Solution Selling

Ho l’opportunità di parlare con diversi sales manager di piccole, medie e grandi imprese.
Pur in modi, e necessità, differenti, la richiesta principale è orientare la propria forza vendita alla “solution selling”, in un momento in cui i cicli di vendita si allungano e i tassi di chiusura diminuiscono.
Permettetemi di dipingere il quadro.
Un venditore (o un consulente . . . . alle vendite) sta cercando di mettere a frutto un’opportunità con un nuovo cliente, e tutto lascia credere che, quest’ultimo, stia per acquistare.
Poi, però, il periodo di attesa (stand by) tra la “stupenda presentazione”, e la “richiesta di riflessione” da parte del prospect, si trasforma in un fastidioso silenzio.

Il venditore non riesce a capire  cosa è andato storto e,  preso dall’ansia di chi sta  giocando per non perdere,  si affanna nel cercare  di riallacciare  il contatto con  il  possibile compratore “rilanciando”, con la speranza di portarlo a buon fine, un nuovo tentativo di vendita, peggiorando in molti casi la situazione.

Oggi, mentre il cliente può dare al venditore una serie di ragioni sul perché ha deciso di non proseguire nell’acquisto, è probabile che quest’ultimo non abbia minimamente capito i fattori che sono alla base dei criteri decisionali del prospect.
Un conto è parlare di bisogni, un conto è capire con precisione le esigenze e la situazione di un cliente, questioni che vanno ben aldilà del singolo acquisto, o della mera soddisfazione di una necessità più o meno urgente, più o meno prioritaria.
Analizzare un bisogno e proporre una soluzione, n
ella maggior parte dei casi, sono la parte facile in un ciclo di vendita.
La parte difficile è comprendere il business del prospect e argomentare come il fare affari con noi potrà essergli veramente utile per il raggiungimento dei suoi obiettivi, piuttosto che per la difesa o l’incremento delle proprie quote di mercato.

Ovviamente tutto questo varia in funzione del prodotto, del servizio e del settore del nostro cliente.
Se non saremo in grado porci queste domande, non le faremo, e difficilmente avremo quelle risposte utili a farci fare un salto di qualità nel nostro modo di proporre una “solution selling”.

Sfidando noi stessi nel rispondere a queste domande per i nostri clienti, troveremo la strada giusta per non farci “rimbalzare”.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “implementare un’efficace solution selling? contattateci

5 Passi per capire come acquista il tuo cliente

Comprendere processo di acquisto del cliente è fondamentale per ogni venditore al fine di allineare efficacemente la propria strategia di vendita.

Pur diversamente interpretate nel corso degli anni, credo che le cinque fasi introdotte da John Dewey nel 1910 rimangano ancora un buon modo per valutare il processo di acquisto.

1. Riconoscere il problema come prioritario Per quanto banale, un acquisto non può avvenire se il cliente non riconosce una necessità da soddisfare (innescata da stimoli interni o esterni). Quanto tempo viene perso dai venditori che non tengono conto di questa semplice verità? Vi posso assicurare che ce ne sono, e non sono pochi!

2. Ricercare informazioni Riconosciuto il problema (o la necessità) come prioritario, il cliente cerca informazioni utili a trovare la soluzione migliore, e  oggi può contare su stampa, tv, web, social e passaparola. Eppure molti venditori sembrano ignorare tutto ciò e continuano a fare le solite presentazioni e a raccogliere le solite obiezioni!

3. Valutare le alternative La massa di informazioni e l’eccesso d’offerta permettono al cliente di affinare sempre più la propria  ricerca (prodotti, marchi, prezzi).  In questa fase il venditore dovrebbe capire cosa influenza il processo di valutazione del cliente. Ma se il venditore è troppo preso dal vendere . . .!

4. Decidere l’acquisto Questo, secondo Kotler (2009), può essere ‘disturbato’ da due fattori: le risposte negative da altri clienti e il livello di motivazione per accettare il loro feedback. Inoltre la decisione può essere interrotta a causa di situazioni impreviste. Ma se il venditore è troppo preso dal vendere . . .! 

5. Post-Acquisto Soddisfatto o insoddisfatto? Questo influenzerà notevolmente il processo decisionale per gli acquisti simili dalla stessa azienda. Eppure, ancora oggi, ci sono venditori, e settori, che ignorano il vero significato di “gestione del post-acquisto”!

Oggi i clienti possono facilmente comunicare il proprio feed back, positivo o negativo, sul prodotto, sul servizio, sull’assistenza;  questo può avvenire attraverso le recensioni sul sito, le reti di social media o il passaparola. 

Le aziende, e le proprie persone di vendita e contatto,  dovrebbero essere molto attente al post-acquisto, al fine di coinvolgere i clienti e rendere il processo il più efficiente possibile.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “migliorare il presidio e i risultati di vendita”? contattateci

Recupero di quote e margini (case study)

La sfida

Ridefinire la modalità di approccio al mercato dell’autonoleggio, superando un modello che generava da tempo perdite di quote di mercato e immagine..
Tra gli obiettivi vi erano il rassicurare e valorizzare la forza vendita orientandola al problem solving, e a un’efficace value proposition.

Attuazione

Coinvolgimento degli area manager, dei supervisori e dei branch manager, attraverso attività miste di work shop, e trainig esperienziale, orientate a sostenere nuovi comportamenti.

Focus

Miglioramento delle competenze di leadership e negoziali. 

Nei mesi successivi i volumi di vendita sono aumentati di circa il 13% e i margini del 4,8%.

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, assicurative, energia, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

Avete richieste su come “ridefinire con efficacia la vostra offerta alla clientela“? contattateci

Vendite e rischio reputazionale

Fare una vendita è solo l’inizio del rapporto con un cliente.
L’obiettivo finale di qualunque azienda è poter effettuare un repeat business con la maggior parte della propria clientela.
Ciò significa adoperarsi per promuovere un rapporto a lungo termine a partire dalla prima chiamata, o dal primo incontro.
La reazione dei nostri clienti effettivi, ma anche potenziali, vale molto di più di qualsiasi campagna pubblicitaria.
In un mondo che scambia sempre più informazioni online, una recensione negativa, un chiacchiericcio su un social o su un forum, possono influenzare negativamente, e talvolta irrimediabilmente, il business.
Le aziende pensano a come promuovere le proprie vendite, impegnano soldi e risorse nell’insegnare a vendere alle proprie persone, inserendo in queste attività qualche breve indicazione sul post vendita, dando quasi per scontato che quanto appreso per portare il cliente al closing, valga anche per offrire un buon servizio personale.
Non date per scontato che i vostri venditori sappiano gestire clienti difficili con tatto e grazia.
Non costa quasi nulla implementare una breve formazione al servizio clienti per tutti (venditori, persone di contatto, team manager, ecc.), al fine di scongiurare passaparola e recensioni negative.

Una priorità per il cliente è che la propria controparte sia facilmente accessibile (telefonicamente, piuttosto on line) e reperibile (sul web, piuttosto che fisicamente).
Ci sono persone che preferiscono compilare un modulo online, altre che vogliono subito una connessione umana (possibilmente non con un improbabile numero verde), altre ancora che hanno bisogno della presenza fisica..
Non sempre è possibile offrire tutte le opzioni, ma quanto più, per un cliente “insoddisfatto”, sarà facile entrare in contatto con chi dovrebbe accogliere le sue rimostranze, quanto meno genereremo in lui frustrazione e sentimento di rivalsa.
Per esperienza posso affermare che non c’è niente di più “odioso” dell’essere rimbalzati o nel dover lasciare messaggi in segreterie telefoniche che non richiamano quasi mai.

Infine chiedere input ai propri clienti è un modo molto semplice, e davvero poco costoso, non solo per rimanere in cima alle loro esigenze, ma per prevenire situazioni spiacevoli.
Queste poche e semplici misure, al limite della banalità, possono garantirvi sia la fidelizzazione dei clienti, che il preservarvi dal rischio reputazionale.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Migliorare i livelli di servizio (case study)

La sfida

Creare e implementare un modello di servizio per intensificare il “presidio e la fidelizzazione della clientela” per una “business unit” di un Istituto di Credito.
Tra gli obiettivi vi erano il rassicurare e valorizzare la clientela tramite una presenza periodica discreta, far crescere i rapporti grazie a un’efficace value proposition, fidelizzare.

Attuazione

Definizione con il management del Cliente degli standard che avrebbero dovuto fare da filo conduttore e definizione dei contenuti per il modellamento del servizio.
Creazione di una ceck list utile a sostenere i nuovi comportamenti e l’autovalutazione.

Focus

Preparazione dei team manager affinché potessero sostenere le proprie persone con un coaching puntuale e appropriato.

Preparazione delle risorse alla pianificazione, programmazione, reporting, oltre che alle modalità di approccio e gestione del servizio di assistenza.

Nei mesi successivi i tassi di conversione sono aumentati di circa il 10%, la soddisfazione della clientela coinvolta del 3,6%.

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, assicurative, energia, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

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Efficacia commerciale

I recenti studi di due gruppi mondiali, il primo specializzato in ricerche di mercato, consulenza e organizzazione, il secondo leader tra le società di advisory, giungono a conclusioni diverse.
Il primo afferma che chi ha cambiato fornitore lo scorso anno (oltre il 60% dei clienti) lo ha fatto a causa di una scarsa relazione col vecchio, ovvero per un miglior rapporto con il nuovo, e tra le sue conclusioni vi è l’invito alle aziende a insegnare ai propri venditori come sviluppare capacità relazionali.
Il secondo afferma invece che le aziende che scommettono sul migliorare il sistema di relazione, per giungere a una maggior conquista e fidelizzazione dei clienti, si sbagliano.
Bello vivere di certezze, soprattutto quando si confondono le competenze di vendita, con le competenze professionali.
Ma allora le aziende non hanno bisogno di sviluppare le competenze relazionali?
Naturalmente si, anche se insieme a queste devono sviluppare anche le qualità di vendita del proprio team, formalizzare e ottimizzare i processi commerciali, sviluppare il proprio management delle vendite coerentemente ai cambiamenti in atto.

Che si tratti di vendita consultiva, o di solution selling, dobbiamo ricordare che approccio e metodologia sono solo una parte della vendita.
Senza un processo e un modello di vendita, nessuna metodologia funzionerà al meglio.
Ecco perchè sono un grande sostenitore del principio che è necessario conoscere se stessi e le persone con cui lavoriamo, per determinare se si hanno le persone giuste per dar vita alle proprie strategie e per vendere con efficacia in questa nuova economia.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Outbound B2B Lead Generation (case study)

La sfida

Aumentare la capacità di “generare e qualificare le nuove opportunità di business B2B” per aziende nei settori credito al consumo e assicurativo.
In questo contesto gli operatori e i loro team leader dovevano raggiungere attraverso parole, azioni e atteggiamenti due risultati: informare su nuove linee di prodotti e ottenere la disponibilità a un incontro di presentazione.

Attuazione

Una formula mista di sales training e light coaching per il trasferimento delle competenze, il loro controllo e riallineamento, e la verifica dei risultati raggiunti.

Focus

Identificazione dei decisori, strutturazione e implementazione della telefonata tipo e sue varianti, coinvolgimento della controparte, trasferimento al “venditore” di appuntamenti o prospect caldi.
Valutazione dei progressi in “real time“.

Nei mesi successivi gli appuntamenti sono aumentati di circa il 30%, la soddisfazione dello staff dell’8% e le KPI di riferimento di circa il 15%.

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Ripensare le 4 P

Sono ormai parecchi i manager che credono sia giunto il tempo di riorganizzare le 4 P del marketing per la realtà B2B di oggi. 
Come quadro di riferimento per la messa a punto del marketing mix,  le 4P  
—product, place, price, and promotion (prodotto, posto-luogo, prezzo,  promozione) 
— sono servite per circa mezzo secolo. 
Ma nel mondo B2B eccedono le strategie concentrate sul prodotto, in evidente contrasto con l’odierno imperativo di fornire soluzioni.

Da uno studio quinquennale che ha coinvolto più di 500 manager, e clienti, in più paesi e settori B2B,  sembrerebbe che le 4P minino il marketing in tre modi:
– Inducono marketing e vendite a far leva su  tecnologia e qualità del prodotto, anche se questi non sono più elementi di differenziazione, ma sono semplicemente un costo di entrata;
– 
Portano a sottovalutare la necessità di costruire casistiche adatte per meglio valorizzare le soluzioni proposte;
– Distraggono dallo sfruttare il vantaggio del proporsi come una fonte affidabile di diagnosi, consiglio, e problem solving.
Non che le 4P siano irrilevanti, hanno solo bisogno di essere reinterpretate per essere utili ai marketers del B2B,  spostando l’accento dai prodotti, alle soluzioni.
Quali sono i requisiti per fare con successo questo passaggio di pensiero?
Prima di tutto il management deve incoraggiare, in tutta l’organizzazione, la mentalità rivolta alle soluzioni, e questo soprattutto in quelle aziende che hanno come focus la tecnologia.
Devono aver la capacità di 
andare oltre il pensiero di comunicare prodotti e servizi “tecnologicamente superiori“, cominciando a prendere in seria considerazione la prospettiva customer-centric.
La stessa struttura commerciale deve poi essere cliente-centrica.
Tutto questo richiede che marketing e vendite collaborino con i team di sviluppo e delivery.
Coloro che non saranno in grado di ripensare il loro modello 4P rischieranno di rimanere chiusi in una corsa tecnologica ripetitiva e sempre più improduttiva. 

 

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Sales training e coaching (case study)

La sfida

Una tra le più grandi aziende energetiche mondiali era interessata a un’attività di coaching per la divisione “lubrificanti industriali“.
In passato aveva realizzato (con differenti fornitori) attività di “sales training“.
Volendo rafforzare la “value proposition” che ne sarebbe dovuta derivare, si è pensato a un’attività per i “team leader” affinché apprendessero come fare un vero coaching di sostegno per i “venditori“.

Attuazione

Grazie a due giornate di “management coaching” in cui sono stati coinvolti “sales manager e team leader” si sono trasferiti i concetti di come allenare la “forza vendita” a utilizzare un’efficace “value proposition” coerente ai differenti processi di acquisto delle imprese clienti.

Focus

Sviluppo di quanto precedentemente appreso in termini di “value selling” così da realizzarne il valore non solo per se stessi, ma anche, e soprattutto, per il cliente.
Questo ha permesso di strutturare una modalità per la formazione della forza vendita in “real time“.

Nei 3 mesi successivi le vendite sono aumentate di circa il 15% e la qualità del “management coaching” del 19%.

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

Avete richieste su come “i vostri team leader possano influenzare a una maggiore efficacia i propri venditori“? contattateci

“Change Management” o “change leadership”?

“Change Management” e “change leadership” . . . questi termini non sono intercambiabili. 

Nel change management l’obiettivo è spesso quello di ridurre al minimo le distrazioni e gli impatti del cambiamento.

Change leadership è associata all cambiamento dei processi, rendendo tutto più veloce, più intelligente e più efficiente.

Cambiare la leadership sarà la grande sfida per il futuro, così come il fatto che quasi nessuno sia molto bravo in questo.