  • Stile di vita: forte intraprendenza, aggressività, sensazione di mancanza di tempo, impazienza, senso di colpa quando non si lavora;
  • Sintomi fisici: ulcera, emicrania, ipertensione, infarto, cefalea

E’ facile riconoscere lo stress nei momenti infelici e tristi della vita, ma dobbiamo riconoscere che tutti i cambiamenti della nostra vita, anche quelli piacevoli, possono essere fonte di stress, sia dal punto di vista della salute fisica, sia di quella mentale.

I cambiamenti della vita ed i loro effetti sullo stress sono stati oggetto di studio da parte di Thomas H. Holmes e Richard H. Rahe i quali hanno dato vita, nel 1967, ad un test di autovalutazione del proprio stress, tutt’ora in uso in molte aule e consultori. (Try the stress test  – http://www.epigee.org/stress_quiz.html)

Essi hanno catalogato 43 eventi per aiutare le persone a capire quali sono le fonti di stress della loro vita ed agli stessi hanno dato un punteggio; i risultati del test, dati dalla somma dei punteggi degli eventi riconosciuti come propri, indicano quante sono le probabilità di “ammalarsi” nei due anni a seguire.

I detrattori di questo test lo additano come grossolano e superato, i fautori ne evidenziano la semplicità ed immediatezza per chiunque ne faccia uso, oltre all’attendibilità del risultato.

Comunque la si metta è ormai ampiamente provato lo stretto rapporto esistente tra stress emozionale e malattia, in quanto lo stesso è una fisiologica reazione di risposta dell’organismo a stimoli esterni e/o interni senza la quale verrebbe a mancare un fondamentale meccanismo di adattamento.

Se vengono a mancare i necessari intervalli di recupero, la reazione di stress passa in una fase di resistenza che si protrae e spesso si conclude con l’esaurimento dei meccanismi difensivi, incidendo sia sul piano psichico che somatico.

Purtroppo a volte non ci rendiamo conto delle tensioni accumulate, se non quando è troppo tardi.

Il nostro corpo ci manda continui segnali ma spesso facciamo finta di nulla e continuiamo a correre illudendoci, così facendo, di fare al meglio il nostro dovere.

Spesso si finisce addirittura per sentirsi in colpa se ci si concede qualche piccola pausa.

Si fa ricorso ai farmaci per dormire meglio, per il mal di testa, per i dolori articolari, per facilitare la digestione, per regolare la pressione.

Raramente si cerca di risalire alle cause di questi sintomi e troppe volte mettiamo in secondo piano la nostra salute e la rimandiamo ad un dopo che spesso non arriva mai.

Per scaricare lo stress, il primo punto dal quale partire è volerlo fare e non sempre sono necessari grandi cambiamenti; il più delle volte basta concedersi brevi pause, ogni giorno.

E’ difficile ? Sicuramente si, ma ci sembra che il tempo non basti mai.

Occorre creare in noi una nuova abitudine, così che giorno dopo girono benefici si faranno sentire migliorando le nostre performance:  il nostro lavoro e la nostra vita ne avranno un grande beneficio.

La vita va vissuta giorno per giorno e se oggi seminiamo quello che raccoglieremo domani, occorre non perdere mai di vista il qui e ora.

Dove c’è la volontà c’è la vittoria

Quello che facciamo in qualche grande occasione probabilmente dipenderà da ciò che siamo già; e ciò che siamo sarà il risultato degli anni precedenti di autodisciplina” H.P. Liddon (teologo inglese dell’800).

In una recente lettura ho apprezzato l’esperienza di Bill Toomey, decatleta di fama mondiale, recordman mondiale di decathlon nel 1966, medaglia d’oro alle Olimpiadi di Tokyo del 1968, cinque volte campione nazionale, inserito nella Hall of Fame Olimpica nel 1984.

Bill non si considerava un atleta eccezionale; al college e non vinse mai una gara del campionato nazionale universitario, ma, dopo ogni allenamento, mentre i compagni andavano sotto la doccia, ripeteva tutti gli esercizi.

Di sé ha detto “non sono stato un grande atleta, ma avevo la teoria del  repertorio di espedienti, ovvero non puoi fare nessuna grossa mossa nell’allenamento o nella gara, ma ci sono migliaia di piccole cose che puoi fare”.

Pur non producendo grande impatto negli anni del college, la sua disciplina ed il suo desiderio fruttarono con l’andar del tempo.

La disciplina è, in fin dei conti, fare quello che non vuoi davvero fare, in modo da poter fare quello che vuoi davvero fare; è pagare il prezzo delle piccole cose in modo da poter comprare la cosa più grande John C. Maxwell (consulente e formatore).

Come un individuo non ha successo senza disciplina, così non può averne neanche un team.

Per diventare persone che ogni squadra vorrebbe, ci sono tre aree in cui dovremmo sviluppare la nostra disciplina:

1.      Voler  pensare. Non si può fare strada nella vita se non si usa la testa, e per usarla non serve essere un genio. George Bernard Shaw, il famoso drammaturgo, disse: poche persone pensano più di due o tre volte all’anno; io ho acquisito una fama internazionale pensando una o due volte alla settimana. Tenere la mente attiva è il segreto per sviluppare un pensiero disciplinato che ci può aiutare in qualunque campo.

2.      Gestire le emozioni. Le emozioni possono essere controllate o controllarci. Questo non significa cancellare i sentimenti, ma non permettere loro di impedirci di fare quello che dovremmo fare, ovvero di farci fare quello che non dovremmo. Padroneggiare se stessi aiuta a vincere le piccole e le grandi sfide che la vita ci propone quotidianamente.

3.      Azioni disciplinate. Sir Albert Hubert (giornalista e critico musicale) ha detto: quelli che vogliono il latte non dovrebbero sedersi su uno sgabello in mezzo a un campo e sperare che la mucca indietreggi fino a loro. E’ l’azione che separa gli individui vincenti da quelli perdenti. L’atleta che ripete gli esercizi, l’avvocato che studia il caso a fondo, il medico che rimane concentrato nella stanza del pronto soccorso, ecc. sono tutte persone che intraprendono azioni disciplinate, permettendo a chi dipende da loro, di trarne vantaggio.

In sintesi, per migliorare la nostra disciplina, e quindi la nostra volontà dobbiamo:

1.      Rafforzare le nostre abitudini lavorative. In altre parole dovremmo indurre noi stessi a fare la cosa che dobbiamo fare, quando dovrebbe essere fatta, che ci piaccia o no. In altre parole essere disciplinati significa fare le cose giuste, nel momento giusto, per ragioni giuste, riesaminando priorità e modi di agire per vedere se siamo sulla strada giusta.

2.      Assumerci una sfida. Scegliendo compiti o progetti che possono apparirci molto difficili; ciò ci obbligherà a pensare e ad agire di conseguenza, e ci permetterà di fare più di quanto immaginavamo.

3.      Autocontrollarci. Se siamo soliti a reagire emotivamente, prima di tutto dovremmo imparare a non dire cose che non dovremmo dire. Invece di inveire, diamo a noi stessi il tempo di calmarci.

Ricordiamoci che una persona che non sa disciplinarsi è come se fosse in una prigione senza sbarre.

Le nostre abitudini ci stanno rendendo prigionieri?

Possiamo comunicare la “nostra credibilità”?

Prendendo spunto da un argomento affrontato in una delle ultime newsletter, e ribadendo il concetto che i successi e l’efficacia delle attività di marketing, vendita e comunicazione si basano sulle promesse che vengono percepite come vere dai clienti, ho posto ad alcuni manager la seguente riflessione: “una comunicazione che vuole essere distintiva ed efficace, e che vuole arrivare dritta al cuore del proprio cliente, come può spendere, sostenere e mantenere la credibilità di chi la propone”?

Ci sono vari livelli di credibilità da comunicare, per i quali la discussione potrebbe anche incentrarsi su una domanda retorica: siamo credibili finché non dimostriamo il contrario, o dobbiamo dimostrare per essere credibili?

Se partiamo dal  presupposto per il quale la credibilità viene definita come un “patrimonio storico” inalienabile fino alla prima bugia, momento in cui la stessa, nella migliore delle ipotesi, viene messa in discussione, è come se dicessimo che “tutti siamo credibili fino a prova contraria”, e questo assunto diviene spendibile come se fosse un “credito”, così come accade per i marchi di aziende note, piuttosto che per le personalità di spicco; la credibilità nasce dall’immagine che si sono costruite nel tempo, ed è quindi una credibilità “più da perdere che da conquistare”.

Jensen (The Dream Society. How the coming shift- McGraw & Hill, 1999)  sostiene che siano le storie a determinare la nascita dei brand, arrivando ad affermare che solo quando la storia sarà stata raccontata ad un numero sufficiente di consumatori (ed essi siano in grado di ricordarla) quell’azienda potrà affermare di avere un brand.

Le cose però cambiano se ci troviamo a parlare di aziende poco conosciute, personaggi che si affacciano al sociale, venditori o persone di contatto che non hanno “una storicità” solida per le proprie controparti.

In questo caso la credibilità è qualcosa da costruire nel tempo, scelta dopo scelta, passo dopo passo, affermazione dopo affermazione, responsabilità dopo responsabilità, promessa dopo promessa … ma promettere molto spesso non è sufficiente, e si deve quindi “dimostrare chi siamo”ogni volta che incontriamo, o lasciamo, un cliente attraverso le parole che usiamo, gli atteggiamenti che abbiamo, dai business cui sappiamo rinunciare se non siamo all’altezza di gestirli al meglio, dall’eccellenza dei nostri obiettivi .

Comunicare per vendere, è diverso dal comunicare per proporre una soluzione: nel secondo caso è più facile essere ascoltati, perché si sta già dimostrando, con i fatti, che siamo capaci di ascoltare, e se i fatti comunicano più delle parole, la nostra credibilità potrà solo trarne giovamento.

Se poi le proposte che andremo a fare, o le scelte che andremo a effettuare, sapranno dimostrare la nostra sensibilità verso i bisogni del nostro interlocutore, ecco che potremo essere riconosciuti attendibili e quindi credibili.

Essere credibili è il fondamento della propria reputazione; nella società è un punto nodale, oggi come ieri; vien da se che ai primi contatti ciò che conta non possono essere empatia e  comunicazione, ma poi subentrano e hanno sempre maggior peso la quotidianità e la stabilità dei rapporti che si instaurano.

Se poi la comunicazione da individuale diviene “aziendale” l’argomento è ancora più pregnante; dovrebbe esistere nelle aziende un atteggiamento condiviso e distribuito del “ “, una guide line della comunicazione credibile che va dalle campagne pubblicitarie a quelle marketing, dai call center all’amministrazione, e via dicendo.

In sintesi possiamo concludere dicendo che la credibilità c’è (ne qual caso possiamo rafforzarla, o perderla) o non c’è  (ma possiamo costruirla); d’altronde possiamo trasmettere solo qualcosa che è nelle nostre disponibilità e non in quelle di altri.

Hanno contribuito alla riflessioneLuca Stragliotto Sales Director at FVL – Real Estate industry Massimo Pendenza Senior Sales Executive at ECS International – Information Tecnology; Anna Maria Altamura Worldwide Marketing, Communication and P.R at Missoni – Apparel & Fashion; Franco Rossi Consultant & Partner at Sarasso Associati – Executive Office Industry; Barbara Neri Responsabile Staff Training Università di BolognaM.O. Management Consultant;F.M. University Executive Secretary.

Ciò che un capo non vorrebbe mai sentire

La scorsa settimana aprendo la pagina iniziale di yahoo mi sono trovato di fronte a un articolo dal titolo “le 5 frasi da non dire mai al capo”, nel quale si faceva riferimento a argomentazioni e parole che al “boss” suonerebbero stonate, facendogli pensare male del proprio collaboratore.

Sulla scorta di questo “pezzo” (che credo possiate ancora rintracciare digitandone il titolo) mi sono venute, spontanee, alcune riflessioni ed integrazione di questa semplice, ma veritiera, lettura.

Ma quali sono queste cinque frasi che il capo non vuole sentirsi dire?

Se c’è una frase che non vuole sentire è “Non è colpa mia”. La maggior parte dei capi, per quanto i testi di management invitino alla propositività, non vivono i problemi come un’opportunità, bensì come un limite, un ostacolo, una rottura da cui uscire al più presto. “Non è colpa mia” potrebbe suonare ad alcuni, nella migliore delle ipotesi, come uno scarica barile o, peggio ancora, come un dito puntato contro di loro. Al manager, sicuramente nel brevissimo, non importa sapere chi è stato la causa di un problema, ma interessa trovare chi sappia risolvere la situazione. Ricordo un direttore commerciale che aveva posto in bella vista di fronte alla porta d’ingresso del suo ufficio una lavagna a fogli mobili sulla quale era scritto, a caratteri cubitali, “qui non si entra per portare problemi, ma soluzioni” . .  .

Un’altra frase che può “mandare in bestia” un capo è “non serve che nessuno mi insegni”, soprattutto se la supponenza di chi proferisce questa frase non è supportata da una quantomeno pari efficienza. Questa indisponibilità all’ascolto e alla collaborazione irritano fortemente il nostro interlocutore. Tre anni fa feci chiedere  a un formatore, sul quale avevo ricevuto da un cliente riscontri non proprio lusinghieri, di studiare meglio il corso che stava erogando, ed applicarsi di più. Per tutta risposta ricevetti un “di a Castellani che ho 50 anni, 2 lauree e un master, e che non deve essere lui a dirmi cosa devo o non devo imparare” . . .

Tra i top del disinteresse manifesto citerei “non è un mio problema” che, oltre a suonare come una provocazione, sicuramente evidenzia un distacco evidente; che questo nasca da dissapori, incomprensioni, delusioni, ecc. è comunque un segnale di “rottura”. Della stessa famiglia del “non è colpa mia” , inserisce l’aggravante dell’assoluta mancanza di volontà di assumersi responsabilità. Nasce sicuramente da una visione miope delle cose, e probabilmente della vita, per la quale, tutto ciò che sta fuori dei nostri confini non ci riguarda . . . finché non ci tocca.

Le altre due frasi menzionate nell’articolo sono “posso fare solo una cosa alla volta” e “tengo famiglia”. Mentre la prima suona come una frase fatta che manifesta, secondo l’articolista, avversione nei confronti del lavoro (ma anche grossi limiti se la frase rispondesse al vero), la seconda parrebbe o una scusa bella e buona, ovvero anteporre il proprio privato alla vita aziendale; le persone (capi e colleghi) pur essendo comprensive, non amano chi si approfitta di loro. A tutto c’è un limite, anche perché si possono fare più di una cosa alla volta, e quasi tutti abbiamo famiglia, ma non per questo scarichiamo le nostra inefficienza sugli altri.

A volte non c’è niente di più demoralizzante dell’avere a che fare con persone che non solo pronunciano queste frasi, ma che, a ben guardarle, le incarnano nei propri comportamenti.

Molte di queste persone non si rendono neppure conto che si stanno comportando male.

Solo raramente le persone difficili vedono se stesse come tali, ed è perciò improbabile che ritengano di dover fare autocritica, salvo poi “lamentarsi” quando argomenti, atteggiamenti e prese di posizioni simili, vengono rivolti a loro.

Concludo con un aforisma che da oltre 20 anni è il mio punto di partenza per capire il perché di molte cose che mi riguardano  “come si chiama nel bosco, il bosco risponde”.

Le persone determinano il futuro della propria azienda

All’inizio degli anni 90 mi trovai spesso coinvolto in quelle che allora si chiamavano “indagini del clima aziendale”, un questionario anonimo che quasi tutte le aziende sottoponevano ai propri dipendenti (ogni uno o due anni) al fine di conoscerne la percezione dell’ambiente di lavoro.

La maggior parte di queste aziende ha abbandonato tale pratica velocemente (un po’ perché per alcune “modaiola”, e un po’ perché non sempre fa piacere sentirsi dire quello che non si vorrebbe sentire, pur avendolo sotto gli occhi).

Le più serie e motivate ai processi di miglioramento perseverano nel voler conoscere il punto di vista dei propri collaboratori, accogliendone volentieri anche i suggerimenti, e ancora oggi, molto meno spesso di 20 anni fa, mi trovo coinvolto in queste attività che, se fatte con dovizia, sono estremamente utili al perseguire i risultati che ogni azienda si attende.

Se è vero che il futuro di una società e di un ente dipende dalla sua capacità di soddisfare i criteri selettivi del mondo esterno, e quindi essere in grado di produrre e fornire beni e servizi in grado di soddisfare le richieste e le aspettative di clienti e utenti, è difficile immaginare un’azienda che sia in grado di soddisfare tali richieste ed aspettative avvalendosi di persone con basso livello di qualità comportamentale ed attitudinale o, peggio ancora, demotivate.

Lo stesso dicasi per le attività di un reparto, di un’azienda, di un’organizzazione.

Concentrarsi sulla qualità di prodotti e processi, ma allo stesso tempo trascurare la crescita delle proprie persone, vuol dire non curarsi, soprattutto per chi opera nei servizi e quindi nell’offerta di beni intangibili, e perciò molto spesso indifferenziati (si pensi alle banche, alle agenzie di assicurazioni, alle agenzie immobiliari, utility, ecc.), degli sforzi e delle performance individuali che possono determinare percezioni “buone” o “cattive” da parte del cliente, per cui la qualità del servizio diventa quasi un sinonimo di qualità personale.

Lo stesso vale anche per chi vende beni tangibili e differenziabili, anche se qui, a volte, prodotto e prezzo possono aiutare nella vendita, ma non nella fidelizzazione.

Se tutto il personale di un’azienda facesse del proprio meglio, e fosse realmente “impegnato” ogni giorno, qualunque organizzazione avrebbe un futuro promettente.

Purtroppo ho riscontrato, a torto o ragione, e per i più svariati motivi, che la gran parte delle risorse non sono motivate ad esprimere il massimo del proprio potenziale.

Interrogate sul perché la risposta più gettonata è stata “non mi sento motivato per rendere come potrei”; potremmo discutere per paginate su questa frase, ma escludendo quelli che utilizzano la parola “motivazione” in modo strumentale e puramente gratuito, occorre definire un punto fermo: il compito più importante del management è ottenere il massimo dalle persone, che sono la più importante delle risorse di ogni organizzazione.

Una società con prodotti e servizi, ma soprattutto persone, di “qualità” avrà molto probabilmente clienti soddisfatti ed opererà in un’atmosfera di soddisfazione fatta di risultati finanziari  e immagine migliori, e quindi predisponendosi ad un futuro più roseo.

Un senso di orgoglio, per un ciclo positivo di sviluppo, fatto dai successi dell’azienda, crea una sensazione generale di benessere, stimolando lo spirito di gruppo, valorizzando il singolo.

Sta al manager (capo o supervisore che dir si voglia) ispirare ogni persona a dare il massimo al fine di migliorare costantemente i propri standard, sta alla persona cogliere questa ispirazione sapendo che non sarà solo l’azienda a beneficiare del suo sviluppo, ma lo sarà anch’ella a livello individuale, estendendo tale beneficio alle proprie relazioni familiari e sociali.

Quelli che possono fanno, quelli che non possono formano (G.B. Shaw)

Partendo dal fatto che, fosse solo per amor proprio, non mi è possibile sposare questa affermazione, aggiungerei che non si può ammettere il distacco tra il saper fare e il saper trasferire i propri saper fare, quantomeno come conoscenza.
Che un manager sia anche formatore, o che il formatore sia anche manager sono prerogative che non possono essere disgiunte se l’obiettivo è assicurare la trasmissione, la circolazione e la generazione dei saper fare e dei saper essere.
La domanda che pongo è “Un manager che non sa trasmettere ciò che sa, o che non trova il tempo per farlo e che non ha il coraggio di definire se stesso in rapporto all’utilità verso gli altri, può comunque essere definito un manager competente?”