Fuori e dentro di noi

Vi è un affermazione che apprezzo particolarmente, attribuita ad un ex dirigente della Xerox “Il compito del leader non consiste solo nel prendere decisioni, ma nel compiere una sintesi che dia un significato alle cose”.

La capacità di sintesi è una qualità alla quale, nel mondo del lavoro, si attribuisce un enorme valore: vedere il quadro generale di elementi apparentemente non connessi, nei dati che pervengono di continuo, alla miriade di informazioni che giungono in una sola giornata.

Quanti quotidiani leggiamo, quante riviste, quanta televisione guardiamo, quanti telegiornali, quanti siti internet visitiamo, quante e-mail riceviamo?

Bene, riusciamo a trarre una sintesi da questa messe di informazioni, riusciamo ad individuare elementi ricorrenti e temi emergenti?

Troviamo un collegamento tra la prima pagina di un quotidiano, i messaggi di posta elettronica, gli ultimi dati di vendita, le nuove tendenze sociologiche, e a far previsioni sulle iniziative che noi, il nostro team e l’azienda dobbiamo intraprendere?

Questa è l’arte della sintesi.

I bravi leader, oggi, raccolgono i dati esterni e li interpretano attraverso un lavoro di sintesi, una sintesi che passa attraverso non più solo attraverso la semplice osservazione del mondo e dei suoi dati in continuo movimento, ma anche attraverso la capacità di sapersi ascoltare guardandosi dentro.

Nel mondo odierno è impossibile operare una sintesi di quanto si osserva all’esterno senza compiere un viaggio interiore.

Riflettiamo, come possiamo comprendere il mondo se non facciamo nessuno sforzo per comprendere noi stessi, stabilendo una relazione viva e dinamica tra il mondo e noi?

Concediamoci tempo per un viaggio interiore, impariamo ad ascoltarci e scoprirci.

Circa venti anni fa ero coinvolto in un progetto formativo multiculturale.

Eravamo tutti formatori provenienti da diverse nazioni europee, con cultura, formazione e storie diverse, ed il tema di riferimento era la “leadership”.

E’ stata una grande esperienza: lingue e linguaggi diversi, la necessità di affidarsi al non verbale per cogliere sfumature e messaggi che le barriere linguistiche talvolta ostacolavano, la disponibilità a mostrarsi, ad ascoltare ed ascoltarsi.

Furono quattro giorni intensi, sempre insieme, tranne il tempo (poco) destinato al riposo, ed alla fine ne scaturirono, per me, alcune decisioni personali mutuate in una serie di comportamenti:

  • Essere tollerante con tutti, ma non tollerare (per me) la mediocrità
  • Avere sempre fiducia nelle mie capacità, posso fare la differenza
  • Non rinunciare mai alla mia integrità
  • Vivere il “rischio” come normalità, senza rischi non vi sono benefici
  • Affrontare  l’isolamento, la separazione e l’intolleranza altrui
  • Entrare in contatto con mondi diversi dal mio, per scoprire me stesso
  • Accettare di cambiare e di mostrarmi diverso

A ben vedere nulla di trascendentale, ma riferirmi a queste modalità , capendo sempre più velocemente dove e perché ne sono distante, imparando a sbagliare di meno, mi permette di poter effettuare una sintesi molto più significativa di ciò che sta fuori e ciò che sta dentro di me, e di comprenderne la differenza.

Non importa che fai, dove sei, con chi  . . . quanto chi sei tu.

E non è mai troppo tardi per essere ciò che potremmo diventare.

Come fare per avere informazioni dai nostri collaboratori

Veniamo a conoscenza, in ritardo e in modo indiretto, di alcuni problemi con un Cliente, piuttosto che di una problematica potenzialmente risolvibile con un collaboratore,.

Una linea di prodotti che si è rivelata fallimentare giunge per la prima volta alla nostra attenzione, in quanto oggetto di una deludente relazione trimestrale.

In ognuno di questi casi qualcuno avrebbe dovuto informarci prima.

Riflettiamo un momento: incoraggiamo gli altri a riferirci le cattive notizie, così come le buone?

Come fare per avere tutte le informazioni essenziali il più possibile vicino ad un “tempo reale”?

Quanto dei punti a seguire ci appartiene, totalmente o anche solo in parte?

  1. Siamo accessibili.

Se ci troviamo spesso fuori città o dall’ufficio o, più semplicemente, è difficile contattarci o incontrarci, è probabile che i nostri collaboratori finiscano con lo scoraggiarsi e rinuncino a tenerci informati; una porta chiusa è spesso un limite invalicabile.

  1. Facciamo in modo che le persone possano incontrarci in privato.

Le persone che lavorano con noi devono avere l’opportunità di incontrarci privatamente, specialmente quando le notizie che hanno da riferire potrebbero generare imbarazzo per loro o per noi stessi.

  1. Impariamo ad ascoltare.

Alcune persone pensano che i loro collaboratori semplicemente non li stiano tenendo sufficientemente informati; spesso si distraggono al punto da non assorbire gran parte delle informazioni che vengono loro recapitate.

  1. Formare i propri collaboratori a comunicare in modo efficace.

Mandateli a dei seminari o corsi di formazione dove possano imparare a trasmettere messaggi precisi, tempestivi e comprensibili

  1. Non “puniamo” chi ci porta cattive notizie.

Evitiamo di arrabbiarci con la persona che non ci porta buone notizie.

Dirigiamo la nostra attenzione verso ciò che può essere fatto per evitare che il problema si presenti di nuovo, piuttosto che inveire verso la persona che l’ha causato, o lo ha riportato.

  1. Non manifestiamo preoccupazione quando riceviamo cattive notizie.

Se i collaboratori pensano che le cattive notizie ci causino una certa angoscia, potrebbero anche volerci proteggere da ulteriori dispiaceri

  1. Facciamo si che i nostri collaboratori comprendano l’importanza del loro lavoro.

Quando i collaboratori hanno una visione ristretta del loro lavoro, possono non rendersi conto dell’importanza di avvisare gli altri per qualche cambiamento, sia positivo che negativo, avvenuto in esso.

Mostriamo alle persone in che modo i loro esiti positivi ed i loro insuccessi sono direttamente connessi ai nostri.

  1. Non infastidiamoci quando ci forniscono informazioni che già conosciamo.

Ci sono persone che diventano scortesi quando vien loro riferito qualcosa di cui sono già a conoscenza. Quasi aggrediscono i collaboratori con un  “Lo so!!!”.

Questo obbliga gli altri ad essere selettivi ed esitanti nel comunicare le notizie.

  1. Non infastidiamoci quando ci fanno delle domande.

Certe persone si spazientiscono con chi fa loro delle domande, specialmente se ritengono che questi dovrebbero già conoscere da soli le risposte.

Una volta provata la scottatura derivante da questo atteggiamento intollerante, gli altri tenderanno a manifestare una certa chiusura

Se rispondiamo positivamente almeno al 50% di questi requisiti, e soprattutto rispettiamo al 100% il punto 1), non dovremmo avere particolari problemi, ma in caso contrario ………

Le squadre si fidano di giocatori fidati

Non aver paura di quelli che discutono, ma di quelli che si imboscano” – Wolfram Von Eschenbach –

L’affidabilità è importante per il successo di ogni squadra.

Lo si capisce quando si hanno persone nel team su cui si può contare, lo capiamo quando facciamo conto sugli  altri e quando gli altri fan conto su di noi.

L’essenza dell’affidabilità può essere definita in:

1.      Motivazioni pure. Aristotele diceva “facciamo tutto mirando a qualcos’altro”. Che si sia o meno d’accordo, è meglio concedere alle persone, e alle loro motivazioni, quantomeno il beneficio del dubbio fino a prova contraria. Se nel team qualcuno antepone sistematicamente se stesso e il suo ordine del giorno, dimostra di non essere affidabile.

2.      Responsabilità. La capacità di assumersi responsabilità è qualità comune a tutte le persone di successo. Mentre la motivazione ci dice perché le persone sono affidabili, la responsabilità indica che vogliono essere affidabili.

3.      Un modo di pensare sano. L’affidabilità significa qualcosa di più del semplice desiderio di assumersi delle responsabilità; questo desiderio deve essere accompagnato da un buon discernimento per essere utile alla squadra.

4.      Un contributo costante. Se non possiamo contare sui compagni di squadra continuamente, allora non potremo mai contare su di loro. La costanza richiede più del talento, è quella qualità che ci permette di ultimare le cose per quanto si sia stanchi, distratti o sopraffatti. Winston Churchill ha detto “Non basta fare del nostro meglio, talvolta dobbiamo fare ciò che ci è richiesto”.

I nostri compagni di squadra possono contare su di noi?

Possono fidarsi delle nostre motivazioni?

Prendiamo decisioni valide su cui gli altri possono fare affidamento?

Offriamo buoni risultati con costanza, anche quando non ne abbiamo voglia?

Siamo giocatori fidati, o veniamo esclusi dagli altri quando arriva il momento critico?

Controlliamo le nostre motivazioni ed i nostri obiettivi, quanti portano vantaggio alla squadra (famiglia, azienda, sport, volontariato, ecc.) di cui facciamo parte, e quanti giovano solo a noi?

Spendiamo un po’ di tempo per allineare le priorità personali con quelle del team?

Se ci rendiamo conto che “la nostra parola” non è valutata affidabile come ci aspetteremmo, non cerchiamo di giustificarci, ma chiediamo gentilmente di farci degli esempi.

Se ci rendiamo conto di “non essere affidabili”, cominciamo a prendere nota degli impegni che assumiamo e verifichiamoli periodicamente nel loro itinere e nel modo con cui i portiamo a conclusione.

Gli altri sono uno specchio formidabile.

Facciamo aiutare da qualcuno a cui dover rendere conto, è sufficiente un compagno di cui abbiamo rispetto, che sia disposto ad aiutarci a mantenere gli impegni.

Non dobbiamo mai sottovalutare i vantaggi a lungo termine che l’affidabilità ci può procurare.

Sviluppare una personalità robusta

“Il dominio di sé, non solo è in se stesso una grande virtù, ma sembra che tutte le altre virtù derivino da esso il loro principale lustro” – Adam Smith –.

La virtù più importante che possiamo sviluppare per raggiungere il successo e realizzare i nostri progetti è l’abitudine all’autodisciplina, ovvero “far fare a noi stessi ciò che va fatto, quando va fatto, che ci piaccia o meno”; l’autodisciplina non solo è la chiave d’accesso all’autopadronanza ed all’autocontrollo, ma è in relazione diretta con l’autostima.

Ogni atto di autodisciplina rafforza contemporaneamente ogni altro comportamento controllato, di conseguenza, ogni suo cedimento ci indebolisce; è una questione di “pratica”.

Credo che l’abitudine mentale più utile che possiamo acquisire sia l’ottimismo, e se è vero che noi diventiamo ciò che pensiamo per la maggior parte del tempo, è anche vero che si impara ad essere ottimisti, così come si impara ad essere pessimisti.

Gli ottimisti pensano a cosa vorrebbero e a come fare per ottenerlo, a dove sono diretti e come arrivarci, e l’idea stessa di pensare a ciò che desiderano li rende felici e positivi, ostacoli e limiti aumentano la loro energia e sprigionano la loro creatività, “e se qualcosa va male? … pazienza, andrà meglio la prossima volta!!!”.

I pessimisti al contrario pensano all’opposto, pensano e parlano di ciò che non vogliono per la maggior parte del tempo, pensano alle persone che non apprezzano, ai problemi che hanno o hanno avuto in passato, e a chi dare la colpa per una determinata situazione. E più pensano a ciò che non vogliono e a chi incolpare dei loro problemi, più diventano negativi e astiosi, “e se qualcosa va male? … ecco lo sapevo, mai che me ne vada bene una!!!”.

Una branchia della medicina, la psiconeuroimmunologia, dice che la qualità del nostro pensiero ha un impatto enorme sulla forza del nostro sistema immunitario; recenti studi hanno sviluppato il profilo di quella che viene definita “personalità robusta” … si tratta di un soggetto che sembra rispondere positivamente ed efficacemente alle avversità e alle sconfitte: di fondo è ottimista e ha il pensiero rivolto al futuro.

Sembra che, sempre secondo gli studi, più siamo ottimisti, più il nostro corpo e la nostra mente siano forti e resistenti, maggiore sia la nostra energia ed i ritmi di ripresa dalla fatica più rapidi, ci ammaleremo raramente, e se dovesse accadere reagiremmo immediatamente.

L’abitudine all’ottimismo si acquisisce imponendosi di rivolgere i propri pensieri e le proprie parole a ciò che si vuole, distogliendoli da ciò che non si vuole.

Gli ottimisti si concentrano per raggiungere ciò che per loro ha importanza e valore, rilasciando un flusso costante di endorfine che donano loro una sensazione di felicità e benessere: ribadiamolo ancora una volta … l’ottimismo è un’abitudine e come tutte le abitudini si acquisisce mediante pratica e ripetizione, attività che qualcuno ha paragonato al “fitness mentale”.

Gli ottimisti vivono e si godono il presente, senza trascurare le prospettive di lungo termine.

Si proiettano in un futuro ideale tipo “chi/cosa vorrei essere-avere o fare idealmente nell’immediato futuro”, poi osservano il presente chiedendosi cosa possono fare da subito per cominciare ad accorciare la distanza tra dove sono e dove vorrebbero essere.

Vivere e godersi il presente, ma non trascurando l’abitudine di una prospettiva di lungo termine, permette una maggiore chiarezza rispetto a ciò che vogliamo per il nostro futuro, e quindi ci permetterà di prendere, nel presente, decisioni migliori e più appropriate.

Proprio come si raggiunge una buona forma fisica frequentando una palestra e svolgendo regolarmente gli allenamenti, ecco che, esercitando questi orientamenti con la nostra mente, acquisiremo una buona forma mentale, diventando positivi ed ottimisti.

Armonia con se stessi

La realtà dipende anche dell’idea che noi ce ne facciamo; non è il destino a costruire la nostra vita, ma siamo noi, col nostro atteggiamento.

Se siamo scontenti, delusi, scoraggiati, tutto ciò che intraprenderemo ne risentirà negativamente, se siamo ottimisti, fiduciosi, entusiasti, le probabilità di successo sono già alte in partenza.

L’atteggiamento non influisce direttamente sugli eventi, ma indirettamente, attirando la simpatia e il consenso delle persone (ovvero l’esatto contrario) che col passare del tempo si tradurranno in effetti concreti.

L’idea che abbiamo di noi stessi e del mondo diventa determinante per lo sviluppo del nostro futuro, in cui mettere il luce aspetti sempre nuovi di noi stessi, per creare realtà sempre più adatte al presente, e non a modelli passati.

Per raggiungere un luogo che non conosciamo, dobbiamo accettare il rischio di prendere un cammino che non conosciamo.

La qualità della nostra vita va misurata in base a quanto sappiamo assaporare pienamente tutto ciò che l’esistenza ci offre, quando risvegliamo i sensi, rispettiamo i sentimenti, valorizziamo le idee, diamo forma ai sogni e agli ideali.

L’importante è procedere con un atteggiamento di apertura e disponibilità, di attenzione interna ed esterna, attenzione a sé e agli altri, a ciò che vogliamo dalla vita e a ciò che la vita vuole da noi.

Si comincia da se stessi, per arrivare agli altri, e poi tornare a sé, e ancora agli altri, in un circolo virtuoso che si autoalimenta costantemente.

Per benessere si intende quel rapporto di armonia tra mente, corpo e spirito, che porta a vivere un senso di soddisfazione, di pienezza, e, in ultima istanza, di felicità

Laddove si riesce a creare una continuità, basata sull’essere, tra la vita privata e quella professionale, trovandosi nelle condizioni di poter mettere a frutto le proprie inclinazioni, talenti, potenzialità, potremo esprimerci fluidamente nel fare, vivendo in modo soddisfacente e automotivante.

Vivere meglio con se stessi (e con gli altri) è possibile ed è molto più semplice di quanto si possa pensare.

Mettersi in gioco, essere più consapevoli, aperti, ricettivi, disponibili al cambiamento, sono le chiavi di volta.

Perseguire l’armonia con se stessi necessita di obiettivi qualitativi, non quantitativi.

Se vuoi vedere, impara ad agire

Si è sempre pensato che per poter agire in modo differente, occorra prima imparare a vedere il mondo in modo differente, mentre von Foerster ha affermato “se vuoi vedere, impara ad agire” (Heinz von Foerster – Sistemi che osservano).

Quanto appena detto contrasta, e non poco, con infinite discussioni, e decine, se non centinaia, di migliaia di pagine di libri, sprecate per mostrare che, siccome il proprio modo di vedere la realtà è quello giusto e vero, chiunque veda la realtà in modo differente ha necessariamente torto.

Nel mezzo di complicati pensieri, si può essere preda di  astruse e poco concludenti teorie o fantasie dalle quali si parte per analizzare ed interpretare azioni e comportamenti, dimenticando che, forse, il cambiamento, nell’essere umano, avviene naturalmente e su basi quotidiane.

Il bambino, anziché formarsi un’immagine del mondo attraverso le sue percezioni, per poi agire di conseguenza, costruisce letteralmente la sua realtà attraverso azioni esplorative, afferrando ciò che vede, portandosi davanti agli occhi gli oggetti che tocca, cercando di coordinare nel più breve tempo possibile il suo universo visuale con quello tattile.

Prendendo spunto dal bambino, si può affermare che, nella maggioranza dei casi, i problemi che vogliamo risolvere, mediante il loro cambiamento, sono correlati al significato, al senso e al valore che noi siamo giunti ad attribuire loro.

Molte persone soffrono a causa dei loro ricordi, molte per l’incapacità di fronteggiare i problemi reali del momento, molte per l’implicazione che la sofferenza del passato ha nel limitare il presente.

Non sono le cose in sé che ci preoccupano, ma le opinioni che noi abbiamo di quelle cose (Epitteto I° secolo d.C.)

Quasi tutti conosciamo la risposta al quesito sulla differenza tra un ottimista e un pessimista: di una bottiglia di vino piena a metà, l’ottimista dice che è mezza piena, e il pessimista che è mezza vuota.

Alla realtà di primo ordine in cui la bottiglia contiene del vino, fanno da contraltare due realtà di secondo ordine assai differenti, e che rappresentano due mondi diversi.

In altre parole quella che incide non è la realtà di primo ordine (che potremmo definire oggettiva) ma la realtà di secondo ordine (che potremmo definire soggettiva) che le persone si sono costruite al punto da convincersi che sia quella vera.

Partendo da queste differenze, se riusciamo a motivare qualcuno ad intraprendere un’azione (di per se stessa sempre possibile) che non ha mai compiuto perché senza senso o ragione rispetto alla sua realtà di secondo ordine, egli comunque esperirà qualcosa che mai nessuna spiegazione e interpretazione avrebbe mai potuto indurlo a vedere o sperimentare.

Inutile aggiungere che si può resistere alla richiesta di una tale azione.

Per estremi le persone possono dividersi tra quelle per cui “è il mondo la causa primaria e la mia esperienza ne è la conseguenza”, e quelle per cui “è la mia esperienza a essere causa primaria e il mondo la conseguenza”.

“Tutti i rami della scienza, e della vita quotidiana, mostrano che noi operiamo sempre mediante assunti non provati e non provabili, i quali, tuttavia, conducono a risultati concreti e pratici (Hans Vaihinger).

Non c’è, e non ci sarà mai alcuna prova che l’essere umano sia veramente dotato di libero arbitrio e quindi responsabile delle sue azioni, comunque non si conoscono società, culture o civiltà, passato o presente, in cui gli esseri umani non si comportino come se “l’assunto” fosse questo, perché sarebbe altrimenti impossibile lo stesso ordine sociale.

Se guardiamo la storia vediamo che, invariabilmente e senza eccezioni, le peggiori atrocità sono state il diretto risultato di grandiosi e utopici tentativi di migliorare il mondo, dato che la politica dei piccoli passi è inaccettabile per idealisti ed ideologi.

Per convincerci non dobbiamo che osservare la natura: i grandi cambiamenti sono sempre catastrofici: stravolgere è cosa ben diversa dal cambiare.

Quindi, chi vuol far del bene, deve farlo nei piccoli particolari; il bene generale è l’alibi dei patrioti, dei politici e dei furfanti (aforisma); da un insieme di dettagli possono nascere i capolavori, e da un insieme di piccole esperienze può avvenire il vero cambiamento, che è più nelle abitudini e nei comportamenti, che non nella testa.

Prezzo contro valore

Quel che i nostri clienti veramente vogliono potrebbe non avere niente a che fare con il nostro prodotto o servizio, o con un prezzo più alto o più basso.

Normalmente tutti i clienti vogliono più vendite, maggiore produttività, più profitti, un’immagine migliore, più clienti, dipendenti leali, un morale più alto, nessuna seccatura, più tempo libero, notorietà.

Se si è in grado di dare loro almeno uno di questi elementi, che importanza ha il prezzo? Tutti siamo d’accordo, almeno a parole, che più valore offriamo, meno conta il prezzo.

Il classico esempio del prezzo contro valore è il mercato dell’auto, i prezzi scontati dei chilometro zero o delle auto aziendali: oltre al risparmio sul prezzo che valore percepiamo dall’offerta?

Percepiamo il servizio? Può esserci o possiamo dare per scontato che ci sia!

A chi non è capitata in seguito una lunga attesa per consegnare l’auto per un tagliando e dover magari parlare con un meccanico maleducato, chiedere di lavare l’auto o ruotare i pneumatici e accorgersi al ritiro che la richiesta non ha avuto seguito, ecc. ecc.; dubito che in quei momenti diciamo a noi stessi “d’altronde ho comprato l’auto con un forte sconto, qualche disagio ci sta”, è più facile che si contesti la presunta, o vera, esosità del costo della manutenzione.

Quando non c’è valore tutto quel che rimane è il prezzo, e molti venditori fanno leva sul prezzo per mascherare le possibili carenze del servizio.

Ho usato l’esempio del concessionario d’auto perché prima o poi capita a tutti, ma potevo entrare in mondi quali telefonia, banche, tour operator, assicurazioni, abbigliamento, e così via.

Dobbiamo concentrarci sulla nostra capacità di proporre e dare valore alla nostra offerta e sul come comunicarla al cliente in modo comprensibile e convincente.

Ricordiamoci che la vendita è guidata e decisa dalle emozioni, anche se poi viene giustificata con la logica … se la testa è attenta al prezzo, e il cuore è attaccato al portafogli, agiamo di conseguenza.

1.      Smettiamo di pensare al nostro prodotto come a una merce. Se pensiamo di vendere una merce, saremo destinati a vendere un prezzo. Sia chiaro, non tutti comprano valore, il 30-40% dei clienti comprerà un prezzo, e questa è la cattiva notizia. Il 60-70% dei clienti comprerà il valore se saremo in grado di fornirglielo, e questa è la buona notizia. Un prezzo più basso è un profitto più basso.

2.      Prendiamo le ultime dieci vendite che abbiamo fatto e proviamo a scoprire: come è stata completata la vendita, ovvero cosa ha influito. Il valore il prezzo, il decisore? Più scendiamo nella scala gerarchica più il prezzo conta. Nell’organizzazione di una convention 150,00 euro a notte possono essere un ostacolo per la persona delegata all’organizzazione, ma una sciocchezza per l’amministratore delegato che vuole partecipanti felici e ben riposati e produttivi per raggiungere i risultati che si è prefisso dal convegno.

3.      Non concentriamoci sulla vendita, concentriamoci sull’uso del prodotto-servizio. Concentrarsi su uso, prestazioni, risultati e ritorni, ci consente di spostare la questione sul costo e sul valore a lungo termine rispetto al prezzo. Il segreto è far avere questa visione al cliente proprio mentre sta chiedendo “quanto costa?”. A volte il prezzo è precluso dal classico “abbiamo speso tutto per il nostro budget”, bene chi ci dice così normalmente non ha potere decisionale, è uno che spende budget, è uno concentrato sul prezzo. So per esperienza che è molto più facile vendere valore con chi fa il budget, piuttosto che con chi lo spende.

4.      Vendiamo ai livelli più alti. Più si sale la gerarchia dell’azienda, meno il prezzo sarà un ostacolo, perché sarà più facile visualizzare il quadro generale del profitto e della produttività rispetto al prezzo stesso.

Il nostro lavoro dovrebbe essere assicurarci che il cliente abbia una visione chiara di come trarrà profitto dalla nostra vendita, e che il profitto perseguibile è maggiore del suo desiderio di comprare a un prezzo più basso.

Mettiamoci davanti alle persone che possono dirci di si, e prima di tutto offriamo valore!

Come fronteggiare i conflitti interpersonali

Prima di analizzare le cause e le possibili strategie con cui poter fronteggiare i conflitti interpersonali, è utile distinguere il semplice ”contrasto” dal vero e proprio ”conflitto”.

Così come la comunicazione consta di due elementi, inscindibili seppure distinguibili, il contenuto (ciò che si dice) e di relazione (come lo si dice), anche le problematiche connesse alla relazione tra le persone possono essere distinte in:

  • contrasti: ”difetti” di comunicazione legati al contenuto, ovvero divergenze di opinioni
  • conflitti: ”difetti” di comunicazione legati alla dimensione della relazione; in queste situazioni la relazione si sposta più sul ‘come’ si sta comunicando, che non sul ‘cosa’ .

Contrasto e conflitto, sono due concetti diversi legati al lato qualitativo della relazione.

Un contrasto, se rimane sul piano del contenuto, rimane comunque un contrasto, forte o debole che sia, e come tale non si trasforma in conflitto così come un conflitto non potrà trasformarsi in contrasto..

Nel momento in cui ci troviamo di fronte ad una situazione relazionale critica è dunque importante saper, innanzitutto, distinguere se siamo di fronte ad un contrasto oppure ad un conflitto, per cercare di ”ristabilire” la situazione e riportarla all’interno di confini accettabili.

Una situazione conflittuale  può essere generata da diverse cause, ed in particolare dalla presenza di:

  • Soggetti litigiosi: persone che, per propria indole, sono predisposte al conflitto; generano situazioni relazionali di tipo conflittuale, al di là del contenuto trasmesso.
  • Scarsità di risorse: una scarsità di risorse per più persone, ovvero situazioni in cui una persona necessità di un qualsiasi tipo di risorsa che però non gli viene data.
  • Lotta di potere: nella relazione possono essere distinti due piani: piano verticale, quando c’è un  rapporto gerarchico e piano orizzontale, quando il è rapporto paritario, non gerarchico. La disparità di piano diventa potenzialmente conflittuale quando genera una lotta di potere in cui uno intende prevaricare l’altro
  • Invasione: il conflitto può essere generato anche dall’invasione dei propri spazi, fisici, professionali e psicologici.
  • Disconfermaun atteggiamento di disconferma dell’altro, o un atteggiamento di indifferenza che significa il mancato riconoscimento della sua esistenza, è causa di conflitto.
  • Differenza di bilancio: il conflitto può scaturire quando una persona presume di aver maturato un credito nei confronti dell’altra, ma che non viene restituito. (Ad esempio: “con tutto quello che ho fatto io per te …”)

Date queste premesse, è importante sottolineare che il conflitto non può essere risolto, bensì gestito e trasformato in altro, andando ad incidere sulla relazione.

A questo proposito si possono utilizzare alcune strategie:

  • La metacomunicazione: per riequilibrare i piani relazionali tra due soggetti, andando oltre al contenuto (il cosa) della comunicazione per spostare la conversazione sul problema di comunicazione insorto (il come).
  • Disarmo unilaterale: facendo leva su un atteggiamento assertivo, riconsiderando le proprie posizioni per primi.
  • Intervento di una terza persona: per essere efficace deve possedere due caratteristiche, essere equidistante ed essere super partes nei confronti delle due persone.
  • Ristrutturazione: su piani diversi e più positivi. Rivedere la propria opinione andando incontro a quella dell’altro, cambiando apparentemente la posizione allo scopo di sedare l’aggressività (Es. ”Lei ha ragione, ma…”)

Competenze e capacità nel team

Le persone dimenticano come hai svolto rapidamente un lavoro, ma ricordano come lo hai svolto bene” – Howard W. Newton –

Creare una squadra è importante quanto produrre un prodotto o servizio; l’ispirazione è facile, l’esecuzione è la parte più difficile.

Il termine competente a volte viene usato per dire “appena passabile”.

Quando si parla di competenza tra compagni di squadra, si intende la competenza come “qualificazione e idoneità”, ovvero che i membri di una squadra per essere definiti competenti debbono essere molto capaci ed estremamente qualificati per svolgere il loro lavoro e svolgerlo bene.

Gli individui competenti hanno alcune cose in comune.

1.      Sono impegnati in vista dell’eccellenza. Il successo basa il nostro merito su un paragone con gli altri, e pur essendo il sogno di tanti, concede le sue ricompense a una minoranza. L’eccellenza, che è il raffronto tra il nostro valore e il nostro potenziale, è invece a disposizione di tutti, ma è accettata da una minoranza. L’eccellenza, a differenza del successo, dipende solo da noi.

2.      Non si accontentano della media. Essere mediocri significa fare un lavoro a metà; le persone competenti non si accontentano mai della media, focalizzano l’energia e gli sforzi su ciò che fanno bene, dando tutto ciò che hanno.

3.      Prestano attenzione ai dettagli. Dale Carnegie ha detto “Non avere paura di dare il meglio di te per quelli che apparentemente sono piccoli compiti. Ogni volta che ne padroneggi uno diventi più forte. Se svolgi bene i piccoli lavori, quelli grandi tendono a procedere bene da soli”.

4.      Offrono costantemente una buona performance. Danno il meglio di sé in continuazione, e questo è importante. Se una percentuale del 99,9% fosse sufficiente, vuol dire che ogni 1.000.000 operazioni bancarie 1.000 sarebbero sbagliate, e che si darebbero tra i 5 e i 10 bambini ai genitori sbagliati soltanto oggi.

Focalizziamo le nostre energie su ciò che sappiamo fare bene in modo da aumentare le nostre competenze? Gli altri possono confidare sul nostro mantenere gli impegni presi per la squadra? Ci concediamo il tempo per “rivedere” noi stessi?

E’ difficile sviluppare una competenza se stiamo cercando di fare tutto, dobbiamo scegliere un’area in cui specializzarci, che riunisca i nostri interessi, le nostre abilità e le nostre opportunità.

Dobbiamo altresì sviluppare le capacità di occuparci di tutti i dettagli, questo non vuol dire diventare un micro manager o un fanatico del controllo, ma svolgere l’ultimo 10% di qualsiasi lavoro; troppe persone non svolgono il loro lavoro fino in fondo.

Prestiamo attenzione alla sua esecuzione: l’esecuzione è la parte più difficile di qualsiasi lavoro.

La qualità della vita di una persona è direttamente proporzionale al suo impegno in vista dell’eccellenza, a prescindere dal campo di attività prescelto” – Vince Lombardi –

Comunicare nei gruppi

Un gruppo può essere definito come un ”agglomerato” sociale all’interno del quale singoli soggetti si distribuiscono in ruoli, dando vita a diverse forme di rapporti sociali nel tempo, secondo determinati modelli di comportamento, allo scopo di conseguire obiettivi comuni.

Affinché  un gruppo si possa definire tale, chi lo compone deve sentirsi parte di un tutto (senso di appartenenza) in grado di ricevere gli apporti dei diversi individui che lo compongono, portatori di una propria storia personale, di competenze e abilità (sia tecniche, che relazionali).

Un gruppo può esistere solo a condizione che tra i suoi membri ci sia reciprocità di comunicazione e di relazione.

In questo senso, la comunicazione che si sviluppa al suo interno, riveste un ruolo fondamentale ed è un pre-requisito indispensabile per l’esistenza stessa del gruppo.

La comunicazione in gruppo si può sostanzialmente suddividere su quattro livelli:

  • livello dei contenuti (cosa si dice o si fa), si trattano la distinzione tra informazioni primarie e secondarie, ovvero nel caso di problem solving  distinguere tra sintomi e cause, per poi passare ad ipotesi di soluzione. Qui un problema, o un obiettivo, viene definito rispetto alle sue caratteristiche costitutive.
  • livello dei metodi (come si organizza), ci si occupa di come separare i tempi di produzione di idee da quelli decisionali e/o valutativi, di come gestire la successione delle diverse fasi della conversazione, ecc.
  • livello dei processi comunicativi (chi dice o fa cosa, a/con chi, in che modo), facendo in modo che tutti possano esprimersi e possano interagire tra di loro ma, anche, sapendo gestire i silenzi o domande che cadono nel vuoto.
  • livello delle dinamiche di gruppo (cosa accade tra i membri che comunicano), è importante gestire i ”giochi relazionali” che si sviluppano tra in membri così come i conflitti, le tensioni, ecc.

La comunicazione all’interno di un gruppo è indispensabile anche per veicolare gli aspetti che caratterizzano la cultura del gruppo, ossia:

  • la mediazione
  • l’accettazione della limitatezza
  • il confronto visto come risorsa
  • l’equilibrio tra efficacia ed efficienza.

La comunicazione nel gruppo deve avere anche la capacità di favorire la diversità degli apporti come vera ricchezza, al fine di unire tutti i soggetti nello sforzo comune di raggiungere gli obiettivi, producendo, una maggiore coesione del gruppo stesso.

La comunicazione all’interno di un gruppo può essere condotta a seconda delle occasioni.

Il “brainstorming” è molto utile quando la comunicazione in un gruppo è finalizzata alla produzione e creazione di idee, mentre “saper negoziare e gestire il conflitto” divengono priorità qualora sorgessero divergenze, ovvero quando occorra attivare il consenso interno.

Per fare questo, può essere opportuno:

  • chiedere a ciascuno pareri e motivazioni
  • pretendere fatti, definizioni o spiegazioni
  • verificare discrepanze tra fatti ed opinioni
  • cambiare idea di fronte a fatti/opinioni inoppugnabili
  • riconoscere differenze e analogie tra i diversi punti di vista nel gruppo
  • favorire l’empatia
  • non mettersi sulla difensiva quando c’è contrapposizione
  • elencare pregi/difetti di ciascuna opinione.

Un filosofo greco ha detto “l’uomo è un animale che non è fatto per stare solo”, … il suo bisogno di contatto è naturale.

Comunicare è il mezzo per soddisfare la nostra necessità di contatto.